§ 4.5. Деятельность команд в организации: Определение команды. Команду можно охарактеризовать как определенного

§ 4.5. Деятельность команд в организации

§ 4.5. Деятельность команд в организации: Определение команды. Команду можно охарактеризовать как определенного

Определение команды. Команду можно охарактеризовать как определенного рода группу. Однако не любая группа является настоящей командой.

Семейные группы или группы друзей, собравшиеся вместе в результате сходства интересов или принадлежности к одному соци­альному сообществу или для удовлетворения широкого круга потреб­ностей, связанных с взаимной привязанностью, безопасностью, под­держкой, отданием почестей, группы типа комитетов, члены которых выражают интересы различных групп и собираются для обсуждения своих перспектив или иных интересующих их вопросов, нельзя назвать командами.

Команда — это группа людей, объединенных достижением общей цели, во многом соответствующей личным целям каждого.

Признаки команды. Команда характеризуется рядом признаков, основными из которых являются следующие:

· команда состоит из двух человек или более;

· члены команды в соответствии с отведенной им ролью участвуют и меру своей компетентности в совместном достижении поставленных целей;

· команда имеет свою индивидуальность, свое лицо, не совпадаю­щее с индивидуальными качествами ее членов;

· для команды характерны сложившиеся связи как внутри коман­ды, так и вне ее — с другими командами и группами;

· команда имеет ясную, упорядоченную и экономичную структуру, ориентированную на достижение поставленных целей и выполнение задач;

· команда периодически оценивает свою эффективность.

Большинство исследователей отмечают три ключевых признака команды: сотрудничество, разнообразие задач, ответственность за всю работу в целом и ее анализ.

Обычно цели, стоящие перед командой, не могут быть достигнуты отдельными ее членами в силу существующих ограничений по вре­мени и ресурсам, а также из-за невозможности овладеть одному члену команды всеми необходимыми знаниями и умениями.

Данное поло­жение наглядно подтверждают примеры спортивных команд и орке­стров.

Можно утверждать, что выполнять проекты, требующие глу­боких знаний, компетентности, предпочтительнее командой, что, кроме того, позволяет распределить задачи между ее членами, а сле­довательно, решить задачу в установленные жесткие сроки.

Различие между командой и группой. Командная работа наиболее полезна при освоении новых видов деятельности, как в оплачиваемой, так и неоплачиваемой сферах; при решении незнако­мых, неопределенных проблем, когда возникают элементы риска вследствие выбора и предпочтений тех, кто принимает решение.

Так, создаются команды менеджеров для урегулирования последствий просчетов, допущенных в управлении и при приобретении новых компаний.

В общественных организациях, где деятельность не опла­чивается и где деньги не могут быть стимулом, привлекательность работы в команде состоит в возможности личных контактов и вза­имного обучения; кроме того, люди обычно привязываются к тому, что сами создают.

Члены группы, напротив, в гораздо меньшей степени ориенти­рованы на внешние задачи. Зачастую рост и развитие группы — ее самоцель, процесс оказывается важнее результата.

Многие группы имеют достаточно подвижную, менее формализованную, чем у команд, структуру, а достаточной основой для эффективной кооперации и ус­тановления нормальных взаимоотношений является получение опре­деленного и согласованного результата.

Очевидно, что команды и группы — частично совпадающие социальные образования и между ними нет непреодолимой разницы.

И команда, и группа могут заниматься развитием своих членов или организации, управлять процессами изменений.

Но в одних случаях целесообразно уделять более пристальное внимание процессам строительства команды, а в других ограничиваться привычной работой в группах или, что еще проще, работой «одиночек».

Из общих соображений ясно, что чем неопределеннее задача, тем нужнее командный подход, особенно в случаях, когда необходимо удовлетворить различные ожидания заинтересованных сторон, на­пример при принятии правительственных решений или при разра­ботке технологической и инновационной политики, когда, выбор между альтернативными вариантами развития осуществляется на ос­нове детального изучения данных. В подобных ситуациях фактов не всегда бывает достаточно для определения окончательного варианта политического решения или стратегии инновации, поддержки и раз­вития, поэтому при принятии решения учитываются мнения и личное видение участвующих сторон. Если экспертиза не позволяет прийти к удовлетворительному решению проблем, то компромиссы между альтернативными перспективами и законными интересами сторон могут быть найдены в результате командной работы.

Ниже суммированы внутренние и внешние факторы, влияющие на выбор варианта работы — в команде или группе.

Предпочтительнее работа в одиночку или в группеПредпочтительнее работа в команде
При решении простых задач или «головоломок»При решении сложных задач или «проблем»
При удовлетворительной кооперацииПри условии, что для решения необходим консенсус
При ограниченном разнообразии мненийПри неопределенности и множественности вариантов решения
При условии срочного решения задачиПри необходимости высокой самоотдачи
При достаточности узкого диапазона компетентностиПри необходимости широкого диапазона компетентности
При наличии неустранимого конфликта интересов участниковПри возможности реализации целей членов команды
При условии, что организация предпочитает работу с частными лицамиПри условии, что организация предпочитает результаты командной работы для разработки перспективной стратегии
При необходимости оптимального результатаПри необходимости разностороннего подхода (однако при этом следует помнить о групповом мышлении)

Недостатком командного подхода является то, что команды могут выработать устраивающие всех решения проблемы, а не оптимальные варианты.

Причины этого заложены в самом подходе — решение про­блемы находится в процессе группового обсуждения, естественно, стре­мящегося к усредненной точке зрения и исключению крайних вариан­тов решения, в том числе, возможно, и оптимальных.

Результат опре­деляется тем, насколько команда прогрессивна по составу, нормам и ценностным ориентациям. Команда, в которой культивируется дух изобретательства и оригинальности, в силу своего поведения стремит­ся к новаторскому коллективному решению.

Командная работа может оказаться неприемлемой в тех случаях, когда требуется найти решение в сжатые сроки.

На выработку решения командой требуется больше времени, чем на принятие решения отдель­ным лицом, так как в команде предполагаются взаимные контакты и нахождение консенсуса по принимаемому решению.

Теперь уже при­знано, что поддерживаемое в японских компаниях стимулирование коллективной ответственности за принятие решения, на первых порах способствовавшее их успеху в бизнесе, может привести к существенно­му замедлению производственного процесса.

ВОПРОСЫ АЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Чем отличаются социальные группы от других видов социальных общностей? В чем состоит отличие групп в организации от других социальных групп?

2. Какая группа в организации может считаться эффективной и благополучной? Перечислите основные признаки такой группы.

3. Чем отличаются решения, принимаемые в группах, от решений, принимаемых отдельными членами организации?

4. Начиная работу в организации, индивид попадает в определенную социальную группу, где действуют свои правила и нормы поведения. Соблюдение каких основных правил может позволить индивиду идентифицировать себя с группой? Какие санкции может применять группа по отношению к индивиду, отклоняющемуся от групповых норм?

5. Одновременное членство индивидов в разных рабочих группах часто позволяет в значительной степени повысить степень межгрупповой интеграции в организациях. Как осуществляется на практике такое членство? Какое конкретное воздействие оно оказы­вает на совместную деятельность членов организации?

6. Индивид, принятый на работу в организацию, направляется в отдел (т.е. в фор­мальную группу). При этом он включается в систему статусов и ролей дайной организа­ции. Каковы основные признаки формальных статусов и ролей?

7. У руководителей есть устойчивое мнение, согласно которому неформальные груп­пы непредсказуемы и слабоуправляемы. Тем не менее они существуют во всех без исклю­чения организациях. В чем причина необходимости существования неформальных групп?

8. В организации существует неформальная группа руководителей, которые часто встречаются в нерабочее время. Группа способна принимать совместные решения в от­ношении деятельности организации, т.е. выступать как коалиция. Какая стадия развития неформальной группы предшествует совместным согласованным действиям ее членов в отношении принятия важных для организации решений?

9. Каким может быть лидер в неформальной группе? Как можно определить такого лидера и возможности его воздействия на принятие согласованных групповых решений?

10. Одной из важнейших характеристик группы в организации является сплочен­ность. Какое влияние оказывает сплоченность группы на достижение групповых целей? Какие факторы решающим образом сказываются на сплоченности социальных групп в организации?

11. Наличие жестко закрепленных за работниками ролей и групповых норм обуслов­ливает наличие специфической групповой культуры. Как называется такая культура?

12. Ролевые конфликты носят личностный характер, они трудно распознаются и чрезвычайно вредны для организации. В чем выражается наличие ролевых конфликтов в организации?

13. Основой матричной структуры организации является формирование команд. Чем отличается команда от социальной группы в организации? Каковы основные при­знаки команды?

14. В рекламном агентстве необходимо разработать рекламную кампанию. Целесо­образно ли в сложившейся ситуации создавать команду? По какому принципу должна создаваться команда для выполнения данной работы?

15. В агентстве по продаже мебели возникла ситуация, требующая срочного разре­шения. Нужно ли в данном случае создавать команду? Объясните свой ответ.

Источник: https://studfile.net/preview/6149121/page:6/

Командная работа. Основы теории и практики

§ 4.5. Деятельность команд в организации: Определение команды. Команду можно охарактеризовать как определенного
Карякин Александр Михайлович д.э.н., профессор, декан факультета экономики и управления Ивановского государственного энергетического университета,
karyakin@economic.ispu.ru Оглавление

2.1. Классификациярабочих команд

Особенностью сегодняшнего положения дел в теории рабочих командявляется практическая направленность большинства научных работ.Этот факт, свидетельствуя о большой популярности рабочих команд,имеет и свою негативную сторону. Отсутствие интегрированноготеоретического подхода порождает целый ряд проблем.

Во-первых,разнообразие определений, характеристик, подходов и методовформирования команд зачастую вводит в заблуждение людей, начинающихработу в этом направлении, как практиков, так и теоретиков.

Во-вторых, применение в узкой практической интерпретации методов иподходов, справедливых для одного предприятия, далеко не всегдаподходит для других, о чем, в частности, свидетельствует появлениебольшого количества работ, посвященных анализу неудач применениярабочих команд на практике.

В-третьих, перенесение идеологиирабочих команд на другую сферу применения или на иную культурнуюпочву невозможно без изучения интегрированного представления теориии практики рабочих команд.

Теоретики и практики менеджмента и, в частности, специалисты вобласти рабочих команд по-разному подходят к вопросу определениятипов команд. Как правило, классификация команд проводится вконтексте рассматриваемых вопросов, либо увязывается с результатамиисследований некоторой узкой сферы деятельности.

Сами термины «команда», «рабочая команда», «командная работа» по-разному трактуются исследователями. Так, например, по определениюМ.

Армстронга: «Команда – это небольшое число людей совзаимодополняющими навыками, людей, которые собраны для совместногорешения задач в целях повышения производительности и в соответствиис подходами, посредством которых они поддерживают взаимнуюответственность» [4]. Тогда как И. Салас, Р.

Берд и С. Таненбаум в[72] называют командой небольшое количество человек (чащевсего 5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общиеподходы к реализации совместной деятельности и взаимоопределяютпринадлежность свою и партнеров к данной группе.

Кроме того, ониуказывают, что члены команды имеют взаимодополняющие навыки,принимают на себя ответственность за конечные результаты, способныисполнять любые внутригрупповые роли.

Базаров  Т.Ю., Рыбкин  И.В., Пыркова  Т.С. в [6] дают следующуюразвернутую характеристику команд: «Для этого типа групп характернооткрытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации.Деятельность ориентирована на решение задач, цели сменяются по меренеобходимости.

Основное внимание уделяется достижению конкретныхрезультатов: подходящие сотрудники и соответствующие ресурсыобъединяются ради максимально быстрого и качественного выполнениязадачи, сроки и этапы ее решения постоянно контролируются.

Отношения между сотрудниками строятся на принципахвзаимозависимости. Лидерство основывается на содействии контактам исотрудничеству. Руководство действует как катализатор групповоговзаимодействия и сотрудничества.

Эффективность деятельности группыопределяется индивидуальной успешностью в сочетании с возможностьюобъединить личные цели сотрудников со стратегическими целямиорганизации».

В работе Дж.Г. и Дж.Т. Бойеттов  приведено следующее определение:«Рабочие команды проектируют, производят и поставляют какой-либопродукт или предоставляют какую-либо услугу внешним или внутреннимпотребителям.

Такие команды в большинстве организаций состоят изрядовых сотрудников, занимающихся исследованиями, производствомпродукта, продажами, обслуживанием потребителей и выполнениембольшей части работ, повышающих ценность продукта.

Этопроизводственные команды, команды по разработке новых продуктов ипредложений, консультативные команды, команды продаж и обслуживанияи т.д. В производственной среде такая команда может состоять изгрупп рабочих, имеющих по несколько профессий, что позволяет имвыполнять все операции, необходимые для выпуска определенногопродукта.

В секторе услуг, например в страховом деле, рабочаякоманда может включать специалистов по обработке требований овыплате страховых сумм, представителей обслуживания клиентов истраховщиков, работающих в определенном географическом регионе».

В. Михеев в своей работе, посвященной проектным группам, выделяеткоманду проекта и управленческую команду (табл.2.1.1) [32].

Таблица 2.1.1 Примеры классификации команд4

№ п/п Назначение команды работы Вид команды Форма и время существования
1. Реинжиниринг Управление процессами глубоких преобразований (фактическоесоздание “новой” компании) КП Временная
2. Развитие продуктов и процессов Управление развитием новых продуктов и организационнымразвитием компании УК Постоянная
3. Антикризисное управление Выведение компании из кризисной ситуации КП Временная
4. Обеспечение производственной деятельности Управление и исполнение производственной работы УК Постоянная
5. Решение проблем, содействие и помощь Оценка и разрешение организационных и возникающих проблем КП Временная
6. Бэнчмаркетинг Маркетинг деятельности аналогичных предприятий и выработкастратегии на достижение лучших результатов УК Постоянная
7. Управление проектом внедрения Проектирование и введение в действие нового оборудования(технологий) КП Временная
1 2 3 4 5
8. Группа качества Внедрение и осуществление всеобщего управления качеством УК Постоянная
9. Инновации Проектирование, разработка и реализация новых идей иинициатив в организации КП Временная
10. Аудит и контроллинг Оценка эффективности организации и процессов УК Постоянная
11. Развитие нового бизнеса Проектирование, формирование и развитие нового длякомпании рискованного бизнеса КП Временная
12. Управление текущей деятельностью Принятие и осуществление управленческих решений высокогоуровня УК Постоянная

Также различными авторами выделяются интра- и кросс-функциональныекоманды, команды для решения актуальных проблем, автономные,проектные, оперативные, предпринимательские, производственныекоманды, команды улучшения качества, менеджерские команды,самостоятельные творческие группы и т.п. Соответственно, это ведетк различной интерпретации характеристик и особенностей рабочихкоманд. При этом иногда различные наименования команд соответствуютидентичным командам, например crossfunctional и task forc.

В качестве основных критериев классификации рабочих командпредлагается использовать следующие:

  1. членство: какие категории сотрудников организации входят всостав рабочей команды;
  2. цели и функции: какие цели и задачи ставятся перед рабочейкомандой; какие функции выполняет команда;
  3. жизненный цикл: какова продолжительность периода временисуществования рабочей команды;
  4. управление: каким образом осуществляется руководство рабочейкомандой;
  5. взаимодействие: какие формы отношений используются в процессефункционирования рабочей команды;
  6. методы: какими способами и средствами пользуются команды длядостижения поставленных целей.

В соответствии с приведенными критериями можно выделить десятьтипов команд:

  • Интрафункциональные команды: информация и функции разделены междучленами команды; структура и состав варьируются при измененииобласти приложения.
  • Оперативные команды: временное объединение специалистовразличного профиля для решения актуальных проблем и выработкирекомендаций; периодические кратковременные встречи (1-2 часа внеделю); практическая деятельность не входит в компетенцию команды.
  • Кроссфункциональные команды: фокусируются на совершенствованиинекоторого процесса; обычно привлекаются специалисты из различныхподразделений организации; часто такие команды трансформируются всамоуправляемые или самонаправляемые команды.
  • Предпринимательские команды: специализируются на наблюдении запроцессом производства специфического продукта или сегментомклиентов, поддержании и совершенствовании системы, ориентированнойна потребителя.
  • Исполнительные команды менеджеров: создаются для выработкистратегических решений и руководства; лидером команды, как правило,является первое лицо организации.
  • Координационные команды менеджеров: создаются в условиях сетевойорганизации для выработки стратегических решений и координациирабочих команд нижнего уровня.
  • Самоуправляемые команды: имеют большие права, полномочия иответственность по вопросам, не связанным с функциями постановкицелей и планирования; внешние контакты обеспечиваются менеджерамиили другими подразделениями.
  • Самонаправляемые команды в производстве и сервисе: обеспечиваютпроизводственный процесс или сервисные функции.
  • Самонаправляемые команды в интеллектуальной сфере: команды,связанные с разработкой новых изделий, процессов, технологий.
  • Виртуальные команды: интеллектуальные команды, контактирующиепосредством компьютерных сетей.

В табл. 2.1.2 приведены характеристики различных типов команд всоответствии с указанными выше критериями классификации.

Таблица 2.1.2
Виды команд и их характеристики

КритерииИнтрафункциональныеОперативные
123
ЧленствоСотрудники различной квалификации, включаемые в командув соответствии с поставленной задачей. Единое рабочеепространство с выделением отдельных рабочих местСпециалисты различного профиля, сотрудники различныхподразделений организации. Работают на своих рабочихместах, собираются один раз в неделю на 1-2 часа
Цели и функцииРеализация производственного процесса. Разделениефункций между членами команды в соответствии сквалификациейРешение актуальных проблем и выработка рекомендаций посовершенствованию конкретных процессов
Жизненный   циклРеорганизуются при необходимости перестроитьпроизводственный процессРасформировываются после выработки рекомендаций
УправлениеФункции управления в компетенции менеджеров нижнего исреднего уровнейРавноправное участие в совещаниях. Окончательноерешение в компетенции менеджмента
ВзаимодействиеКоординируются супервайзерами и менеджерамиВзаимодействуют в период проведения совещаний
МетодыОпределяются квалификационными характеристикамиМозговой штурм и другие методы принятия решений
КритерииКроссфункциональныеПредпринимательские
123
ЧленствоСпециалисты различного профиля, сотрудники различныхподразделений организации. Общее рабочее пространствоСотрудники различных подразделений организации(менеджмент, отделы сбыта и снабжения, контроля качества,маркетинга). Совещания 2-3 раза в неделю по 1-2 часа
Цели и функцииРазработка или совершенствование производственногопроцессаНаблюдение за процессом производства специфическогопродукта или сегментом клиентов; поддержание исовершенствование системы, ориентированной на потребителя.Часто реализуют функции маркетинга и т.п
Жизненный   циклЧасто после предложенных преобразований реорганизуютсяв постоянно действующие команды без ограничения срокадеятельностиПостоянно действующие команды
УправлениеНа этапе разработки или совершенствования процессаокончательное решение в компетенции менеджеров, послереорганизации – самоуправлениеРавноправное участие в совещаниях. Принятие решений споследующим утверждением менеджерами
ВзаимодействиеПостоянный взаимный контактВзаимодействуют в период проведения совещаний
МетодыСтандартизация, системный анализ, статистическиеметоды, методы измерения, методы коммуникации, обучения ивовлеченияМетоды принятия решений, исследования рынка, управлениякачеством, планирования, контроля
КритерииИсполнительные команды менеджеровКоординационные команды менеджеров
123
ЧленствоПервое лицо в организации (заместитель) и менеджерывысшего уровня руководстваМенеджеры верхнего и среднего уровней руководства
Цели и функцииРазработка стратегических направлений, руководствочастью организацииРазработка стратегических направлений, координация иподдержка команд нижнего уровня
Жизненный   циклПостоянно действующие командыПостоянно действующие команды
УправлениеПринятие окончательного решения за первым лицом ворганизации (заместителем)Равноправное участие в совещаниях и принятиерешений
ВзаимодействиеВзаимодействие в ходе регулярных совещаний и встречВзаимодействуют в ходе регулярных совещаний ивстреч
МетодыАнализ результатов и данных, методы стратегическогопланирования, системный анализ, методы принятия решений,методы контроляАнализ результатов и данных, методы стратегическогопланирования, системный анализ, методы принятиярешений
КритерииСамоуправляемыекомандыСамонаправляемыекоманды в производстве и сервисе
123
ЧленствоСотрудники разносторонней квалификацииСотрудники разносторонней квалификации
ФункцииРеализация производственного процессаКонтроль качества, принятие решений по реорганизациипроцесса, административные функцииПостановка целей команды. Организация и реализацияпроцесса. Контроль качества, контакты с поставщиками ипотребителями, принятие решений по реорганизации процесса,административные функции, выработка стратегии развития
Жизненный   циклПостоянно действующие командыПостоянно действующие команды
УправлениеСамоуправление, ротация лидера. Стратегия развития иконтакты с поставщиками и потребителями остаются подконтролем менеджеров и других подразделенийорганизацииСамоуправление, ротация лидера. Стратегия развития иконтакты с поставщиками и потребителями находятся подконтролем команды
ВзаимодействиеПостоянный взаимный контакт, в том числе в ходесовещанийПостоянный взаимный контакт, в том числе в ходесовещаний
МетодыМетоды планирования производства, контроля качества,измерения результатов, стандартизации, принятия решений,коммуникацииМетоды исследования рынка и потребителей, планированияпроизводства, контроля удовлетворения потребителя,контроля качества, измерения результатов, стандартизации,принятия решений, коммуникации
КритерииСамонаправляемыекоманды в интеллектуальной сфереВиртуальные команды
123
ЧленствоВысококвалифицированные сотрудники разностороннейквалификацииВысококвалифицированные сотрудники разностороннейквалификации
ФункцииПостановка целей команды. Разработка новых изделий,процессов, технологий. Контакты с поставщиками ипотребителями, принятие проектных решений,административные функции, выработка стратегии развитияПостановка целей команды. Разработка новых изделий,процессов, технологий. Принятие проектных решений,выработка стратегии развития, часть административныхфункций
Жизненный   циклПостоянно действующие командыПостоянно действующие команды
УправлениеСамоуправление, ротация лидераСамоуправление, ротация лидера. Часть административныхфункций и контактов с внешней средой у менеджера(координатор)
ВзаимодействиеПостоянный взаимный контакт, в том числе в ходесовещанийПостоянный взаимный контакт посредством компьютерныхсетей
МетодыМетоды исследования рынка и потребителей, планированиявыполнения проекта, контроля качества, измерениярезультатов, стандартизации, принятия решений,коммуникацииПланирования выполнения проекта, контроля качества,измерения результатов, стандартизации, принятия решений,коммуникации

Несомненно, что многие команды на практике будут иметьхарактеристики, присущие различным типам команд.

Так, например,сегодня практически все интеллектуальные команды в США используюткомпьютерные сети, многие самонаправляемые команды в производстве исервисе для достижения поставленных целей решают задачи,свойственные интеллектуальным командам.

Но в этом случае происходити взаимопроникновение других характеристик. Поэтому приведеннаяклассификация может помочь в процессе проектирования и развитиякоманды.

Наибольший интерес в плане сравнения различных рабочих командпредставляют такие характеристики, как «делегирование на уровенькоманд исполнителей функций управления» и «знания и умения». Таккак именно эти характеристики определяют процесс формирования иразвития рабочей команды в условиях применения динамической сетевойструктуры управления. На рис. 2.1.

1 представлена, матрица«Делегирование функций управления – знания и умения» и месторазличных типов рабочих команд исполнителей в данной матрице. Воснову ориентации команд в матрице положен принцип достаточности.

То есть рабочая команда может быть отнесена к определенному типупри выполнении требований соответствия уровням делегированияфункций управления и знаний и умений. 

В матрице отсутствуют виртуальные команды, так как этот тип командобладает рядом специфических особенностей, которые будутрассмотрены в следующих разделах, и не может быть однозначноориентирован на матрице.

На основе предложенной матрицы можнопланировать процесс развития команд до уровня самонаправляемыхрабочих команд.

Этот процесс может быть осуществлен посредствомреализации параллельно опережающего образовательного процесса иделегирования отдельных функций управления.

Далее рассмотрим более подробно особенности самонаправляемыхрабочих команд, так как именно самонаправляемые рабочие команды,обладая наибольшей степенью самостоятельности, позволяют перейти кформированию динамической сетевой структуры управления ворганизации.

Рис. 2.1.1. Матрица «Делегирование функций          управления – знания и умения»5, 6

Сноски

Источник: https://www.cfin.ru/management/people/teamwork/04.shtml

Этапы командообразования и методы формирования команд

§ 4.5. Деятельность команд в организации: Определение команды. Команду можно охарактеризовать как определенного

  • Вид работы:
    Реферат
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский , Формат файла: MS Word 14,41 kb

Тахир Юсупович Базаров, МГУ им. М.В.
Ломоносова

Из-за блестящего марева на берег выползало черное нечто… Но вот непонятное существо выбралось из-за миражной дымки, и сразу стало ясно, что чернота на сей раз не только от тени, но еще от одежды. Существо оказалось отрядом мальчиков, шагавших в ногу в две шеренги и странно,

дико одетых.

У. Голдинг. Повелитель мух

Под командообразованием в данном случае понимается ее развитие из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в

рабочую группу с субкультурой «команда».

Можно выделить четыре этапа развития команды. 1-й и
2-й этапы:

1-й и 2-й этапы: адаптация, группирование и кооперация

С точки зрения деловой активности первый этап — адаптация характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. Происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи.

Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга, и поиск взаимоприемлемого поведения в группе.

Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы

и не уверены друг в друге.

Второй этап — группирование и кооперация — характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам.

Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности.

Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интергрупповые нормы.

Однако отдельные подгруппы быстро понимают невозможность эффективного решения задачи без коммуникации и взаимодействия с другими подгруппами, что приводит к формированию схем общения и интергрупповых норм, общих для группы в целом. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством

«мы».

3-й и 4-й этапы: нормирование деятельности и
функционирование

На третьем этапе разрабатываются принципы группового взаимодействия и нормируется либо область внутригрупповой коммуникации, либо область коллективной деятельности.

Характерная черта развития группы на этой стадии — отсутствие интергрупповой активности.

Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны

замкнутость на своих целях, эгоизм.

С точки зрения деловой активности четвертый этап можно рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача.

Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и

психологическим единством, характерными для командной субкультуры.

Траектории развития групп

Как отмечалось, любая группа проходит в своем развитии
ряд стадий, но последовательность этих стадий зависит от субкультуры группы.

1. Группа с субкультурой «клика». Для членов этой группы основную роль играют эмоциональные отношения между ними, благоприятный психологический климат в группе, а уже затем успешное решение задачи.

Исходя из этого можно говорить о приоритете развития эмоциональной сферы; на материале которой и разворачиваются стадии адаптации, группирования и нормирования. К предметной деятельности группа переходит только тогда, когда оказывается перед «жизненной» необходимостью погружения в предметную, инструментальную компоненту деятельности.

Пока члены группы не поймут, что их группа сложилась, что в ней

уютно и приятно находиться, она не перейдет к решению поставленных задач.

2. Группа с субкультурой «комбинат». Для членов этой группы прежде всего необходима определенность поставленных задач, а также своего места в решении данной задачи. Если, этого не происходит, члены группы из-за неопределенности начинают испытывать дискомфорт и тревогу.

Поэтому группа сразу после адаптации к поставленной задаче переходит к нормированию деятельности, которую проводит, как правило, наиболее компетентный член группы, владеющий технологией осуществления деятельности. Нормирование деятельности также может задаваться извне (заказчик, руководитель и т. п.).

Нормирования в области коммуникативных отношений и сферы социоэмоциональных контактов, как правило, не происходит. Стадия характеризуется четкостью и понятностью правил и норм деятельности, которые жестко вменяются членам группы и выполнение которых строго контролируется.

При строгости нормообразования группа довольно быстро проходит эту фазу и переходит к функционированию.

После создания правил инструментальной сферы группа может переходить к стадии функционирования, и, лишь там, столкнувшись с проблемами коммуникации, при возникновении конфликтов вернется к «проработке» эмоциональной сферы. При этом ценность эмоциональной

сферы у «комбината» существенно ниже, чем у «клики».

3. Группа с субкультурой «кружок». После стадии адаптации к задаче каждый член группы определяет сам свое место в технологии ее решения, тот инструментарий, который может оказаться необходимым и переходит к самостоятельному выполнению своей подзадачи, т. е. группа переходит к стадии функционирования.

При этом выполнение подзадач сочетается с нормированием деятельности внутри группы. Каждый очерчивает рамки своей компетентности, происходит нормирование взаимодействия специалистов. Нормы не могут быть вменены, как в «комбинате», они согласуются в группе.

Только после налаживания инструментальной сферы группа переходит к налаживанию эмоциональной сферы. При этом ценность эмоциональной сферы в «кружке» ниже, чем в «клике».

Стадию кооперации (мы-группа) «кружок» достигает позднее, чем «комбинат», и тем более позднее, чем «клика», в связи с превалирующей ценностью индивидуального над

коллективным.

4. Группа с субкультурой команда. Развиваясь, группа последовательно сменяет эмоциональную и инструментальную сферы: адаптация — группирование — нормирование — кооперация — функционирование.

Подобное развитие позволяет группе включить в свою субкультуру элементы «клики», «комбината», «кружка», при этом не останавливаясь не на одной из них.

Существенным для формирования команды является процесс взаимодействия с другими группами в рамках реальной деятельности, без включения группы в решение практических задач невозможно

достижения ею типа «команда».

Эффективность команды

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде.

Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач.

Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют

ее характеристику.

Эффективной можно назвать такую команду, в которой

• неформальная и открытая атмосфера;

• задача хорошо понята и принимается;

• члены группы прислушиваются друг к другу;

• в обсуждении принципиальных вопросов участвуют все
члены группы;

• в ходе обсуждения поощряется как высказывание идей,
так и выражение чувств;

• конфликты и разногласия между членами группы
центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;

• группа осознает, что делает, решение основывается на
согласии, а не на ании большинства.

При удовлетворении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов[1]

.

Предложена интегративная модель процесса формирования команд, которая включает описание характеристик задачи, рабочей структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик, командных процессов, процессов формирования команд, изменений в команде, командной деятельности, индивидуальных изменений[2] . Показатели модели на входе (зависимые) включают индивидуальные и командные характеристики (в том числе физические и финансовые ресурсы), характеристики задачи, над которыми команда работает, и

способ структурирования работы.

Под внутренним процессом в модели понимается то, как члены команды взаимодействуют между собой. Сюда относятся командные коммуникации, процессы координации, принятия решений, а также собственно

процесс перехода зависимых компонентов в характеристики результата.

Непосредственные результаты на выходе — количество и качество произведенной продукции и осуществленных услуг как показателей командной деятельности.

Существуют также и другие результаты, к которым могут быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные изменения (например, приобретение новых знаний, умений, навыков), которые в

свою очередь могут влиять на улучшение командной деятельности.

Методы формирования команд

Формирование команды — один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов

формирования команд:

1) индивидуальное консультирование, т. е. управление
трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации;

2) непосредственно формирование команды — активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную

функцию в команде);

3) построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды.

В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фасилитировать организационную эффективность и быть источником удовольствия или фрустрации для

индивидуумов.

Для проведения процесса формирования команды необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача консультанта — помочь группе понять

собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения.

Убедиться, что команда нуждается в определенной активности по формированию членам команды, руководству или консультантам

позволяют:

• неограниченное господство лидера;

• воюющие подгруппы;

• неравное участие и неэффективное использование
групповых ресурсов;

• жесткие или нефункциональные групповые нормы и
процедуры;

• наличие ригидных защитных позиций;

• отсутствие творчества при решении проблем;

• ограниченная коммуникация;

• разногласия и потенциальные конфликты.

Эти условия снижают способность команды работать
вместе по коллективному разрешению проблемных ситуаций.

Различают четыре основных подхода к формированию команды: 1) целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), 3) ролевой и 4) проблемно-ориентированный[3]

.

1. Целеполагающий подход (основанный на целях) — позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта.

Цели могут быть стратегическими по своей природе или установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также

как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

2. Межличностный подход (интерперсональный) — сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной

поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

3. Ролевой подход — проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате

изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

4. Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны — консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели.

процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи.

Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение

функционально-ролевой соотнесенности.

Можно выделить два типа команд: I) постоянные, «рабочие» команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных; 2) специфические — только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям,

задачам.

Как правило, формирование команд протекает по четырем
направлениям:

1) диагностика;

2) достижение или выполнение задачи;

3) командные взаимоотношения;

4) командные процессы формирования команды.

Выделяют также следующие стадии[4]
:

• вход в рабочую группу (сбор данных);

• диагностика групповых проблем;

• подготовка решений и составление плана действий
(активное планирование);

• выполнение плана действий (активный процесс);

• мониторинг и оценивание результатов.

Кратко рассмотрим способы реализации каждой стадии в
процессе формирования команд.

1/ Вход в рабочую группу. Цель — сбор данных и проведение диагностики: встреча консультанта с командой без руководства; участие и консультанта, и руководства в первой встрече; проведение руководством первой встречи по формированию команды без участия консультанта после получения

от него определенных инструкций.

Однако главная цель формирования команды — самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может

реализовываться не сразу, а в течение длительного времени.

Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер.

Если же оно (руководство) не осознает этого, то ситуация становится особенно трудной, пока члены команды не вступают в конфронтацию с ним.

Если эта проблема в процессе формирования команды не решается (или избегается), то сам процесс будет совершенно бесполезен,

поскольку главная проблема тщательно замалчивается.

Возможна и другая ситуация. Консультант четко определяет, готовы ли члены команды к конструктивному диалогу с их руководством.

Если команда не доверяет ему и боится карательных санкций за критические замечания в адрес администрации, то, естественно, необходима дополнительная работа — обсуждение сначала более безопасных для команды проблем, а затем — и острых.

Как только будет достигнут необходимый уровень

доверия, формальный руководитель может включиться в процесс.

2. Диагностика групповых проблем. Цель — обсуждение эффективности деятельности команды с целью определения следующих общих и специальных вопросов («Куда мы идем?» и «Как мы собираемся это делать?») и

выбора соответствующей формы, чтобы они могли быть проработаны.

В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и

общекомандного климата.

3. Подготовка решений и составление плана действий. Как правило, групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано для решения их

групповых проблем.

При четком определении проблемы решение вырабатывается
в ходе установления консенсуса и отбора одного или более способов выполнения.

4. Выполнение плана действий (активный процесс). Цель — достижение фактического результата через реализацию запланированной

деятельности, управление внутригрупповыми процессами.

Группа критикует свою эффективность, анализирует свой способ действия по осуществлению командной задачи и пытается выработать стратегию для улучшения своей деятельности. Общая задача таких встреч — ответ

на вопрос: «Как нам изменить себя, чтобы команда более эффективно функционировала?»

В активной стадии процесса формирования команды
выделяются четыре основные цели:

1) изменение набора целей или приоритетов;

2) анализ и распределение способа работы;

3) анализ норм, способа принятия решений,
коммуникаций;

4) определение взаимосвязей между людьми, выполняющими
работу.

Продолжительность таких встреч от одного до трех дней. Встречи должны проходить вне рабочего места.

Для ситуативной диагностики актуальных проблем консультант проводит интервью с лидером, а также с каждым членом группы перед встречей.

Консультант может задавать вопросы типа: «Что думают члены команды о групповом функционировании и какие существуют проблемы и

препятствия на пути повышения производительности команды?»

На основании полученной информации консультант готовит программу обучения с применением активных форм работы, направленную на осознание группой актуальной ситуации, возникающих проблем, возможных способов

их решения.

Такая совместная деятельность способствует
возникновению чувства «командности» — единства, связанности.

5.

Мониторинг и оценивание результатов. Завершающая стадия формирования команды — оцениваются результаты предыдущих стадий, разрешаются идентифицированные командные проблемы. Полученные данные

показывают, что неправильно, над чем надо работать.

Формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно — в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация

между всеми членами команды.

Резюме

1. Повышение эффективности управленческого труда
зависит от умения менеджера любого ранга создавать коллективный продукт труда.

2. Организационная культура является одной из составляющих командного менеджмента, поскольку он тесно связан с символическими

способами репрезентации управленческой деятельности.

3. Для повышения эффективности командных форм управления огромное значение приобретает изучение влияния ценностного аспекта

сосуществования членов управленческих групп на производительность организации.

4. В успешных управленческих группах выработка и принятие решений осуществляются непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить

границы пространства решения и дать в затруднительном случае необходимый совет.

5.

Командой называют небольшое количество человек (чаше всего 5—7, реже до 15—20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли);

имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе).

6. Командные формы управления реализуются в целях решения проблем и подготовки рекомендаций, непосредственного изготовления

чего-либо, а также управления процессом.

7. Среди факторов, влияющих на образование команды как организационной формы коллективного управления, необходимо особо отметить тип

совместной деятельности, особенности членов команды и тип лидера.

8. Под командообразованием понимается развитие группы из формальной управленческой структуры в контактную группу с особой

субкультурой.

9. В развитии команды можно идентифицировать 4 основных этапа: адаптация, группирование и кооперация, нормирование

деятельности и функционирование.

10. Существует три уровня реализации процесса формирования команд: индивидуальное консультирование, активное командное включение в планирование организационных изменений, построение межкомандных

взаимоотношений.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы
материалы с сайта http://www.i-u.ru/

[1] Wenlell F., Bell С. Organizational Development: Behavioral Science

Interventions for Organizational Improvement. — N.-Y., 1991.

[2] Tannenbaum S., Heard R., Salas E. Team Building and its Influence on Team Effectivness: an Examination of Conceptual and Empirical Developments/Issues, Theory, and Research in Industrial

Organizational Psychology. Elsevier Science Publishers, 1992.

[3] Beer M. Organization Change and

Development: A System View. Scott—Glenview: Foresman & Co, 1980.

[4]   Кillman К. Completely Intergrated Programm for Creating &

Maintaining Organizational Success. — N.-Y., 1989.

Этапы командообразования и методы формирования команд

Источник: https://rectorate.ru/2019/12/etapy-komandoobrazovaniia-i-metody-formirovaniia-komand/

Medic-studio
Добавить комментарий