1.2. Модели принятия решений о внедрении новых технологий в

7.2. Модели принятия решений

1.2. Модели принятия решений о внедрении новых технологий в

Моделирование решений в менеджменте

Смысл разработки моделей решения

Типы моделей управленческих решений

Процесс создания модели

Проблемы моделирования решений

Модели, используемые в менеджменте

Модели принятия решений

Эффективность в принятии решений необходима для выполнения управленческих функций. Рост эффективности решений означает повышение способности менеджеров принимать управленческие решения в исключительно сложных ситуациях.

Моделирование управленческих решений в процессе роста эффективности решений выполняет имеет решающее значение.

Применение различных моделей принятия решений, стараются позволяет менеджерам оценить, альтернативы решений и обеспечить баланс между целями различных подразделений и организации. 

 Моделирование решений в менеджменте

Моделирование решений в менеджменте осуществляется на основе принципов научного управления и принятия решений, системного анализа, теории систем и исследования операций. Научный метод управления основан на единстве последовательных действий менеджера:

1. Наблюдение. Заключается в сборе информации о проблеме и ситуации. В крупных организациях этот аспект научного анализа обычно выполняется специально подготовленными специалистами.

2. Выдвижение гипотезы. Позволяет исследователю выявить доступные альтернативы, определить их последствия в сложившейся ситуации и на основе этих наблюдений прогнозировать последствия развития ситуации. Цель заключается в установлении взаимосвязи между отдельными компонентами проблемы.

3. Проверка. Исследователь проверяет реалистичность своей гипотезы, наблюдая за результатами своего решения.

Моделирование необходимо в силу сложности управленческих проблем и трудностей экспериментирования в реальных ситуациях. Дальнейшее изучение будет посвящено концепции моделирования, разработке моделей, позволяющих принимать управленческие решения в ситуациях, которые отличаются от простой причинно‑следственной оценки альтернатив.

Модель – представление объекта, системы или идеи в форме, отличной от формы самого объекта, системы или идеи. Основной характеристикой модели является ее способность упрощать реальную ситуацию.

Поскольку ее форма менее сложна, а многочисленные данные, порой не имеющие прямого отношения к ситуации, намеренно игнорируются, модель повышает способность менеджера понять и решить возникшую перед ним проблему, используя собственный опыт и мнения специалистов.

 Смысл разработки моделей решения

Существует много причин, по которым возникает необходимость моделирования управленческих решений. Основными являются: природная сложность организационных ситуаций, возникающих в процессе деятельности людей; невозможность экспериментирования в реальной ситуации, даже когда это необходимо; ориентация менеджмента на будущее.

a)  Сложность ситуаций.Проблемы организаций многообразны и связаны с большим количеством переменных, активно влияющих на общий результат. Но ни один менеджер не может их учесть в полном объеме.

Несмотря на то, что за последние полвека наука управления ушла вперед в поиске эффективных решений реальных проблем, менеджмент отмечает нарастание сложности организационных проблем. Моделирование решений остается актуальным.

Менеджеры нуждаются в обоснованном ограничении исходных данных и упрощении реальной ситуации для принятия решений.

b)  Экспериментирование применяется для тестирования альтернативных решений проблемы, с целью определить, верным ли путем планирует идти менеджмент в решении проблемы.

Однако тестирование альтернатив не всегда возможно ввиду значительных расходов и масштабов эксперимента.  Необходимо учитывать обстоятельство, что экспериментировать невозможно и с тем, что еще не произошло, а возможно, не произойдет никогда.

Следовательно, менеджеры и хотели бы иметь дело с реальностью, наступает время, когда им приходится обратиться к воображению.

c)   Ориентация менеджмента на будущее является вполне приемлемым способом выбора альтернативы распределения ресурсов, последовательности своих действий, привлечения новых людей и ресурсов.

Для этого менеджеру следует опираться на разумные описания характера и надежности среды, в которой проявятся последствия его решений в будущем, и при этом учитывать неопределенность и непредсказуемость развития среды.

Модели науки управления в нарастающей организационной сложности, ограниченности возможности эксперимента и необходимости ориентации менеджера на будущее состояние среды, становятся одним из важнейших инструментов, позволяющим решать различные проблем, связанные с принятием решений в сложных ситуациях.

 Типы моделей управленческих решений

Физическая модель используется, когда исследуемый объект или система описывается в увеличенном или уменьшенном виде (схема организации, процесса закупок, производства и продаж).

Характеристикой физической модели является то, что в определенном смысле она выглядит символически, как моделируемый с ее помощью объект.

Физическая модель позволяет визуально представить, как будет выглядеть реальный объект (предприятие, процесс), позволит ли его объем разместить все виды оборудования, решить проблемы движения запасов, людей и т.д.

Аналоговая модель представляет исследуемый объект в виде аналога, похожего на реальный объект. Пример аналоговой модели – организационная схема предприятия, представляющая визуально порядок и формальную взаимозависимость между отдельными людьми, видами деятельности и подразделениями. Это простой и эффективный способ отображения сложных взаимосвязей в крупной организации.

Математическая модель может быть использована для описания свойств или характеристик объекта либо события применяя специальные символы. Чаще всего для принятия управленческих решений используются именно математические модели.

 Процесс создания модели

Создание модели выполняется в соответствии с основными этапами постановки задач, построения модели, ее проверки, применения и обновления.

Постановка задачи – первый и важнейший этап создания модели. Чтобы найти приемлемое решение задачи, надо понимать, в чем она состоит. Однако то, что менеджер знает о наличии и содержании проблемы, еще не означает, что она идентифицирована верно. Менеджеру необходимо уметь отличить симптомы от причин.

Построение модели – следующий этап, когда разработчик модели должен определить ее основную цель, т. е. какие данные надо будет получить с ее помощью, чтобы более эффективно решить проблему; определить, какая информация потребуется для построения модели, отвечающей исходным требованиям.

Довольно часто необходимую информацию приходится получать из разных источников. Кроме того, при построении модели, необходимо учесть затраты на нее и реакцию людей.

Ясно, что модель, которая обойдется дороже, чем проблема, которая будет с ее помощью решаться, не станет вкладом в достижение организацией ее целей; а излишне сложная модель может быть воспринята ее потенциальными пользователями, как угроза, и отвергнута ими. Эти возможные проблемы признаются школой научной организации управления.

Проверка модели – определение, в какой степени она соответствует реальной действительности. Необходимо установить, учтены ли при ее разработке все компоненты реальной ситуации.

Понятно, что чем точнее модель отображает реальный мир, тем выше ее потенциал как инструмента, повышающего эффективность принятия управленческих решений, но лишь при условии, что она не слишком сложна в использовании.

Необходимо определить, насколько информация, полученная с ее помощью, помогает менеджерам справиться с проблемой. Хороший способ проверить модель – применить ее к прошлой ситуации.

Если модель точная, то, использовав в ней реальные исходные данные, аналитик получит фактические результаты, которые в прошлом привели к проблеме.

Так можно определить, могла бы информация, полученная благодаря модели, если бы она имелась в прошлом, помочь организации предотвратить проблемы.

Применение модели – означает, чтони одну модель в науке управления нельзя считать успешно завершенной, пока она не применена на практике. Звучит, как очевидная истина, но зачастую это становится самым проблемным моментом процесса построения модели.

Зачастую менеджеры редко используют модели для принятия решений, так как просто не понимают их.Если модель разрабатывается специалистом, то к ее разработке необходимо привлекать менеджеров, для которых она предназначена. Кроме того, следует учить менеджеров использовать модели.

Обновление модели – означает, чтона практике, модель наверняка необходимо будет модифицировать, так как способы получения данных меняются, данных может быть избыток или недостаток, в результате изменения целей организации изменяются и критерии принятия решений. Изменения во внешней среде, например, появление новых потребителей, поставщиков или технологии, также могут отменить допущения и исходную информацию, на которых изначально базировалась модель.

 Проблемы моделирования управленческих решений

Эффективность управленческих моделей снижается под влиянием ряда потенциальных проблем, среди которых наиболее частыми являются некорректные исходные предпосылки, ограниченная информация, отсутствие понимания полученных данных, значительные затраты.

Некорректные исходные предпосылки – вероятность того, что такое допущение будет точным, достаточно высока. Но многие предпосылки оценке не поддаются и объективно проверить их достоверность невозможно. Поскольку модель базируется на предпосылках, ее точность будет зависеть, в том числе, от точности оценки самих предпосылок.

Ограниченная информация. Важнейшая причина недостоверности исходной информации заключается в ограничениях, возникающих при получении информации, которые негативно влияют как на создание, так и на применение моделей. Точность любой модели зависит от точности исходной информации о проблеме.

Разработчик модели часто не может получить всю необходимую информацию по всем факторам. Кроме того, изменчивость среды предполагает, что информацию надо будет постоянно обновлять. Это может оказаться, либо невозможным, либо просто нецелесообразным.

Иногда создатель модели игнорирует важные аспекты проблемы из‑за того, что они не подлежат оценке.

Труднее всего создавать модели в условиях неопределенности. Если необходимая информация неопределенна и объективно ее получить трудно, менеджеру, возможно, стоит положиться на свой опыт, интуицию, мнение других людей и здравый смысл.

Отсутствие понимания полученных данных и недостаточные знания менеджеров в этой области. В результате этот факт становится главной причиной отказа от использования моделей для принятия решений.

Поэтому разработчики количественных методов анализа должны уделять больше времени обучению менеджеров.

Этот фактор является одним из важнейших в достижении эффективности планирования и контролирования деятельности организации.

Модели, используемые в менеджменте

Теория игр– метод моделирования для оценки влияния того или иного решения менеджеров организации на конкурентов.Теория игр применяется для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, стимулирование сбыта, новые сервисные предложения и вывод новых продуктов.

Теория игр используется реже других моделей. Точно спрогнозировать, как конкуренты отреагируют на ту или иную стратегию и тактику поведения менеджмента и организации, невозможно.

Но эта методика полезна при определении важнейших факторов, которые необходимо учитывать, принимая решения в условиях конкурентной борьбы.

Эта информация позволяет менеджерам определить дополнительные переменные величины или факторы, способные повлиять на ситуацию, и благодаря этому повысить эффективность своих решений.

Модель массового обслуживания, используется для определения оптимального числа каналов обслуживания с учетом спроса. Применяются авиакомпаниями для резервирования билетов и получения информации; при распределении данных для компьютерной обработки и т. д.

Очень важная задача организации – сбалансировать затраты на дополнительные каналы обслуживания (больше кассиров, больше клерков, принимающих заказы на билеты, и т. д.

) и потери вследствие снижения уровня обслуживания по отношению к оптимальному (уход клиентов в другой банк или в другую авиакомпанию по причине задержек в обслуживании).

Основная причина неспособности сервисных каналов соответствовать спросу заключается в быстром варьировании частоты обращения потребителей за обслуживанием и времени, которое для этого требуется.

Это приводит к избытку и простою мощностей в одни периоды времени и появлению очередей в другие, несмотря на то что пропускная способность была бы вполне достаточной, если бы менеджмент организации мог в полной мере контролировать поступление клиентов и их обращения.

Модель управления запасами используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также объема готовых продуктов для хранения на складах.

Чтобы избежать задержек в производственном и сбытовом процессах, все организации должны иметь определенные запасы сырья, полуфабрикатов и готовой продукции.

Цель этой модели заключается в минимизации издержек, возникающих вследствие излишков или недостатка материальных запасов.

Модель линейного программирования применяется для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов. Этот метод может быть использован в управлении производством для планирования ассортимента изделий, календарного планирования, распределения рабочих заданий, управления материалами и т.д.

Имитация – процесс создания модели реальной ситуации и экспериментальное ее использование для определения поведения этой реальной ситуации (аэродинамическая труба, используемая для проверки характеристик новых моделей самолетов и автомобилей; имитация ожидаемого сбыт в результате изменения цены продукта; повышения производительности труда, прибыли в результате внедрения новой технологии или изменения состава рабочей силы).

Имитация используется в ситуациях, когда существует очень много переменных, затруднен математический анализ зависимостей между ними или имеет место повышенная степень неопределенности.

Имитация зачастую представляет собой весьма практичный способ замены моделью реальной системы или полномасштабного прототипа.

Экспериментируя с моделью реальной системы, можно установить, как она будет реагировать на те или иные изменения, фактически не наблюдая за этой системой.

Если результаты такого эксперимента указывают на то, что изменение системы способствует ее улучшению, менеджер с большей степенью уверенности может принять решение о внедрении таких изменений в реальную систему.

Экономический анализобъединяет все методы оценки затрат, выгод и рентабельности деятельности организации. Наибольшее распространение получила экономическая модель безубыточности, с помощью которого аналитик определяет точку, в которой доход сравнивается с суммарными издержками организации, те есть точку, в которой появляется прибыль.

Если известны издержки, безубыточный объем производства можно рассчитать почти для всех товаров и услуг: число занятых мест в самолете, количество посетителей в ресторане, объем продаж новой модели автомобиля.

Источник: https://kovalenkob.ru/%D1%81%D1%82%D1%83%D0%B4%D0%B5%D0%BD%D1%82%D0%B0%D0%BC/%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D0%B6%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82-%D0%B1%D0%B0%D0%BA%D0%B0%D0%BB%D0%B0%D0%B2%D1%80%D1%8B-2/%D0%BB%D0%B5%D0%BA%D1%86%D0%B8%D0%B8-7-%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%B8%D0%B5-%D1%80%D0%B5%D1%88%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F-%D0%B2-%D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%B0/7-2-%D0%BC%D0%BE%D0%B4%D0%B5%D0%BB%D0%B8-%D0%BF%D1%80%D0%B8%D0%BD%D1%8F%D1%82%D0%B8%D1%8F-%D1%80%D0%B5%D1%88%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B9/

1.2. Модели принятия решений о внедрении новых технологий в

1.2. Модели принятия решений о внедрении новых технологий в

Эффективная государственная политика в сфере поддержки внедрения медицинских технологий невозможна без понимания поведения ключевых субъектов, вовлеченных в процесс принятия решений о внедрении новых технологий, а именно – медицинских организаций.

В литературе выделяются три основные группы моделей, описывающих интересы и процесс принятия решений в отношении внедрения новых технологий в больницах.

Это модели принятия финансово‑экономических решений (первая группа), стратегически‑институциональных решений (вторая группа) и медико‑технологических решений (третья группа). В табл. 1.9 систематизированы основные отличия данных групп.

Таблица 1.9. Отличительные характеристики моделей принятия решений о медицинских технологиях

Источник : Адаптировано из [Greer, 1985].

Модели первой группы предполагают, что основным критерием при оценке новых технологий является экономическая эффективность. Эти модели используют традиционную экономическую теорию для объяснения поведения больниц, в частности идею максимизации прибыли и ценовой конкуренции между медицинскими учреждениями [Anderson, Steinberg, 1994].

Предполагается, что главной целью больницы выступает максимизация прибыли, причем кривая спроса на услуги больницы имеет естественный отрицательный наклон.

Больницы оценивают новые технологии с точки зрения перспектив повышения рентабельности своей деятельности; соответственно технологии внедряются, если ожидаемая чистая приведенная стоимость доходов превышает ожидаемые затраты в течение всего полезного срока ее использования, что позволяет получить значительную отдачу на инвестиции.

Нацеленность на максимизацию прибыли характерна как для коммерческих, так и некоммерческих клиник, поскольку последние действуют так, как если бы они были коммерческими, но отдавали всю прибыль государству [Feldstein, 1979].

В статье А. Грир [Greer, 1985] система принятия решений в рамках предпосылки о главенстве экономической эффективности носит название «финансово‑управленческая система», поскольку решения в рамках этой системы принимаются в основном финансовыми управляющими.

Основываясь на результатах исследования процесса принятия решений о внедрении 12 технологий в 25 больницах на юго‑западе штата Висконсин, США в 1970–1980‑х годах, Грир делает вывод, что финансово‑управленческая система принятия решений чаще применяется при замене или закупке дополнительного объема технологий, используемых в лечебных и диагностических отделениях больницы. Главными лицами, принимающими решения, являются генеральные директора, финансовые директора и главы отделений, а также штатные врачи и работники диагностических служб, в наибольшей степени определяющие клиническую практику больниц. Участники финансово‑управленческой системы проводят оценку с позиции больницы в целом и всей совокупности пациентов, как настоящих, так и будущих. Отдельные решения легко поддаются количественной оценке, например рассчитывается объем загрузки, необходимый для обоснования покупки аппаратуры для автоматического анализа крови. По этой причине поощряется использование методов оценки издержек и выгод. К важным показателям относятся стоимость новой технологии, оперативность оказания услуг и их качество, объем услуг, ценовой потенциал, размер рынка.

Модели второй группы опираются на предпосылку о том, что основным фактором при оценке технологий является их способность повысить престиж больницы для укрепления конкурентного положения ЛПУ и получения от этого разных выгод в будущем.

Больницы могут внедрять дорогостоящие технологии, не обращая внимания на их стоимость, для того чтобы достичь технологического превосходства, поднять свой престиж и на этой основе привлечь пациентов (пациенты склонны ассоциировать новые технологии с более высоким качеством услуг больницы в целом), лучших врачей и исследователей.

Руководство больницы может вложить деньги даже в убыточные технологии, которые, однако, могут повысить известность больницы и привлечь выгодных пациентов в другие отделения больницы.

Для получения конкурентного преимущества перед другими больницами желательно быть первым во внедрении новой технологии или демонстрации мастерства в ее применении. В исследовании Дж. Тепленского с соавторами [Teplensky et al.

, 1991] эмпирически подтверждается гипотеза о том, что даже в условиях высокой степени неопределенности (на этапе, когда новая технология только появилась и нет четкого представления, какая именно ее разновидность будет максимально полезна на практике, как скоро появятся более совершенные образцы и т. д.

) больницы, позиционирующие себя в качестве технологических лидеров, максимально быстро внедряют зарождающиеся технологии. При этом они готовы нести дополнительные издержки на последующую доработку технологии, либо ее замену более новой и современной.

В статье Дж. Андерсона и И. Штейнберга [Anderson, Steinberg, 1994] отмечается, что модели, объединенные во вторую группу, опираются на три различные теории поведения больниц в отношении целей приобретения современных дорогостоящих технологий.

Теория максимизации выручки [Finkler, 1983]. Больницы стремятся быть крупнейшими, в частности потому, что в некоммерческих больницах оплата и премии руководства привязаны не к прибыли, а к выручке и объему оказанных услуг.

Поскольку спрос на каждый отдельный вид медицинских услуг ограничен, больница не может бесконечно увеличивать выручку за счет предоставления только одной услуги и вынуждена расширять спектр предоставляемых услуг, для чего и внедряет новые технологии.

Теория демонстративного потребления (производства) [Lee, 1971]. Больницы стремятся показать, что они наиболее технологически продвинутые для того, чтобы повысить свой статус и степень удовлетворенности работающих в них врачей. Кроме того, инвестиции в оборудование служат «сигналом» для экономических агентов, свидетельствующем о качестве услуг, оказываемых в данной больнице.

Теория кооперации врачей [Pauly, Redisch, 1973]. Цель больниц как некоммерческих организаций – максимизировать доход работающих в них врачей, следовательно, новые технологии выбирают по тому же принципу.

Врачи, по мнению исследователей, являются доминирующей группой в процессе принятия решений в клинике и могут вести себя как члены кооператива, в котором пациенты оплачивают полную стоимость услуг, а разница между совокупной выручкой и операционными затратами больницы распределяется среди персонала больницы. Целью такого кооператива является получение максимального дохода.

Несмотря на разные объяснения поведения больниц в отношении новой дорогостоящей техники, все три теории предполагают, что ключевой фактор инвестиций в новые технологии – это престиж лечебного заведения.

Однако это не самоцель.

Престиж важен для получения экономических выгод, но они непрямые: либо их получает не сама больница, а работающий в ней персонал, либо эти выгоды приносит не сама технология, а ее внешний эффект престижности.

Грир отмечает, что стратегически‑институциональная система принятия решений, действующая в рамках предпосылок второй группы моделей, доминирует при оценке технологий, которые могут привести к существенным изменениям в характере деятельности больницы как института и изменить ее стратегию.

Для 1980‑х годов такими технологиями, например, были операция коронарного шунтирования и оборудование для интенсивной терапии для новорожденных.

Данная система принятия решений вовлекает в этот процесс участников из различных подразделений больницы; члены организации осознают потенциальную способность инноваций менять специализацию больницы, ее цели, престиж и деловые связи. Основное внимание акцентируется на развитии с целью достижения желаемого места на рынке.

Под этим понимается лечение определенных заболеваний, которое хорошо оплачивается в рамках государственных программ, или программ добровольного медицинского страхования. Финансовые и управленческие расчеты играют вспомогательную роль в стратегическом планировании, которое сконцентрировано в основном на имидже, который больница стремится создать.

Правление больницы, по мнению Грир, должно играть решающую роль при принятии решений в рамках стратегически‑институциональной системы по двум причинам.

Во‑первых, правление обладает формальным правом устанавливать долгосрочные цели организации и обязанностью контролировать результаты ее деятельности.

Во‑вторых, значимые изменения могут встречать противодействие, поскольку приводят к перераспределению ресурсов и меняют соотношение сил в организации. Следовательно, для оформления административных решений при внедрении новых технологий необходимы распоряжения правления.

В моделях третьей группы основным критерием оценки технологий больницами выступает клиническая эффективность.

Эти модели во многом опираются на теорию максимизации полезности пациентов [Feldstein, 1971], согласно которой руководство больницы инвестирует в новую технологию с целью повысить качество и увеличить объем предоставляемых больницей услуг при заданных бюджетных ограничениях.

Новая технология при этом конкурирует за бюджет с другими вариантами повышения качества работы больницы (например, улучшение работы медсестер) [Anderson, Steinberg, 1994]. Больница сталкивается с необходимостью выбора между количеством и качеством услуг, т. е. между объемом предоставленных услуг и интенсивностью лечения.

Больницы внедряют новые технологии, основываясь на нуждах пациентов, которых они лечат, даже если с точки зрения финансовых показателей, конкуренции или обеспечения престижа необходимо принять другое решение. Другими словами, больницы не станут внедрять новую технологию, даже престижную и высокорентабельную, если пациенты не смогут получить значительной пользы от ее внедрения.

Индивидуальные запросы обычно рассматриваются на коллегии врачей.

Финансовый и операционный анализ проводится в большей степени для того, чтобы подтвердить положительное решение медиков; одобрение со стороны администрации больницы происходит автоматически.

Ключевым же показателем является клиническая эффективность, в том числе отдаленные результаты лечения (например, способность снизить частоту осложнений и повторные госпитализации).

Главными лицами при принятии решений в рамках медико‑индивидуалистической системы выступают врачи или другие специалисты. Прежде всего это врачи, обладающие, по мнению коллег, опытом и положением в организации, включая назначение на выборные должности и участие в профильных комитетах. Обычно коллегия врачей следует суждениям и предпочтениям врача, представляющего запрос.

В нескольких исследованиях были сделаны попытки эмпирически определить, какая из трех моделей лучше описывает поведение больниц. Для этого использовались различные методы – от социологических опросов и глубинных интервью до эконометрических исследований.

Результаты оказались противоречивыми, так как анализ проводился в разных странах, в разное время и с применением разных методов.

Кроме того, в одних исследованиях речь шла о конкретной технологии, в других – об отношении к процессу принятия решений о внедрении новых технологий в целом.

В исследовании Х. Андерсона [Anderson, 1990] респондентов просили проранжировать различные критерии, на основании которых принималось решение о внедрении той или иной новой технологии. Опрашивались 524 менеджера медицинских учреждений США.

Более половины опрошенных назвали «очень важными» при оценке инвестиций в новое оборудование критерии, которые можно соотнести с первой и второй группами рассмотренных моделей, а именно: возможность предложить новые или развить существующие формы медицинских вмешательств (89 % опрошенных), получение дохода на вложенные инвестиции (71 %) и способность снизить операционные издержки (47 %). Кроме того часто называли улучшение имиджа больницы (47 %) и давление со стороны медицинского персонала (43 %).

Д. Гринберг с соавторами исследовали процесс принятия решений о внедрении новых технологий в медицинских центрах Израиля [Greenberg et al., 2005].

Руководителям больниц предлагалось выбрать из перечня пять наиболее важных факторов, которые влияют на принятие решения о внедрении новой технологии, и пять наиболее важных факторов, которые влияют на отказ от внедрения новой технологии. Результаты опроса представлены на рис. 1.1 и 1.2.

Как показало исследование, поведение клиник в большей степени описывает медико‑индивидуалистическая система принятия решений: в первую очередь принимают во внимание клинические факторы, а также способность снижать издержки, тогда как способность приносить прибыль или повышать престиж больницы были отнесены к менее важным факторам.

Необходимо, однако, учитывать, что в данном исследовании не рассматривались какие‑то конкретные медицинские технологии, авторы анализировали особенности процесса принятия решений о внедрении нового оборудования, лекарств и т. д.

Дж. Тепленский с соавторами исследовали факторы, которые принимались во внимание при принятии решений о покупке новой дорогостоящей технологии – ядерных магнитно‑резонансных томографов в больницах США [Teplensky et al., 1995].

Отталкиваясь от теории о трех системах принятия решений – финансово‑управленческой, медико‑индивидуалистической и стратегически‑институциональной – авторы исследования построили объединенную эконометрическую модель принятия решений о внедрении новой технологии – ядерного магнитного резонанса.

В нее были также включены такие контрольные факторы, как наличие внешнего регулирования, различия в структуре рынка, а также организационные характеристики.

Рис. 1.1. Частота упоминания наиболее важных факторов в пользу принятия новых технологий в больницах Израиля, %

Источник: [Greenberg et al., 2005].

Рис. 1.2. Частота упоминания наиболее важных факторов против принятия новых технологий в больницах Израиля, %

Источник: [Greenberg et al., 2005].

Исследование проводилось на исходной выборке из 637 больниц США, которые владели ЯМР‑томографом или арендовали его, а также больниц, которые такого оборудования не использовали.

Информация, полученная из телефонных интервью, была дополнена данными опросов Американской больничной ассоциации, статистическими данными и информацией из отраслевых и научных источников.

После исключения больниц, не предоставивших информацию, итоговая выборка составила 507 больниц.

В результате регрессионного анализа были выявлены факторы, способствовавшие принятию решений о внедрении ядерных магнитно‑резонансных томографов в больницах США.

Исследование показало, что при принятии решения о внедрении этой технологии факторы, относящиеся к моделям второй группы, оказывали наиболее сильное влияние. Среди них – роль технологического лидерства и концентрация усилий на предоставлении высокотехнологичных услуг.

Однако ряд других объясняющих факторов (характеризующих модели первой и третьей групп) также влияли (хотя и слабее) на вероятность внедрения ядерной магнитно‑резонансной томографии. Полученные результаты согласуются с выводами А.

Грир [Greer, 1988] относительно того, что при оценке технологий, значительно воздействующих на перспективы больницы, стратегически‑институциональная система доминирует.

В целом же ни одна из трех систем принятия решений не является всеобъемлющей. Факторы, лежащие в основе каждой из них, могут оказаться доминирующими в зависимости от типа технологии, характеристик больницы, внешних условий и т. д.

Решение в отношении внедрения технологий в западной практике – это всегда компромисс между различными целями и интересами, которые могут со временем изменяться, поэтому невозможно получить универсальный ответ на вопрос, какая модель лучше описывает процесс принятия решений о внедрении новых технологий в больницах.

Тем не менее изучение особенностей принятия решений о внедрении новых технологий с использованием рассмотренных моделей и их характеристик помогает лучше понять проблемы, присущие системе здравоохранения конкретной страны.

Источник: https://medinfo.social/farmatsiya_848/modeli-prinyatiya-resheniy-vnedrenii-novyih-34048.html

Внедрение новых технологий в медицинских организациях. Зарубежный опыт и российская практика

1.2. Модели принятия решений о внедрении новых технологий в

Эффективная государственная политика в сфере поддержки внедрения медицинских технологий невозможна без понимания поведения ключевых субъектов, вовлеченных в процесс принятия решений о внедрении новых технологий, а именно – медицинских организаций.

В литературе выделяются три основные группы моделей, описывающих интересы и процесс принятия решений в отношении внедрения новых технологий в больницах.

Это модели принятия финансово-экономических решений (первая группа), стратегически-институциональных решений (вторая группа) и медико-технологических решений (третья группа). В табл. 1.9 систематизированы основные отличия данных групп.

Таблица 1.9. Отличительные характеристики моделей принятия решений о медицинских технологиях

Источник: Адаптировано из [Greer, 1985].

Модели первой группы предполагают, что основным критерием при оценке новых технологий является экономическая эффективность.

Эти модели используют традиционную экономическую теорию для объяснения поведения больниц, в частности идею максимизации прибыли и ценовой конкуренции между медицинскими учреждениями [Anderson, Steinberg, 1994].

Предполагается, что главной целью больницы выступает максимизация прибыли, причем кривая спроса на услуги больницы имеет естественный отрицательный наклон.

Больницы оценивают новые технологии с точки зрения перспектив повышения рентабельности своей деятельности; соответственно технологии внедряются, если ожидаемая чистая приведенная стоимость доходов превышает ожидаемые затраты в течение всего полезного срока ее использования, что позволяет получить значительную отдачу на инвестиции. Нацеленность на максимизацию прибыли характерна как для коммерческих, так и некоммерческих клиник, поскольку последние действуют так, как если бы они были коммерческими, но отдавали всю прибыль государству [Feldstein, 1979].

В статье А. Грир [Greer, 1985] система принятия решений в рамках предпосылки о главенстве экономической эффективности носит название «финансово-управленческая система», поскольку решения в рамках этой системы принимаются в основном финансовыми управляющими.

Основываясь на результатах исследования процесса принятия решений о внедрении 12 технологий в 25 больницах на юго-западе штата Висконсин, США в 1970–1980-х годах, Грир делает вывод, что финансово-управленческая система принятия решений чаще применяется при замене или закупке дополнительного объема технологий, используемых в лечебных и диагностических отделениях больницы. Главными лицами, принимающими решения, являются генеральные директора, финансовые директора и главы отделений, а также штатные врачи и работники диагностических служб, в наибольшей степени определяющие клиническую практику больниц. Участники финансово-управленческой системы проводят оценку с позиции больницы в целом и всей совокупности пациентов, как настоящих, так и будущих. Отдельные решения легко поддаются количественной оценке, например рассчитывается объем загрузки, необходимый для обоснования покупки аппаратуры для автоматического анализа крови. По этой причине поощряется использование методов оценки издержек и выгод. К важным показателям относятся стоимость новой технологии, оперативность оказания услуг и их качество, объем услуг, ценовой потенциал, размер рынка.

Модели второй группы опираются на предпосылку о том, что основным фактором при оценке технологий является их способность повысить престиж больницы для укрепления конкурентного положения ЛПУ и получения от этого разных выгод в будущем.

Больницы могут внедрять дорогостоящие технологии, не обращая внимания на их стоимость, для того чтобы достичь технологического превосходства, поднять свой престиж и на этой основе привлечь пациентов (пациенты склонны ассоциировать новые технологии с более высоким качеством услуг больницы в целом), лучших врачей и исследователей.

Руководство больницы может вложить деньги даже в убыточные технологии, которые, однако, могут повысить известность больницы и привлечь выгодных пациентов в другие отделения больницы.

Для получения конкурентного преимущества перед другими больницами желательно быть первым во внедрении новой технологии или демонстрации мастерства в ее применении. В исследовании Дж. Тепленского с соавторами [Teplensky et al.

, 1991] эмпирически подтверждается гипотеза о том, что даже в условиях высокой степени неопределенности (на этапе, когда новая технология только появилась и нет четкого представления, какая именно ее разновидность будет максимально полезна на практике, как скоро появятся более совершенные образцы и т. д.

) больницы, позиционирующие себя в качестве технологических лидеров, максимально быстро внедряют зарождающиеся технологии. При этом они готовы нести дополнительные издержки на последующую доработку технологии, либо ее замену более новой и современной.

В статье Дж. Андерсона и И. Штейнберга [Anderson, Steinberg, 1994] отмечается, что модели, объединенные во вторую группу, опираются на три различные теории поведения больниц в отношении целей приобретения современных дорогостоящих технологий.

Теория максимизации выручки [Finkler, 1983]. Больницы стремятся быть крупнейшими, в частности потому, что в некоммерческих больницах оплата и премии руководства привязаны не к прибыли, а к выручке и объему оказанных услуг.

Поскольку спрос на каждый отдельный вид медицинских услуг ограничен, больница не может бесконечно увеличивать выручку за счет предоставления только одной услуги и вынуждена расширять спектр предоставляемых услуг, для чего и внедряет новые технологии.

Теория демонстративного потребления (производства) [Lee, 1971]. Больницы стремятся показать, что они наиболее технологически продвинутые для того, чтобы повысить свой статус и степень удовлетворенности работающих в них врачей. Кроме того, инвестиции в оборудование служат «сигналом» для экономических агентов, свидетельствующем о качестве услуг, оказываемых в данной больнице.

Теория кооперации врачей [Pauly, Redisch, 1973]. Цель больниц как некоммерческих организаций – максимизировать доход работающих в них врачей, следовательно, новые технологии выбирают по тому же принципу.

Врачи, по мнению исследователей, являются доминирующей группой в процессе принятия решений в клинике и могут вести себя как члены кооператива, в котором пациенты оплачивают полную стоимость услуг, а разница между совокупной выручкой и операционными затратами больницы распределяется среди персонала больницы. Целью такого кооператива является получение максимального дохода.

Несмотря на разные объяснения поведения больниц в отношении новой дорогостоящей техники, все три теории предполагают, что ключевой фактор инвестиций в новые технологии – это престиж лечебного заведения.

Однако это не самоцель.

Престиж важен для получения экономических выгод, но они непрямые: либо их получает не сама больница, а работающий в ней персонал, либо эти выгоды приносит не сама технология, а ее внешний эффект престижности.

Грир отмечает, что стратегически-институциональная система принятия решений, действующая в рамках предпосылок второй группы моделей, доминирует при оценке технологий, которые могут привести к существенным изменениям в характере деятельности больницы как института и изменить ее стратегию.

Для 1980-х годов такими технологиями, например, были операция коронарного шунтирования и оборудование для интенсивной терапии для новорожденных.

Данная система принятия решений вовлекает в этот процесс участников из различных подразделений больницы; члены организации осознают потенциальную способность инноваций менять специализацию больницы, ее цели, престиж и деловые связи. Основное внимание акцентируется на развитии с целью достижения желаемого места на рынке.

Под этим понимается лечение определенных заболеваний, которое хорошо оплачивается в рамках государственных программ, или программ добровольного медицинского страхования. Финансовые и управленческие расчеты играют вспомогательную роль в стратегическом планировании, которое сконцентрировано в основном на имидже, который больница стремится создать.

Правление больницы, по мнению Грир, должно играть решающую роль при принятии решений в рамках стратегически-институциональной системы по двум причинам.

Во-первых, правление обладает формальным правом устанавливать долгосрочные цели организации и обязанностью контролировать результаты ее деятельности.

Во-вторых, значимые изменения могут встречать противодействие, поскольку приводят к перераспределению ресурсов и меняют соотношение сил в организации. Следовательно, для оформления административных решений при внедрении новых технологий необходимы распоряжения правления.

В моделях третьей группы основным критерием оценки технологий больницами выступает клиническая эффективность.

Эти модели во многом опираются на теорию максимизации полезности пациентов [Feldstein, 1971], согласно которой руководство больницы инвестирует в новую технологию с целью повысить качество и увеличить объем предоставляемых больницей услуг при заданных бюджетных ограничениях.

Новая технология при этом конкурирует за бюджет с другими вариантами повышения качества работы больницы (например, улучшение работы медсестер) [Anderson, Steinberg, 1994]. Больница сталкивается с необходимостью выбора между количеством и качеством услуг, т. е. между объемом предоставленных услуг и интенсивностью лечения.

Больницы внедряют новые технологии, основываясь на нуждах пациентов, которых они лечат, даже если с точки зрения финансовых показателей, конкуренции или обеспечения престижа необходимо принять другое решение. Другими словами, больницы не станут внедрять новую технологию, даже престижную и высокорентабельную, если пациенты не смогут получить значительной пользы от ее внедрения.

Индивидуальные запросы обычно рассматриваются на коллегии врачей.

Финансовый и операционный анализ проводится в большей степени для того, чтобы подтвердить положительное решение медиков; одобрение со стороны администрации больницы происходит автоматически.

Ключевым же показателем является клиническая эффективность, в том числе отдаленные результаты лечения (например, способность снизить частоту осложнений и повторные госпитализации).

Главными лицами при принятии решений в рамках медико-индивидуалистической системы выступают врачи или другие специалисты. Прежде всего это врачи, обладающие, по мнению коллег, опытом и положением в организации, включая назначение на выборные должности и участие в профильных комитетах. Обычно коллегия врачей следует суждениям и предпочтениям врача, представляющего запрос.

В нескольких исследованиях были сделаны попытки эмпирически определить, какая из трех моделей лучше описывает поведение больниц. Для этого использовались различные методы – от социологических опросов и глубинных интервью до эконометрических исследований.

Результаты оказались противоречивыми, так как анализ проводился в разных странах, в разное время и с применением разных методов.

Кроме того, в одних исследованиях речь шла о конкретной технологии, в других – об отношении к процессу принятия решений о внедрении новых технологий в целом.

В исследовании Х. Андерсона [Anderson, 1990] респондентов просили проранжировать различные критерии, на основании которых принималось решение о внедрении той или иной новой технологии. Опрашивались 524 менеджера медицинских учреждений США.

Более половины опрошенных назвали «очень важными» при оценке инвестиций в новое оборудование критерии, которые можно соотнести с первой и второй группами рассмотренных моделей, а именно: возможность предложить новые или развить существующие формы медицинских вмешательств (89 % опрошенных), получение дохода на вложенные инвестиции (71 %) и способность снизить операционные издержки (47 %). Кроме того часто называли улучшение имиджа больницы (47 %) и давление со стороны медицинского персонала (43 %).

Д. Гринберг с соавторами исследовали процесс принятия решений о внедрении новых технологий в медицинских центрах Израиля [Greenberg et al., 2005].

Руководителям больниц предлагалось выбрать из перечня пять наиболее важных факторов, которые влияют на принятие решения о внедрении новой технологии, и пять наиболее важных факторов, которые влияют на отказ от внедрения новой технологии. Результаты опроса представлены на рис. 1.1 и 1.2.

Как показало исследование, поведение клиник в большей степени описывает медико-индивидуалистическая система принятия решений: в первую очередь принимают во внимание клинические факторы, а также способность снижать издержки, тогда как способность приносить прибыль или повышать престиж больницы были отнесены к менее важным факторам.

Необходимо, однако, учитывать, что в данном исследовании не рассматривались какие-то конкретные медицинские технологии, авторы анализировали особенности процесса принятия решений о внедрении нового оборудования, лекарств и т. д.

Дж. Тепленский с соавторами исследовали факторы, которые принимались во внимание при принятии решений о покупке новой дорогостоящей технологии – ядерных магнитно-резонансных томографов в больницах США [Teplensky et al., 1995].

Отталкиваясь от теории о трех системах принятия решений – финансово-управленческой, медико-индивидуалистической и стратегически-институциональной – авторы исследования построили объединенную эконометрическую модель принятия решений о внедрении новой технологии – ядерного магнитного резонанса.

В нее были также включены такие контрольные факторы, как наличие внешнего регулирования, различия в структуре рынка, а также организационные характеристики.

Рис. 1.1. Частота упоминания наиболее важных факторов в пользу принятия новых технологий в больницах Израиля, %

Источник: [Greenberg et al., 2005].

Рис. 1.2. Частота упоминания наиболее важных факторов против принятия новых технологий в больницах Израиля, %

Источник: [Greenberg et al., 2005].

Исследование проводилось на исходной выборке из 637 больниц США, которые владели ЯМР-томографом или арендовали его, а также больниц, которые такого оборудования не использовали.

Информация, полученная из телефонных интервью, была дополнена данными опросов Американской больничной ассоциации, статистическими данными и информацией из отраслевых и научных источников.

После исключения больниц, не предоставивших информацию, итоговая выборка составила 507 больниц.

В результате регрессионного анализа были выявлены факторы, способствовавшие принятию решений о внедрении ядерных магнитно-резонансных томографов в больницах США.

Исследование показало, что при принятии решения о внедрении этой технологии факторы, относящиеся к моделям второй группы, оказывали наиболее сильное влияние. Среди них – роль технологического лидерства и концентрация усилий на предоставлении высокотехнологичных услуг.

Однако ряд других объясняющих факторов (характеризующих модели первой и третьей групп) также влияли (хотя и слабее) на вероятность внедрения ядерной магнитно-резонансной томографии. Полученные результаты согласуются с выводами А.

Грир [Greer, 1988] относительно того, что при оценке технологий, значительно воздействующих на перспективы больницы, стратегически-институциональная система доминирует.

В целом же ни одна из трех систем принятия решений не является всеобъемлющей. Факторы, лежащие в основе каждой из них, могут оказаться доминирующими в зависимости от типа технологии, характеристик больницы, внешних условий и т. д.

Решение в отношении внедрения технологий в западной практике – это всегда компромисс между различными целями и интересами, которые могут со временем изменяться, поэтому невозможно получить универсальный ответ на вопрос, какая модель лучше описывает процесс принятия решений о внедрении новых технологий в больницах.

Тем не менее изучение особенностей принятия решений о внедрении новых технологий с использованием рассмотренных моделей и их характеристик помогает лучше понять проблемы, присущие системе здравоохранения конкретной страны.

233 000 книг и 41 000 аудиокниг

Источник: https://MyBook.ru/author/kollektiv-avtorov/vnedrenie-novyh-tehnologij-v-medicinskih-organizac/read/?page=3

Medic-studio
Добавить комментарий