2. ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ВОЗНАГРАЖДЕНИИ.: Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить

Шпаргалка по

2. ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ВОЗНАГРАЖДЕНИИ.: Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить

Экзаменационные вопросы по дисциплине “Менеджмент” 

1. Понятие менеджмента и управленческого труда.

2. Эволюция развития представлений о менеджменте.

3.  работы руководителя. Факторы, влияющие на поведение лидера.

4. Понятие и виды власти.

5. Источники власти. Лидерство и власть.

6. Виды и содержание стилей управления.

7. Подходы к определению лидерства.

8. Цели в менеджменте. Взаимосвязи целей. Миссия организации.

9.  общих и конкретных функций менеджмента.

10. Понятие и основные черты организации. Эволюция и становление организации.

11. Понятие и требования к организационной структуре управления.

12. Виды организационных структур. Линейная и функциональная структура управления.

13. Виды организационных структур. Линейно-функциональная структура управления.

14. Виды организационных структур. Матричная структура управления.

15. Понятие и принципы проектирования организации.

16. Факторы проектирования организации. Внешняя среда.

17. Факторы проектирования организации. Технология работы.

18. Факторы проектирования организации. Стратегический выбор.

19. Элемента проектирования организации. Уровень разделения труда и специализации.

20. Элементы проектирования организации. Департаментизация и кооперация.

21. Элементы проектирования организации. Связь между частями организации и координация их деятельность.

22. Элементы проектирования организации. Масштаб управляемости и контроля.

23. Элементы проектирования организации. Иерархия организации и ее звенность.

24. Элементы проектирования организации. Распределение прав и ответственности.

25. Элементы проектирования организации. Централизация и децентрализация.

26. Элементы проектирования организации. Дифференциация и интеграция.

27.  процесса организации деятельности.

28. Понятие, условия и принципы делегирования полномочий.

29. Виды организационных полномочий.

30. Коммуникационные сети. Виды коммуникационных сетей.

31.  процесса коммуникации. Коммуникационные стили.

32. Виды коммуникаций. Вербальные и невербальные коммуникации.

33. организационных коммуникаций.

34. Понятие и виды управленческих решений.

35. Особенности управленческих решений:

36. Модели принятия управленческих решений.

37. Методы, используемые для выработки решения.

38. Процесс принятия управленческого решения.

39. Понятие и содержание риск-менеджмента.

40. Классификация рисков.

41. Способы управления риском.

42. Количественная оценка риска.

43. Процесс выделения управленческой работы в самостоятельный вид деятельности.

44. Этапы проектирования работы. Анализ работы.

45. Метод функционального анализа работы. Описание работы.

46. Этапы проектирования работы. Понятие параметров работы.

47. Этапы проектирования работы. Восприятие работы. Характеристики, влияющие на восприятие работы.

48. Технология проектирования работы. Взаимозависимость работы.

49. Модели проектирования работы. Количественные модели.

50. Модели проектирования работы. Качественные модели.

51. Модель обогащения работы. Диагностика работы.

52. Сущность и виды эффективности управления. Критерии и показатели эффективности.

53. Методы расчета экономической эффективности управления.

54. Значение управления человеческими ресурсами в менеджменте.

55. Сущность и методы мотивации.

56. Содержательные теории мотивации.

57. Процессуальные теории мотивации.

58. Значение методов социологии в менеджменте. Социометрические исследования.                                                  

1. Управление-функция биологических, социальных, технических организационных систем, которая обеспечивает сохранение ее структуры и поддерживает режим ее деятельности. Управление касается следующих классов систем: в неживой природе: -управление производственно-техническими процессами, механизмами, машинами.

–в живой с-ме: – управление процессами, протекающими в живых системах, связанные с жизнедеятельностью. Менеджмент- вид профессиональной деятельности по руководству людьми в любой отрасли экономики, направленное на получение конечного результата и касающегося любого вида деятельности. М. можно рассматривать в разрезе след. аспектов: 1.

Взаимодействие науки и практики управления- область науки, позволяющая осуществить функцию управления. Сложились концепции М: -научное управление (Тейлор), -админ-ое упр-е (Файоль), -упр-е с позиции повед-х наук (Ареджерес). 3 подхода к управлению: -поведенческий , -системный, -ситуационный. 2.

Организация управления- установление постоянных или временных взаимосвязей м\у элементами предприятия и определение порядка и условий их функц-я. При этом каждому подразделению  ставится в соответствие функция и их деятельность осознанно направляется на достижение конкретной деятельности предприятия. 3. принятие управленческих решений- м.

направлен на поддержание непрерывности произв. процесса в условиях наличия типичных или непредвиденных ситуаций, касающихся внутр. и внеш. среды деят-ти предприятия.

2. Массовое произ-во до 20г.: развитие индустрии, разграничение отраслей, неогр-ый спрос, гл. стремление производ-ей поглотить соперников, поэтому цены снижаются. Задачи: создать и внедрить новые промышленные технологии, за счет расширения снижают его издержки. Гос. орг. не вмешив-ся.

С 20 по 50 годы массовый сбыт: пересмотр отн-ия к экономному развитию, как к главному двигателю соц-го прогресса, снижение значимости произ-ва и ориентация его на потребителя.Возникает необх-ть в внешотраслевых связях, переструктуризация спроса, развитие межд-ых связей.

Задачи: балансировка противоречивых требований пр-ва, появление маркетинга, обеспечение произ-ых прорывов, больше удил-т внимание соц-м факторам. С гос. орг.:начало полит-го и соц-го влияния на произ-во, начало борьбы с инф-цией.

Постинд-ая эпоха до 70: нехватка произ-х ресурсов,индивид-зация спроса, межд-ная конкуренция Задачи: ориентация на ресурсы, выполнение задач соц-о-этичес-го маркетинга. С гос. орг.:усиление соц-но-полит-х связей и гос-ва.  Школа Научного м. кон.19 нач.20. Тейлор.

Научная организация труда, повышение его производительности, рациональности. Методы: – расчленение производ. операций на соответствующие элементы, – управление, – разделение управленч.

труда, – выделение планирования в кач-ве особой функции управления, -метод введения карт-инструкций, -метод введения оплаты труда,  – метод введения иерархии подчинения, – метод тесного сотрудничества администрации и работников. Ф. и Л. Джилберты.

Использование наблюдений, замер, анализ, для совершенствования ручного труда, введен хронометраж и методы изучения движений работников с пом. камеры. Эмерсон. Определение производительности соотношения м\у затратами и результатами. Классическая административная. Файоль. Координация отношений по вертикали (иерархия организации).

Ввел функции м.: -прогнозирование, -планирование, -организация, -координация, -контроль. Вебер. Проблемы лидерства и власти. Предложил 3 типа организации: – Харизматическую –Традиционную -Идеальную (бюрократическую). Школа человеческих отношений нач. 20в. Мэйо. Необходимость в организации отношений по горизонтали. Маслоу .

Высказал теорию о том, что мотивами поступков людей явл. не экономич. интересы, а различные потребности. МакГрегор. Предложил 2 подхода к организации управления: 1. С пом. принуждения и поощрения 2. На основании стимулирования работников, поощрения их инициативы. Школа науки о поведении 50-е г. 20 в.

Арджирис, МакГрегор Исследовали соц. Взаимодействие, мотивацию к труду, хар-р власти и авторитет, связи в организации. Основной постулат- осознание работником своих возможностей. Эмпирическая Миллер, Друкер. Основным направлением этой школы явл. изучение труда рук-ля и превращение его в особый специфический вид деят-ти.

Школа социальных систем Карнеги Явл. развитие чел. отношений, работник рассматривается как социально- ориентированное существо. Новая школа Люс, Форстер. кон 50-х. Развитие современных количественных методов, обоснование управленческих решений, внедрение в науку управления точных наук и компов,  разработаны алгоритмы выработки решений с применением статистики. Современное направление. 70-е Организация- открытая система, которая приспосабливается к многочисленным изменениям ,происходящим внутри и вне. 70-80е Поиск взаимосвязей м\у типом среды и различными формами управления. 90-е Возрастание значения орг. культуры.

3. Основные функции руководителей организации – планирование, организация деятельности, мотивация, контроль, коммуникации, принятие решений, лидерство. Но в обстановке всеобщей конкуренции от руководства требуется нечто большее, чем простое выполнение этих функций.

Руководители должны заботиться о производительности и о том, чтобы их организация работала как можно эффективнее и производительнее, чем ее конкуренты. Производительность пронизывает весь управленческий процесс.

Воздействие, которое руководители могут оказать на производительность, наиболее четко проявляется в двух областях управления: людскими ресурсами и непосредственными операциями (производственной деятельностью организаций).

4. Способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Обладание властью- возможность влияния на удовлетворение потребностей. Власть- функция взаимозависимости: чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того ,и у другого.

Власть, основанная на принуждении Рук-ль имеет возможность наказать подчиненного (увольнение, понижение в должности, лишение ден. вознаграждения).Влияние через страх. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить потребность или доставить удовольствие.

Влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Действенна всегда при условии, что рук-ль сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением. Законная (традиционная) Эта власть присуща всем рук-лям, т.к. они наделены полномочиями управлять другими людьми.

Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг-подчиняться им. Влияние через традицию. Традиция- самый распространенный инструмент влияния. Действенна только при условии, что исполнитель уже освоил ценности, которые дают ему возможность поверить, что рук-ль способен удовлетворить его потребности. Эталонная власть Рук-ль явл.

эталоном, примером для подчиненных, кот. хотят стать такими же как он. Эта власть построена на силе личных качеств или способностей лидера. Харизматическое влияние, кот. происходит от отождествления исполнителя с лидером или влечения к нему ,а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. Экспертная власть.

Рук-ль имеет влияние через веру подчиненных в его компетентность. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. Рук-ли обычно добиваются этого типа власти, благодаря своим видимым достижениям.

5.Основа власти- то, откуда она происходит, а источник власти- то, через что данная основа используется. Личностная основа. Экспертная власть– способность руководителя влиять на поведение подчинённых в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта.

Власть примера связана со способностью руководителя влиять на поведение подчинённых благодаря его привлекательности, с которой он демонстрирует имеющиеся у него навыки и умения. Власть информации базируется на возможности доступа к нужной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных.

Данный источник власти проявляется в следующем: даче настойчивых советов и стремлении оказать помощь; вызове эмоций у других; укрепление своей репутации. Организационная основа. Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение.

Вознаграждая подчиненного: в зависимости от ожидаемого уровня компенсации подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения или распоряжения. Принуждение как источник власти строится на реализации рук-лем своей способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания, выговоров, штрафов.

Организация для своего функционирования нуждается в различных ресурсах. Регулирование доступности ресурсов образует источник власти. В организации поток распределения ресурсов обычно имеет направленность сверху вниз. Этим достигается соответствие м\у поставленными задачами и требуемыми для их реализации ресурсами.

В основе лидерства лежат отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе. Лидерство– способность ситуационно эффективно использовать все имеющиеся источники власти.

Лидеры используют власть как средство в достижении целей группы или организации в целом. Сущ.

существенные различия м\у лидерством и властью: -совместимость целей: для сущ-я власти не требуется совместимость целей, для реализации лидерства требуется определенное соответствие между целями лидера и целями тех, кто за ними следует; -лидерство предполагает использование власти, в то время, как сама власть может строиться на личностных качествах или на занимаемой позиции в организации; -эффективность лидерства зависит от типа власти, которые лидер использует.

6. Различают 3 стиля руководства: авторитарный, демократический, пассивный. Характерные черты.  1.

Авторитарный: преимущественное использование командных методов управления, ориентация на задачу или на себя, подавление инициативы, жесткий контроль, высокое мнение о себе, навязывание своей воли, минимальное информирование, предпочтение наказаниям, грубость. Дост.

– обеспечивает четкость и оперативность выполнения. Недост.- подавляет инициативу, не создает эффективных стимулов к труду, вызывает недовольство персонала.  2.

Демократический: упор на социально-психологические и экономические моменты  управления, ориентация на человека, делегирование полномочий, полное информирование, предпочтение поощрениям, забота, помощь подчиненным, терпимость к критике, доброжелательность, вежливость. Дост.

– создает условия для творческой инициативной работы. Недост.- активность и инициативность работников не всегда  ведут к достижению целей организации. 3. Пассивный: бессистемность в методах, ориентировка на себе, не использование полномочий, самотек в организации дел, бесконтрольность подчиненных, уход от принятия решения, безразличие к критике.  Дост.- абсолютная свобода исполнителей. Недостаток – тот же, потому  что она почти всегда вредна.

7. Лидерство – это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Существует три подхода к определению лидерства. 1. подход с позиции личных качеств.

Согласно личностной теории лидерства лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств (это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе).  2.

Согласно поведенческому подходу эффективность определяется манерой поведения по отношению к подчиненным.  3. Ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

Результаты исследования указывают что различные способы руководства должны выбираться – в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

(были разработаны четыре ситуационные модели: модель руководства Фидлера, подход Митчела и Хауса «путь-цель», теория жизненного цикла Херси и Бланшара и модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона).

8. На орг-циюоказывают влияние группы (акционеры, потребители, менеджеры, сотрудники, го-во и т.д. ) у кот свои  ожидания   и  кот предъявл-т орг-ции разл-ные требования. Для разреш-я этих треб-ний одним из м-дов явл-ся опред-ные миссии.

Мисся орг-ции- это предназначение,  в кот  проявл-ся ее отличие от др,  сформулир-ное  в форме утверждения о том для чего существует орг-ция. Миссия предназначена для реш-я след задач: 1. представить в явном виде, для чего существует орг-ция, 2. установить базу для определения и  обеспечения непротиворечивости целей, 3. определить чем компания отлич-ся от др. , 4.

создать критерий для оценки всех действий орг-ции, 5. согласовать интересы лиц связанных с орг-цией. 6. способность созданию корпоративного духа. Отличие миссии от цели орг-ции заключ-ся в том что миссия направлена на общ-во, а цель внутри орг-ции, миссия опред-ся на более длит-ный период, в идеале на весь срок деят-ти компании.  Миссия сост-т из след-щих эл-тов: 1.

Определение области конкуренции (отраслевое направление, перечень сфер  хоз-ной деят-ти), 2. Стратегическое намерение или ведение (пок-ли, кот предприятие хочет достичь в буд-щем), 3. Компетентность персонала и конкурентное преимущество (навыку и умения персонала). 4. Осн-ные заинтересованные групы, т.е. влияние на те группы, кот несет процветание компании.

Цели в отличии от миссии х-ют конкретные конечные состояния, к кот стрем-ся орг-ции своей миссии. Цели орг-ции вытекают исходя из миссии с учетом х-к орг-ции. Цели должны быть: 1. соподчиненными, 2. развертываемость, т.е. каждая общая цель конкретизируется неск-кими локальными (по времени, по ур-ню и по содержанию), 3.

гибкость (должна иметь возможность коректироваться в соотв-вии с проходящими изм-ниями), 4. совместимыми, приемлимыми для осн-х групп влияния. Классиф-ция: 1. по срокам установления: краткосрочн, долгосрочн и среднесрочные. 2. в зав-ти от специфики отрасли. 3.

в краткосрочном плане эти цели могут быть выражены в след виде: прибыльность, положение на рынке, фин ресурсы, изм-ния в орг-ции и управл-нии, чел-кие ресурсы,  отн-я с общ-вом, работа с покупателями, мощности орг-ции.  Все цели орг-ции образуют иерархию целей, кот устанавливает связанность орг-ции и ориентир-т все подразделения на достижение целей орг-ции.

Иерархия целей представляет собой  дерево целей, схема в видле пирамиды: главная или корневая, подцели или цели 1-го уровня, задачи или подцели 2-го уровня, инф-ция или данные для решения задачи. Этот м-д подразумевает стр-ризацию и выд-ние взаимосвязей м/у целями и средствами их достижения. Взаимосвязь целей с эл-тами предприятия: схема: посередине цели, вокруг: люди, технологии, задачи упр-ния, стр-ра органов упр-ния.

Источник: https://www.stud24.ru/management/shpargalka-po-menedzhmentu/176128-513034-page1.html

1.2 Формы власти и влияния

2. ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ВОЗНАГРАЖДЕНИИ.: Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить

Мыуже отмечали, что для того чтобыруководить, необходимо влиять, а чтобывлиять — необходимо иметь основу власти.

Здравый смысл подсказывает, что длятого чтобы обладать властью, вы должныиметь возможность держать под своимконтролем что-либо, имеющее значениедля исполнителя, то, что создаст егозависимость от вас и заставит его илиее действовать так, как желаете вы. Это«что-то» есть у нас всех.

По определениюМаслоу — основные потребности следующие:физиологические потребности, потребностьв защищенности, социальные потребности,потребности в уважении и самовыражении.Власть зиждется на обращении к активнымпотребностям исполнителя.[4]

Всеформы влияния побуждают людей исполнятьжелания другого человека, удовлетворяянеудовлетворенные потребности илипрепятствуя их удовлетворению, или онипобуждают исполнителя ожидать, чтопотребность будет или не будетудовлетворена в зависимости от поведенияисполнителя.

Властьможет принимать разнообразные формы,Френч и Рэйвен – исследователи в областивласти и лидерства (руководства),разработали удобную классификациюоснов власти. Согласно их классификации,имеется пять основных форм власти:

1.Власть, основанная на принуждении».Исполнитель верит, что влияющий имеетвозможность наказывать таким образом,который помешает удовлетворению какой-тонасущной потребности или вообще можетсделать какие-то другие неприятности.

2.Власть, основанная на вознаграждении.Исполнитель верит, что влияющий имеетвозможность удовлетворить насущнуюпотребность или доставить удовольствие.

3.Экспертная власть. Исполнитель верит,что влияющий обладает специальнымизнаниями, которые позволят удовлетворитьпотребность.

4.Эталонная власть (власть примера).Характеристики или свойства влияющегонастолько привлекательны для исполнителя,что он хочет быть таким же, как влияющий.

5.Законная власть. Исполнитель верит, чтовлияющий имеет право отдавать приказания,и что его или ее долг — подчиняться им.

Oн или она исполняют приказания влияющего,так как традиция учит, что подчинениеприведет к удовлетворению потребностейисполнителя. Поэтому законную властьочень часто называют традиционнойвластью.

Все руководители пользуютсязаконной властью, потому что имделегированы полномочия управлятьдругими людьми.

Власть,основанная на принуждении

Властьпосредством принуждения, влияние черезстрах — так представляют себе властьлюди, критикующие ее. Страх, как правило,создает образы насилия: заряженныйпистолет, угроза пытки, поднесенный клицу кулак.

Но если бы физическая больбыла бы единственным механизмом страхаи принуждения, власть, основанная напринуждении, навсегда исчезла бы изорганизаций, после того как эмансипацияотменила кнут Саймона Легри. Жестокостьчасто служит посредником страха, ноникогда не является целью.

Когда учеловека замирает сердце от страха, этопроисходит потому, что напрямую угрожаютего фундаментальной потребности —выживанию или защищенности.

Многиелюди испытывают острейшее беспокойствопо поводу того, что они могут лишитьсязащищенности, любви или уважения. Поэтомудаже в тех ситуациях, где насилие неприсутствует, страх являетсяраспространенной причиной того, почемулюди — сознательно или бессознательно— разрешают на себя влиять.[5] .

Компания«Охайо Белл», например, придумалаоригинальный способ, который нагляднодемонстрирует, как далеко можно уйтиот насилия и все же эффективно вселятьстрах в своих подчиненных. Все, чтосделала компания «Охайо Белл» — этопоказала своим сотрудникам фильм.

Этотфильм как бы моделировал прогноз будущего— когда Конгресс собирался национализироватьтелефонную систему, так как она постепенноразорялась и теряла способность оказыватьсоответствующие услуги. В результатеогромное количество сотрудников лишалосьбы работы.

Диктор закончил свой текстпризывом: «Полноценная дневная работаза полноценную дневную оплату!» Этотпризыв помог бы спасти компанию, еслибы много лет назад (т.е. в настоящиймомент) рабочие последовали ему.

Компаниявычислила, что повышение производительноститруда после просмотра этого фильмапозволило ей на протяжении трех летувеличить свои доходы на 29млн. долл.[6]

Влияниечерез страх, может быть направленно нетолько на подчиненных. При большомспросе на компетентных, опытныхруководителей грубые угрозы увольненияобычно не имеют должного эффекта.

Вместожелаемого действия, такие угрозы иногдаприводят ни к чему иному, как кдополнительным расходам на выплатукомиссионных агентству по найму и кдолгому мучительному поиску подходящейзамены. Гораздо чаще страх, нагоняемыйна руководителя, направлен не на егоматериальные интересы, а на его самолюбие.

Поскольку авторитет руководителейдержится на уважении к их личности, они,как правило, болезненно реагируют навсякие унижения.

Чтобы избежатьчрезмерного воздействия, унижениевыдается руководителям в малых дозах:вскользь брошенное замечание, что другойруководитель уже справился со своимзаданием; намек, что кандидата ввице-президенты лучше найти на стороне;назначение на не престижную должность,от которой все отказываются; выделениеменее удобного кабинета. Это лишь малаядоля имеющихся способов вселить вруководителя страх, что он или она непользуются должным уважением и им,возможно, следует работать болеенапряженно.

Страхможет быть использован и фактическииспользуется в современных организациях,но не часто, т.к. он со временем можетстать весьма дорогостоящим способомвлияния. Банкротство У. Т. Гранта, одноиз крупнейших во всей истории бизнесапоказывает, что, в конечном счете, страхможет действовать и в обратную сторону.Поэтому к нему прибегать не следует.

У.Т.Грант, который до 1975 г. был одним изкрупнейших в мире владельцев сетирозничной торговли, знал, что его компанияиспытывает трудности с кредитами,поступающими от потребителей. Этапроблема решалась на уровне директоровмагазинов.

Грант предложил свой вариантрешения проблемы: создать для директоровпрограмму отрицательных стимулов подназванием «Бифштекс и Бобы».

Директора,которые не могли выполнить намеченныедля них задания, подвергались унизительнымпроцедурам: им швыряли в лицо пирог,заставляли гонять носом арахисовыйорех и бегать задом наперед по всемумагазину, разрезали пополам шейныйгалстук и т.п. И все это, естественно,прилюдно.

Большая часть директоровпочти сразу же отреагировала: возрослаэффективность продаж. И все же, несмотряна эти видимые улучшения, пассивы Грантапродолжали расти. Новому руководству,которое было поставлено кредиторамикомпании, удалось обнаружить причинупроисходившего. Директора магазинов,зная неэффективность финансовогопланирования и контроля в компанииГранта и стараясь избежать унижений,подделывали свои отчетные документы.

Когдаосновой власти является, главным образом,принуждение, почти невозможно поддерживатьэффективный контроль при умеренныхзатратах, так как усиливается стремлениелюдей сознательно обманывать организацию.

Власть,основанная на вознаграждении

Обещаниевознаграждения — один из самых старыхи часто самых эффективных способоввлияния на других людей.

Власть, основаннаянавознаграждении, оказываетвлияние через положительное подкреплениеподчиненного с целью добиться от негожелаемого поведения.

Исполнитель несопротивляется этому влиянию, потомучто он или она в обмен на выполнениетого, что хочет руководитель, ждетполучения вознаграждения в той или инойформе.

Посколькувсе — личности, и их потребности имеютуникальный характер, то, что одномупредставляется ценным вознаграждением,может не показаться таковым другомуили тому же первому, но в иной ситуации.Чтобы влиять на поведение, вознаграждениедолжно восприниматься как достаточноценное.

Другими словами, исполнителюдолжно предоставляться такоевознаграждение, чтобы оно было адекватносогласию на влияние. Эта воображаемаяадекватность является главнымпреимуществом власти, основанной навознаграждении, по сравнению со слабымисторонами власти, основанной напринуждении. Джон П.

Коттер отмечает,что можно также усилить власть путемсоздания у других чувства обязанности,периодически оказывая им личныеодолжения.

Коттер утверждает, что«некоторые люди обладают большойспособностью делать личные одолжения,которые отнимают у них мало времени илиусилий, но которые другие лица ценяточень высоко». Недостатки положительногоподкрепления. [7]

Внекотором смысле власть, основанная навознаграждении, будет действенна всегдапри условии, что руководитель сможетправильно определить то, что в глазахисполнителя является вознаграждением,и фактически предложить ему этовознаграждение. Однако на практике уруководителя масса ограничений ввозможности выдавать вознаграждения.

У каждой организации ресурсы ограничены,и она может выделить на поощрениеперсонала строго определенное количестворесурсов. Полномочия руководителяпредлагать материальные стимулы такжерегламентируются политикой фирмы ивсякими методиками.

В некоторых случаяхограничения могут быть поставленыизвне, как, например, в трудовом договорес профсоюзом, где оговаривается, какиевознаграждения могут быть предложеныза те или иные виды работ.

Трудностьиспользования власти, основанной навознаграждении, увеличивается еще итем, что часто бывает не просто определить,что же сочтут вознаграждением. Деньгии более престижная должность не всегдаспособны произвести впечатление начеловека и повлиять на его поведение.

Законнаявласть (влияние через традиции)

Еслиоглянуться на историю, традиция окажетсясамым распространенным инструментомвлияния. Руководитель пользуетсятрадицией, чтобы удовлетворить потребностьисполнителя в защищенности и принадлежности.

Однако, этот метод станет действеннымтолько при условии, что исполнитель ужеусвоил ценности, которые дадут емувозможность поверить, что руководительспособен удовлетворить эти потребности.

Поэтому влияние с помощью традициивозможно лишь тогда, когда нормы культуры,внешние по отношению к организации,поддерживают точку зрения, что подчинениеначальству является желаемым поведением.Хэмптон, Саммер и Уэбер считают, что«система, основанная на традиции рухнет,если она также не даст своим лояльным,покорным сторонникам тепло и защищенность».

Традицияособенно важна для формальных организаций.Возможность поощрять и наказыватьукрепляет полномочия руководителяотдавать приказы.

Но было бы чрезвычайнонеудобно и заняло бы много времени, неговоря уж о затратах, если бы руководстводолжно было бы предлагать вознаграждениявсякий раз, когда ему необходимо заставитьрабочих выполнить приказ.

Таким образом,бесперебойное функционированиеорганизаций прямо зависит от готовностиподчиненных по традиции признаватьавторитет — законную власть руководства.

Традиция— привлекательный инструмент, как дляорганизации, так и для руководителя.Она обладает огромным преимуществом —безличностью. Исполнитель реагируетне на человека, а на должность. Этообстоятельство повышает стабильность,так как организация не зависит от жизниили способностей какой-то одной личности.

Предоставление самых больших вознагражденийв первую очередь тем, кто лучше всегоподчиняется системе, чем по-настоящемукомпетентным ее членам, подкрепляетспособность организации использоватьтрадицию с целью добиться покорностисвоих членов. Другим свойством являетсябыстрота и предсказуемость влияния спомощью традиции. Недостатки методики,опирающейся на традицию.

Хотя почти всеразделяют мнение, что заслуги передфирмой — лучший критерий для назначениябольшей заработной платы или продвиженияпо службе, гораздо чаще в качествекритерия используется трудовой стаж.И можно понять почему. Трудовой стажлегко вычисляется, он является объективнойкатегорией и начисляется всем одинаково.Традиция может действовать и во вредорганизации.

Представьте, что молодомуруководителю, предлагающемуусовершенствовать какую-то операцию,говорят:

«Мывсегда делали так, и до сих пор все былохорошо». Такое отношение может представлятьгораздо большую проблему, чем это обычнокажется.

Чтобы соответствовать окружению,организация должна внести изменения всвою политику, стратегию, методикуорганизации и т.д.

Те организации, которыенастойчиво выдвигают традицию в качествеаргумента, почему они сопротивляютсяпеременам, могут в конечном итогеоказаться перед проблемой вымирания.

Однакоболее глубокая причина этого явлениязаключается в том, что молодежь не видиттакой тесной связи между традиционнымиценностями и вознаграждением – с однойстороны, и удовлетворением своихсобственных потребностей – с другой.

Возможно, это происходит потому, чтотрадиция лучше всего воздействует налюдей, которые мотивированы в первуюочередь защищенностью и принадлежностью,в то время как благосостояние и болеепродолжительный досуг в среднемувеличивают уровень потребности в том,чтобы быть мотивированным компетентностью,уважением и успехом.

Какова бы ни былапричина этого явления, руководителюорганизации, по-видимому, следует большеполагаться на другие механизмы влияния.

Влияниечерез разумную веру осуществляетсяследующим образом. Исполнительпредставляет, что влияющий обладаетособым экспертным знанием в отношенииданного проекта или проблем. Исполнительпринимает на веру ценность знанийруководителя.

В этом случае влияниесчитается разумным потому, что решениеисполнителя подчиниться являетсясознательным и логичным. Джон П. Коттеротмечает, что «веря в компетенциюруководителя, другие полагаются нанего. Руководители обычно добиваютсяэтого типа власти, благодаря своимвидимым достижениям.

Чем больше этидостижения и чем более они явны, тембольшей власти добивается руководитель».

Какотмечают Надлер, Хэкман и Лоулер, «внекоторых технически сложных задачахподчиненные могут обладать болееконкретной для данной задачикомпетенцией,чемихруководитель».[8] Такимобразом, если вы, как руководитель,позволяете подчиненным считать вас«экспертом», они могут не поделиться свами своей информацией. Это можетпривести к тому, что будет принято менееэффективное решение.

Возможностьпередачи полномочий в соответствующейситуации заложена в каждом типе власти.Однако, как мы часто отмечали, в последнеедесятилетие среда, в которой функционируюторганизации, претерпела значительныеизменения. В среднем уровень образованиялюдей повысился.

Некоторые более мелкиеорганизации и подразделения в крупныхорганизациях, особенно в наукоемкихотраслях — таких как аэронавтика икосмические исследования, вычислительнаятехника, электроника и химия — почтицеликом укомплектованы персоналом,имеющим ученые степени.

Очень частовстречаются подразделения, где всеимеют высшее образование. Этот болеевысокий образовательный уровень вомногих случаях ликвидировал вековойинтеллектуальный разрыв междуруководителями и исполнителями. С годамисоциальные и финансовые различия междулюдьми тоже уменьшаются.

Следовательно,становится все труднее основыватьвласть только на принуждении,вознаграждении, традиции, харизме илидаже компетенции.

Помере того, как способности исполнителяподошли вплотную к способностямруководителя, стала возрастатьнеобходимость искать сотрудничествасо стороны исполнителя, чтобы иметьвозможность на него влиять.

Влияниечерез участие (привлечение) трудящихсяв управлении

Экспертнаявласть как руководителя, так и исполнителяможет быть объединена в единую позицию,в которую оба будут искренне верить.

Влияние имеет успех потому, что люди,вдохновленные потребностями высокогоуровня, как правило, работают усерднеевсего на ту цель, которая была сформулированас их участием.

Однако, решимость,основанная на единстве, может так жевоздействовать на руководителя, как ина исполнителя.

Участиев принятии решений совершенно явноапеллирует к потребностям более высокогоуровня — власти, компетентности, успехеили самовыражении. Поэтому этот подходнужно использовать только в тех случаях,когда такие потребности являютсяактивными мотивирующими факторами ипри условии, что можно положиться нато, что исполнитель будет работать нацели, которые он или она сами выбрали.

В40-е годы на одной из фабрик швейныхизделий было проведено очень важноеисследование эффективности участия.Было, в частности, обнаружено, что когдарабочим разрешалось участвовать вобсуждении предлагаемых изменений вих работу, они меньше сопротивлялисьэтим переменам.

Наблюдалась болеевысокая производительность труда именьшая текучесть кадров по сравнениюс рабочими, которым не разрешалосьучаствовать в этом. Другие исследованияпоказали, что участие имеет положительноевоздействие на удовлетворенностьработой и производительность труда.

Врезультате, авторы, принадлежащие кбихевиористской школе в теории управления,такие как Дуглас МакГрегор и РэнсисЛайкерт, стали ярыми сторонникамиучастия трудящихся в управлении.[9]

Чтобылучше понять, как практически происходитпроцесс влияния, разберем типичнуюситуацию. Джон Тэрлок руководилпроизводством на малом предприятии,производящем инструменты. На предприятиибыло всего 85 рабочих, занятых впроизводстве, и 5 руководителей низовогозвена, каждый из которых отвечал за 17рабочих.

Джонтолько что вернулся с ежегодной встречис высшим руководством, где обсуждалисьзадачи его предприятия. Одной из задачбыло сокращение в следующем году процентаотходов материала с 5,6 до 4,5.

Хотя у Джонабыли некоторые соображения относительносокращения отходов, он понял, что длядостижения этой цели необходимозаручиться поддержкой рабочих.

Такимобразом, вместо того, чтобы созвать насобрание 5 низовых руководителей, чтобысообщить им о своем желании выполнитьэту задачу или информировать всехработников предприятия о ее постановке,выпустив меморандум, он решил использоватьдругой подход — вовлечь рабочих впроцесс обсуждения.

Сначалаон собрал своих низовых руководителейи объяснил им всю ситуацию. Он старался,чтобы они поняли, как каждая десятаядоля процента отходов значительноувеличивает себестоимость продукции.

Кроме того, он объяснил, как их отрасльстала конкурентоспособной и как быловажно предприятию максимально повыситьсвою производительность, не прибегаяк авралам или другим приемам, которыеон считал неприемлемыми.

Даввозможность людям высказаться и выяснитьвсе, что непонятно, Джон сказал, что хотяон и имеет свои соображения на этотсчет, он хотел бы выслушать другиепредложения по решению проблемы.

Затемон попросил каждого низового руководителяустроить групповое обсуждение проблемысо своими рабочими и собратькакможно больше предложений.

После этогоон предложил, чтобы каждый руководительвыбрал двоих из числа своих подчиненных— неформальных лидеров этой группы —и предложил им прийти на собрание дляобсуждения предложений их группы спредставителями и руководителями другихгрупп.

Спустядве недели 5 руководителей и 10 рабочихсобрались вместе с директором предприятия.В результате этой встречи появилось 6новых соображений, которые не пришли вголову руководителям.

Крометого, рабочие всего предприятия быливовлечены в выполнение поставленнойцели, поскольку они участвовали вобсуждении и генерировании идей. К концугода процент отходов сократился с 5,6 до3,9, что даже превосходило намеченнуюцель — 4,5%.

Ксожалению, другие исследования показали,что участие в управлении годится не длявсех ситуаций. Работники, которые нелюбят неясности, не очень склонны киндивидуализму и предпочитают жесткоконтролируемые авторитарные ситуации,лучше всего работают в более контролируемыхусловиях, где очень мало места дляучастия трудящихся в управлении.

Источник: https://studfile.net/preview/5733619/page:3/

Формы власти и влияния

2. ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ВОЗНАГРАЖДЕНИИ.: Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить

1. ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ПРИНУЖДЕНИИ. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

Власти, основанной на принуждении, соответствует влияние чрез страх.Рабочее место дает богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что множество наших потребностей удовлетворяются именно там.

Например, страх потерять работу свойствен, кажется, всем.

В определенных обстоятельствах можно так легко и эффективно использовать страх, что некоторые руководители часто прибегают к нему: даже намек на увольнение, лишение каких-либо полномочий или понижение в должности обычно дает немедленные результаты.

Когда подчиненные надежно защищены от такого рода угроз, грубых и прямых, руководитель может использовать более тонкие способы вселения страха. Исследования показывают, что обращение к страху может стать эффективным методом влияния, если предлагаются конкретные меры .

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ МЕТОДА ВЛИЯНИЯ ЧЕРЕЗ СТРАХ.

Даже если представляется возможность создать эффективную систему контроля при умеренных затратах, лучшее, чего можно добиться посредством страха — минимально адекватная производительность труда.

Исследования показывают, что организации, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего характеризуются менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции.

Хотя принуждение и может привести к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты — скованность, страх, месть и отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров .

2. ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ВОЗНАГРАЖДЕНИИ. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие. Власть, основанная на вознаграждении – — один из самых старых и часто самых эффективных способов оказывать влияние на других людей.

Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого положительное поведения.

Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он или она в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме.

В контексте мотивационной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность, и что он или она способны сделать то, чего желает руководитель.

Поскольку все — личности, и их потребности имеют уникальный характер, то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное.

Другими словами, исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на принуждении.

НЕДОСТАТКИ ПОЛОЖИТЕЛЬНОГО ПОДКРЕПЛЕНИЯ. В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения.

У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также регламентируется политикой фирмы и всякими методиками.

В некоторых случаях ограничения могут быть поставлены извне, как, например, в трудовом договоре с профсоюзом, где оговаривается, какие вознаграждения могут быть предложены за те или иные виды работ. Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением.

Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение. Поэтому хороший руководитель должен научиться использовать и другие способы влияния.

3. ЗАКОННАЯ ВЛАСТЬ. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг — подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя.

Поэтому законную власть очень часто называют ТРАДИЦИОННОЙ ВЛАСТЬЮ. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии.

Все руководители пользуются законной властью, поскольку они наделены полномочиями управлять другими людьми.

Законной власти соответствует влияние через традицию.Если оглянуться на историю, традиция окажется самым распространенным инструментом влияния. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности.

Однако, этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности.

Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением.

Традиция — привлекательный инструмент как для организации, так и для руководителя. Она обладает огромным преимуществом — безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности.

Предоставление самых больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего подчиняется системе, чем по-настоящему компетентным ее членам, подкрепляет способность организации использовать традицию с целью добиться покорности своих членов.

Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции.

НЕДОСТАТКИ ВЛИЯНИЯ, ОПИРАЮЩЕГОСЯ НА ТРАДИЦИЮ. Традиция может действовать и во вред организации. Представьте, что молодому руководителю, предлагающему усовершенствовать какую-то операцию, говорят: «Мы всегда делали так, и до сих пор все было хорошо». Такое отношение может представлять гораздо большую проблему, чем это обычно кажется.

Чтобы соответствовать окружению, организация должна внести изменения в свою политику стратегию, методику организации и т.д. Те организации, которые настойчиво выдвигают традицию в качестве аргумента, почему они сопротивляются переменам, могут в конечном итоге оказаться перед проблемой вымирания.

Кроме того, устойчивая приверженность традиционной власти может привести к недостаточному использованию потенциала человеческих ресурсов, потому что люди, обладающие информацией о проблеме или способе усовершенствования дела, не обязательно являются частью системы формальных полномочий в структуре.

В результате это может привести к снижению производительности труда и растущей неудовлетворенности трудящихся .

4. ЭТАЛОННАЯ ВЛАСТЬ (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. Эталонная власть, построена не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Этому типу власти соответствует харизматическое влияние.

Харизматическое влияние, происходит от отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении.

В противоположность безличному «должностному» влиянию традиции, харизматическое влияние — целиком личное.

Даже невзирая на то, что исполнитель и лидер никогда не встречались, в представлении исполнителя его отношения с лидером строятся почти на равных. Исполнитель может вообразить, что у него или у нее много общего с лидером.

Вот некоторые характеристики харизматических личностей; 1) Обмен энергией :создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей.

2) Внушительная внешность:харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится. 3) Независимость характера:в своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других.

4) Хорошие риторические способности: у них есть умение говорить и способность к межличностному общению. 5) Восприятие восхищения своей личностью: они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность или себялюбие.

6) Достойная и уверенная манера держаться: они выглядят собранными и владеющими ситуацией .

Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающимиих чертами характера и кто являетсяих идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Руководитель, слывущий харизматической личностью, также может иметь и использовать власть примера.

ОГРАНИЧЕНИЯ ХАРИЗМАТИЧЕСКОГО ВЛИЯНИЯ. Далеко не все руководители обладают данными харизматических лидеров. Кроме того, для эффективной работы организации одного только этого вида влияния не достаточно.

5. ЭКСПЕРТНАЯ ВЛАСТЬ. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

Власти эксперта соответствует влияние через РАЗУМНУЮ ВЕРУ.В этом случае исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя.

В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Руководители обычно добиваются этого типа власти, благодаря своим видимым достижениям.

Чем больше эти достижения и чем более они явны, тем большей власти добивается руководитель.

Личность может использовать экспертную власть в организации, когда он или она имеют информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации или подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение.

Другие часто считают, что им нужны экспертные знания для достижения своих личных целей. Исследования показали, что если группе людей скажут, что один из них является экспертом в определенной области, группа скорее всего будет следовать рекомендациям этого человека.

Это верно даже тогда, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция .

Возрастающая сложность технологии ускорила использование разумной веры как механизма влияния в современных организациях. Сегодня руководители не способны понять многие детали всех операций, имеющих первостепенное значение для дела, которым они занимаются.

Например, мало кто из них знает, как ввести в компьютер программу, чтобы иметь информацию, необходимую для планирования и контроля. Поэтому они должны принимать на веру мнение эксперта, чтоих система данных действительно обеспечивает точной информацией самым эффективным образом.

Эффект масштаба аналогичен эффекту технологии. Высшее руководство крупной организации иногда стоит так далеко от фактической деятельности, что во многих случаях они должны доверять, по крайней мере, на короткое время, информации, представляемой руководителями более низкого уровня.

Повсеместно наблюдаемая готовность признать влияние технологии и масштаба и есть главная причина того, что штат специалистов постоянно растет.

Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они не обладают формальными линейными полномочиями.

Если когда-то специалист оказался прав, линейный менеджер потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему. Он также будет употреблять власть, которую дают ему линейные полномочия, чтобы передать решения специалистов остальным членам организации.

Принимая на веру (разумную) мнение специалистов, линейный менеджер таким образом высвобождает время, которое в противном случае ему потребовалось бы для тщательной проверки каждой рекомендации специалистов.

Линейный менеджер может использовать это время для другой деятельности и, возможно, также получить удовлетворение более высоких потребностей благодаря вознаграждению за выполнение более сложных задач.

ОГРАНИЧЕННОСТЬ МЕТОДА РАЗУМНОЙ ВЕРЫ. Разумная вера гораздо менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Она и действует медленнее.

Если специалист окажется не прав, тогда руководитель больше не будет разумно следовать его совету — следовательно, его или ее влияние уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер сможет заронить веру в одном-единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует длительного времени.

Специалисты, например, иногда годами пытаются завоевать авторитет у руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Источник: https://studopedia.ru/9_205377_formi-vlasti-i-vliyaniya.html

11.2. Формы власти и влияния

2. ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ВОЗНАГРАЖДЕНИИ.: Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить

Власть может приобретать разнообразные формы, но все они основаны на вере исполнителя, что от влияющего зависит удовлетворение или неудовлетворение его потребностей. В связи с этим можно выделить 5 основных форм.

Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность его наказать, лишить чего-либо, создать неприятности.

Этот вид власти не является достаточно эффективным, так как ограничивает инициативу, творчество, самостоятельность подчиненных. Организации, где данный вид власти используется очень часто, возможно не смогут долго существовать в условиях частного предпринимательства.

По словам современного специалиста в области организационного поведения Ф. Лутанса, « хотя принуждение и может привести к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты — скованность, страх, месть и отчуждение.

Это в свою очередь может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров» Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий оценит его действия и удовлетворит его потребность или вознаградит его.

Это наиболее распространенная форма власти, которая достаточно эффективна и используется для подкрепления права на власть. Сила этой власти может быть ослаблена невыполнением обещаний руководителем или поощрением подчиненных, не заслуживших его.

Недостатком власти, основанной на вознаграждении, является ее ограниченное воздействие, определяемое оценкой ценности вознаграждения подчиненными. Поскольку Все личности и их потребности имеют уникальный характер, постольку то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не казаться таковым другому.

Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые удовлетворят его потребности. Сегодня, когда производственная и хозяйственная жизнь чрезвычайно усложнилась, такая власть приобретает все большее распространение, так как активизирует использование руководителем своего образования, опыта, таланта, усилий и навыков.

Однако экспертная власть не связана жестко с определенной должностью. Иногда при решении конкретных проблем становится очевидным, что кто-то из членов группы обладает большим объемом знаний, поэтому для решения таких проблем управление может перейти к этому сотруднику.

Таким образом, данная формула власти позволяет временно изменять баланс власти в сторону ее увеличения у подчиненного.

Эталонная (референтная) власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает особо привлекательными качествами, и стремится быть таким же. Такое влияние явления целиком личное, поэтому его называют харизмой. Желание сотрудников быть похожими на такого руководителя наделяет последнего определенной дополнительной властью над ними.

Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, а его долг — подчиняться им.

Эта форма власти предоставляется руководителю в рамках его официальной должности в организации и является самым распространенным инструментов влияния. Эта власть является основой бесперебойного функционирования организации и формирует готовность подчиненных по традиции признавать авторитет — законную власть руководителя.

При этом сотрудники получают чувства принадлежности к социальной группе.

Любая должность в организации наделяет выполняющего определенные обязательства сотрудника конкретными формами власти.

Например, он имеет право принимать решение о выборе поставщика, условиях сбыта продукции, найме персонала, пересмотре систем стимулирования труда.

Недостатком этой формы власти может быть использование традиций в качестве аргумента сопротивления переменам, а также статичность в быстроменяющихся условиях.

В последнее время выделяют еще две формы власти в организации.

Информационная власть. Она базируется на возможности доступа к информации или контроля над ней. Эта форма власти основана на том, что координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью позволяет человеку или группе людей влиять на других. Особое значение это приобретает при всеобщей компьютеризации.

Власть информации следует отличать от экспертной власти, которая связана с пониманием или способностью использовать данные.

Так, помощники и секретари, как правило, обладают значительным количеством информации, они могут помочь подготовить информацию для решения, но не принять решение.

Ресурсная власть, основана на доступе к ресурсам организации или на праве распоряжаться ими. В организации поток распределения ресурсов обычно имеет направленность сверху вниз и подвержен определенной ограниченности.

Иерархичность построения организации дает возможность высшим руководителям контролировать ограниченные ресурсы. При этом некоторые руководители, для того чтобы получить возможность влиять на людей, сознательно создают дефицит ресурсов. Недостатком ресурсной власти является ограниченность количеством ресурсов и ее слабость при их отсутствии.

Кроме базовых форм власти выделяют и другие виды влияния руководителей. Так О.С. Виханский и А.И. Наумов характеризуют власть связей, власть принятия решений, а также рассматривают в качестве источников влияния потребность во власти и наличие права на власть. Кроме того, в теории менеджмента рассматривают такие формы власти, как влияние через убеждение и влияние посредством участия.

Влияние через убеждение осуществляется на основе эффективной передачи точки зрения влияющего непосредственно исполнителю. Убеждение влияет, таким образом, что потенциальный исполнитель сознательно делает то, что предлагает руководитель, соглашаясь с его аргументами одновременно удовлетворяя собственную потребность.

При использовании власти убеждения руководитель должен иметь авторитет и высокую степень доверия со стороны исполнителя. Недостатком этой формы власти является медленное воздействие и неопределенность. Кроме того, убеждение — это одноразовый процесс, при котором постоянно приходится начинать сначала с каждой новой задачей.

Влияние посредством участия работников в решении проблем основывается на свободном обмене информацией между руководителем и исполнителем.

При этом процесс убеждения сотрудников руководителем отсутствует, так как подчиненные готовы работать и принимать участие в процессе принятия решений. В основе такого рода власти лежит потребность людей к самовыражению, успехе и достижении цели.

Этот подход эффективен в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами.

Влияние с помощью харизмы построено не на логике, а на силе личных качеств или способности харизматического руководителя более эффективно оказывать свое влияние на подчиненных.

Харизма в переводе с греческого означает — «милость», «божественный дар».

Харизматичный руководитель — это человек, наделенный в глазах его последователей авторитетом, основанным на исключительных качествах его личности.

Подчинение харизме основано на том, что исполнитель на уровне подсознания ждет, что выполнение распоряжений сделает его похожим на руководителя или, по крайней мере, вызовет к нему уважение.

Понятие харизмы известно со времен Древней Греции и упоминается в Библии. Более поздние исследования расширили понятие о харизматическом руководителе, включив в него и лидеров бизнеса.

Вот некоторые характеристики харизматических лидеров, которые выделяют М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури:

1) обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих;

2) внушительная внешность, харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, прекрасно держится;

3) независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению эти люди не полагаются на других;

4) хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению;

5) достойное восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, не впадая в надменность или себялюбие;

6) Достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.

Однако харизматическое руководство может оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на подчиненных, что зависит от определенных этических стандартов руководителя.

Практика деловых организаций показывает, что в обычной ситуации роль харизматического руководителя не всегда велика, важность ее возрастает в ситуациях кризиса, требующих серьезных изменений в организации, а также недовольства подчиненных положением дел в организации.

Многочисленные исследования подтверждают тот факт, что между различными источниками власти существует взаимосвязь, которая определяется тем, что степень проявления одной формы власти влияет на проявления другой.

Например, при использовании менеджером власти, основанной на принуждении, может снизиться его эталонная (референтная) власть. Взаимодополняемость между формами власти проявляется в том, что один и тот же человек может обладать различными формами власти.

При этом оптимальной является ситуация, когда у руководителя должностная власть подкрепляется личной властью.

Выходные данные учебника:

Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. – ред.-сост., Изд.: ИТК “Дашков и К”, НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.

Источник: https://port-u.ru/liderstvovorganizacii/formyvlasti

Medic-studio
Добавить комментарий