5. ЭКСПЕРТНАЯ ВЛАСТЬ.: Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями,

Экспертная власть – Энциклопедия по экономике

5. ЭКСПЕРТНАЯ ВЛАСТЬ.: Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями,
ЭКСПЕРТНАЯ ВЛАСТЬ. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.
 [c.468]
Экспертная власть как руководителя, так и исполнителя может быть объединена в единую позицию, в которую оба будут искренне верить.

Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием. Однако, решимость, основанная на единстве, может так же воздействовать на руководителя, как и на исполнителя.
 [c.

480]

Экспертная власть, влияние через разумную веру распространяется все больше и становится эффективной благодаря возрастающей сложности технологии и размера организаций.
 [c.484]

Лидерство. Влияние. Власть и ее формы ( власть, основанная на принуждении власть, основанная на вознаграждении традиционная власть экспертная власть власть, основанная на харизме). Баланс власти. Руководство. Стили руководства. Теория X и У . Теория управленческой решетки и ее практическая значимость. Выбор стиля руководства в зависимости от уровня зрелости подчиненных.
 [c.166]

В группу, составляющую личностную основу власти, включаются следующие источники власти экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти.
 [c.404]

Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний. Экспертная власть не связана жестко с определенной должностью.

Уровень экспертной власти определяется уровнем, на котором руководитель демонстрирует свою компетентность в анализе, оценке и контроле работы подчиненных. Специализация в знаниях ограничивает применение экспертной власти.

Недостатком такой власти страдают молодые руководители, и им требуется время для того, чтобы ее обрести и эффективно использовать.
 [c.404]

Экспертная власть Власть примера Право на власть Власть информации Потребность во власти
 [c.405]

Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть.

Координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью делают человека властным. Информация играет важную роль в формировании власти руководителя. Особое значение это приобретает в век всеобщей компьютеризации.

Власть информации следует отличать от экспертной власти, которая связана с пониманием или способностью использовать данные. Так, например, помощники и секретари нередко обладают значительным количеством информации, но это вовсе не означает наличие у них экспертной власти, особенно в специальных областях.

Они могут помочь подготовить информацию для решения, но не принять решение. Организационную основу власти составляют следующие источники власти принятие решения, вознаграждение, принуждение, власть над ресурсами, власть связей.
 [c.406]

Экспертная власть может помочь лидеру вести последователей за собой, если они поверили в то, что лидер имеет больше специальных знаний в определенной области, чем они. Однако в целом экспертная власть имеет узкое применение, и возможность ее использования обратно пропорциональна уровню, занимаемому лидером в организации.
 [c.476]

Экспертная власть. Исполнитель верит, что эксперт обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность исполнителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным.
 [c.120]

Сотрудник (или менеджер) может использовать экспертную власть в организации, предоставляя информацию или идеи, которые, по мнению других, помогут организации или подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Другие считают, что им нужны экспертные знания для достижения своих личных целей.
 [c.120]

Экспертная власть менее устойчива, чем харизматическая, однако не слабее, а в некоторых случаях даже более сильная, чем другие формы влияния.
 [c.120]

Большее влияние на результаты работы оказывают экспертная власть и власть примера, которые качественно отличны от права
 [c.180]

Исходя из посылки, что ведущей властью лидера в инновационной организации является экспертная власть, автором совместно с учеными Санкт-Петербургской инженерно-экономической академии д.т.н., проф. Р.Ф. Жуковым и д.э.н., проф. ОД.

Лебедевым проведены исследования в области менеджмента технологических инноваций подразделениями научно-исследовательского института Импульс .

Основными целями этих подразделений было создание и широкое внедрение высоких технологий, нестандартного оборудования для гибких производственных систем, автоматизированной информационной системы разработки технологических решений в организациях судового приборостроения.
 [c.181]

К группе источников, составляющих основу личной власти, относят экспертную власть, власть примера, право на власть, власть информации.
 [c.80]

Экспертная власть не связана с определенной должностью, а определяет способность человека влиять на поведение других людей исходя из своего более высокого уровня подготовки, образования, опыта и таланта, умения и навыков, а также наличия специализированных знаний.
 [c.80]

Формы власти.

Их можно классифицировать так 1) власть, опирающаяся на принуждение, обоснована верой в то, что руководитель имеет возможность наказывать подчиненного 2) власть, базирующаяся на вознаграждении, основана на вере исполнителя в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя 3) экспертная власть строится на вере в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность 4) эталонная
 [c.222]

Человек может использовать экспертную власть в организации, если считает, что он имеет информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации достигнуть цели. Это верно даже тогда, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция.
 [c.224]

Влияние через участие в управлении идет гораздо дальше, чем убеждение, оно признает участие, власть и способности исполнителя. Руководитель направляет усилия и способствует свободному обмену информацией.

Экспертная власть руководителя и исполнителя может быть объединена в едином решении, в правильность которого оба будут искренне верить.

Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием.
 [c.226]

Итак, инструментами экспертной власти являются  [c.115]

Экспертная власть. В ее основе — специальные знания компании-производителя, которые высоко оцениваются посредниками (к примеру, постав-
 [c.510]

Экспертная власть. Рекомендации экспертов выполняются потому, что эксперты знают решение, проблем, различных вопросов, пути достижения целей. Власть эксперта — это влияние через разумную веру.
 [c.105]

Как было отмечено ранее, лидерство предполагает использование власти. Сама власть может строиться на личностных качествах или на занимаемой позиции в организации. Кроме того, власть — это двусторонние отношения — между лидером и подчиненными и между лидером и его начальником.

Поскольку эффективность лидерства зависит от объема и типа власти, которые лидер использует в отношении как подчиненных, так и своего начальника, то важным является вопрос какие источники власти и как необходимо использовать, чтобы добиться большей эффективности Проведенные в этом направлении исследования в организациях свидетельствуют о следующем. Рабочие в отношении бригадира признали, что право на власть является наиболее веской причиной для подчинения. Хотя в группах, не связанных с большим объемом физической работы, на первом месте была экспертная власть. Далее в целом по силе влияния идут экспертная власть, вознаграждение, власть примера и на последнем месте — принуждение. Однако несмотря на то, что право на власть было признано наиболее сильно влияющим источником власти, он тем не менее не связан с результатами работы бригады/Большее влияние на результаты работы оказывают экспертная власть и власть примера, которые качественно отличны от права на власть, власти вознаграждения и принуждения. Экспертная власть и власть примера зависят от личностных качеств и, таким образом, очень индивидуальны, в то время как право на власть, власть вознаграждения и принуждения организационно устанавливаются равными для равных иерархических уровней. Исследования показали, что подчиненные более удовлетворены руководителем, который использует не только источники власти, основанные на его позиции, занимаемой в организации. Интересно, что в группах, где уровень власти вознаграждения высок, результаты работы были ниже, а неудовлетворенность выше Право на власть и власть принуждения больше ассоциируются с неудовлетворенностью, но они мало связаны с результатами работы. В целом результаты исследований показывают, что
 [c.456]

Уровни конфликтов Участвующий стиль лидерства Форма послания Формальное лидерство Характеристики последователей Харизматический лидер Чувствительность к среде Шум в коммуникации Экспертная власть Этика в лидерстве Эффективное лидерство
 [c.512]

Экспертная власть (влияние на основе разумной веры) обусловлена осознанием работником (исполнителем) того факта, что влияющий человек обладает опытом и специальными знаниями, благодаря которым может быть удовлетворена некая потребность.
 [c.47]

Деловой авторитет руководителя. Власть, основанная на деловом авторитете, т.е.

экспертная власть, означает, что руководитель, по мнению сотрудников, обладает компетентностью, знаниями, опытом и умением, необходимыми для решения определенных задач в условиях отсутствия таких способностей у других членов группы.

По оценке специалистов, использование экспертной власти в современных условиях является ведущим фактором эффективного руководства.

Хотя, конечно же, это не отрицает первостепенной значимости власти через вознаграждение, выступающей как бы фундаментом всей системы отношений руководства — подчинения в организации. Именно на этом фундаменте строится экспертная власть. Иногда она может существовать в латентной, скрытой форме, когда руководитель во всем слушается своих советников, в роли которых могут выступать и близкие родственники, например жена владельца фирмы.
 [c.108]

Легитимация. Власть через легитимацию во многом сродни экспертной власти.

Она основывается на должностном авторитете, признании норм и ценностей данной организации, а также права руководителей приказывать и обязанности нижестоящих в должностной иерархии сотрудников подчиняться. Власть через легитимацию предполагает интернализацию, т.е.

усвоение сотрудниками норм и требований организационного порядка, понимание необходимости распределения статусов и ролей для успеха коллективной деятельности. Командование и подчинение прямо связываются здесь с занимаемыми позициями.

Легитимность организационной власти переносится на ее представителей. Власть через легитимацию не всегда закрепляется жестко институционально. Руководитель может делегировать ее сотрудников для выполнения определенных задач.
 [c.109]

Личность может использовать экспертную власть в организации, когда он или она имеют информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации или подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение.

Другие часто считают, что им нужны экспертные знания для достижения своих личных целей. Исследования показали, что если группе людей скажут, что один из них является экспертом в определенной области, группа скорее всего будет следовать рекомендациям этого человека.

Это верно даже тогда, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция41.
 [c.476]

Признание проблемы Принуждение Принятие решения Программированное решение Процесс коммуникации Процесс принятия решения Разработка альтернативы Раскодирование значения Рациональная модель решения Стиль управления конфликтом Структурные методы управления Структурированная проблема Типы конфликтов Уровни конфликтов Форма послания Шум в коммуникации Экспертная власть
 [c.417]

Информация. Нередко экспертную власть отождествляют с властью информационной (властью через информацию), основанной на контроле за знаниями, информацией и средствами их распространения.

Безусловно, эти два вида власти тесно взаимосвязаны, особенно на личностном уровне, поскольку носитель экспертной власти отличается в первую очередь большей информированностью, необходимой для решения определенных задач.

Однако экспертная власть предполагает превосходство не только в знаниях и информации, но и в навыках, умении использовать их. Информационная же власть может иметь не только личный, но и позиционный характер, т.е.

может быть связана как с индивидуальным обладанием определенными сведениями, так и с контролем над средствами их получения и передачи, над информационными потоками в целом в силу занимаемых позиций (должности).

В случае информационной власти основанием подчинения служит не только деловой авторитет, но и убеждения и ценностные ориентации сотрудников, формирующиеся на базе получаемой ими информации, а также их собственные решения, детерминированные объемом и характером имеющихся у них знаний. Информационная ачасть способна служить не только распространению объективных сведений, но и манипулированию, т.е. управлению сознанием и пове-
 [c.108]

Власть может принимать разнообразные формы.

Назовем основные формы власти согласно классификации Френча и Рейвена власть, основанная на принуждении власть, основанная на вознаграждении законная власть (в силу должностного положения) экспертная власть (в силу знаний, авторитета) эталонная власть (основана на личностных качествах менеджера — уважительное отношение к подчиненному как к партнеру по совместной деятельности).
 [c.71]

Источник: https://economy-ru.info/info/95906/

Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность

5. ЭКСПЕРТНАЯ ВЛАСТЬ.: Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями,
Понятие и содержание власти

5. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность.

6. Власть посредством убеждения сводится к подчинению своим убеждениям в необходимости выполнения предписываемого требования. Она делает ненужным высший контроль и стимулирование, поскольку подчиненный понимает, что поступать так, как то предписывает руководитель или требуют обстоятельства, наиболее целесообразно.

Самая слабая сторона убеждения – это медленное воздействие и неопределенность, одноразовое действие.

Из всего многообразия форм власти менеджер должен умело использовать воздействия в зависимости от возникшей ситуации.

3. Управленческие полномочия, их виды и делегирование

Каждая организация, подразделение или отдельная должность, входящие в состав структуры управления, обладают определенными видами работ. Люди, выполняющие их, становятся носителями необходимых для этого управленческих полномочий.

Полномочия представляют собой организационно закрепленное за должностным лицом, или коллективом ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные управленческие действия в организации.

В современных условиях ни один менеджер не в состоянии единолично руководить и решать множество ежедневно возникающих задач.

Если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и подразделениями, эффективность управления будет потеряна.

Передача полномочий является основным процессом, посредством которых управленцы устанавливают формальные взаимоотношения работников в коллективе.

В практике хозяйствования распределение полномочий в организации основывается на единоначалии, при котором сохраняется за руководством вся полнота власти, и делегированием полномочий, т. е.

передачу задач и прав лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

При этом важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, но ответственность, как обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение, не может быть делегирована.

Основными факторами, определяющими масштабы распределения полномочий по уровням управления, являются – сложность, важность и разнообразие решаемых задач. Чем больший объем решаемых задач, тем значительнее должны быть полномочия соответствующего уровня.

На объем полномочий действует уровень специализации труда и ритмичность производственных процессов.

Во многом пределы полномочий определяются развитой системой коммутации, личными особенностями руководителей, морально-психологическим климатом в коллективе, сочетанием стратегии и тактики управления.

Внутри организации пределы полномочий определяются правилами, должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, но отдельные полномочия могут передаваться и в устной форме. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия, даже когда это необходимо для выполнения делегированных задач.

Хотя полномочия и власть взаимосвязаны, однако они имеют и принципиальные различия. Полномочия определяются как делегирование, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации.

В отличие от этого, власть представляет реальную способность действовать или возможность влиять на возникшую ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий. Полномочия, определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать.

Власть определяет, что оно действительно может делать [2, с. 312–313].

Делегирование полномочий в организации требует координации деятельности отдельных звеньев управления, как направляющих действий в одно русло и обеспечивающих достижения единства целей.

При делегировании полномочий в управленческом процессе должна соблюдаться координация вышестоящего звена управления и субординация низших звеньев, в основу которых положен принцип служебного подчинения низшего звена высшему.

При этом используются линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах, на базе которых формируются схемы управления.

Линейные полномочия передаются руководителем вышестоящего звена к нижележащему и далее по цепочке к другим подчиненным.

Такие полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих подчиненных на достижение поставленных целей.

Руководитель, наделенный полномочиями, имеет право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими, в пределах действующего законодательства и предписаний организации.

Линейная схема управления существует в нескольких вариантах [4, с. 207–212], наиболее простой из которых является элементарная схема, приведенная на рис. 1.5.2. Такая схема передачи полномочий применяется как самостоятельная в небольших организациях, так и в виде составной части схем управления крупными организациями.

Если развитие передачи полномочий происходит по горизонтали, то формируется так называемая анархическая схема управления. Сложная линейная схема управления формируется путем развития по горизонтали и вертикали элементной схемы. Такая схема характерна для небольших многоуровневых организаций.

Если в линейной схеме управления имеется распределение функциональных полномочий, то такая схема получила

название функциональной схемы управления. В этой схеме решение первого руководителя конкретизируют главные специалисты, которые через свои подразделения или производственные звенья организуют работу.

В управленческой практике многие линейные руководители сталкиваются с целым рядом проблем, решение которых требует специальных знаний. В таких случаях возникает необходимость создания административного аппарата, своеобразного «штаба» наделенного специфическими функциями или полномочиями.

Аппаратные (штабные) полномочия помогают руководителям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия, согласно которому работник получает задание от одного начальника и отвечает перед ним, для консультационного или обслуживающего характера.

Основными видами штабных полномочий выступают рекомендательные, контрольно-отчетные, координационные, согласительные.

Суть рекомендательных полномочий сводится к выдаче при необходимости советов нуждающимся в них руководителям или исполнителям для принятия оптимальных решений при выходе из возникшей ситуации.

Контрольно-отчетные полномочия представляют возможность проводить проверку деятельности руководителей и исполнителей, осуществлять анализ результатов и направлять его соответствующим инстанциям.

Координационные полномочия представляют возможность лицам или звеньям, которые наделяются ими, от имени высшего руководства согласовывать направления деятельности субъектов организации для достижения конечных целей.

Согласительные полномочия сводятся к представлению возможности высказывать в пределах представленной ему компетенции отношение к принимаемым решениям.

Эффективность процесса делегирования полномочий во многом определяется оптимальным сочетанием интересов как организации в целом или подразделения, так и руководителя и подчиненных.

Литература

1. Райзберг Б. А., Фатхутдинов Р. А. Управление экономикой. Учебник. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999. 784 с.

2. Мескон М. Х. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 1997. 704 с.

3. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. Учебник. Мн.: БГЭУ. 2000. 284 с.

4. Веснин В. Р. Основы менеджмента. М.: Институт международного права и экономики им. А. С. Грибоедова, 1999. 480 с.

5. Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Под ред. Д. Д. Вачугова. М.: Высш. школа, 2001. 367 с.

6. Беляев А. А., Коротков Э. М. Системотология организации: Учебник / Под ред. Э. М. Короткова. М.

Понятие и содержание власти

… организации” как организации высшего рационального типа, откуда был полностью исключен личностный социально-психологический аспект.

В 50-60-е годы появляется поведенческий аспект в менеджменте, т.е. описание поведения человека, причин и следствий этого поведения в конкретных производственных ситуациях.

В результате таких исследований появляется менеджмент персонала, кадровую работу в …

… удовлетворенными в качестве “ведомых”. Итак, мы обозначили инструменты, с помощью которых надеемся построить эффективную систему управления предприятием. Рассмотрим их более подробно. Глава 1. Власть   1.1 Влияние и власть Влияние — это «любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида». Конкретные средства, с помощью …

… .Деться им некуда- нужно кормитьдетей и безработныхмужей. Ведьпри любом кризиселюди все равнобудут покупатьеду и одежду,а значит, местана рынке всемхватит.Женскийменеджментв российскомбизнесе.В развитыхстранах мирагосподствуетубеждение, чтооснова успехалюбой фирмы- высококлассныеменеджеры. “Вбизнесе нетмужчин и женщин,есть деловыепартнеры”, -говорят англичане.Но …

… врамках деятельностииндивидуаль­ной.Но подобнаядеятельностьосложняетсядействиемразночте­нияпотребностейи интересов,натур и характеров,ценностей иустановок. Основныеинструментыменеджмента— предвидение,плани­рование,организация,контроль,координация,активизацияи мо­тивированиелюдей. Целенаправленноеконцентрированноевоздей­ствиена процессысовместнойдеятельностилюдей …

Источник: https://www.KazEdu.kz/referat/124300/2

1.2 Формы власти и влияния

5. ЭКСПЕРТНАЯ ВЛАСТЬ.: Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями,

Мыуже отмечали, что для того чтобыруководить, необходимо влиять, а чтобывлиять — необходимо иметь основу власти.

Здравый смысл подсказывает, что длятого чтобы обладать властью, вы должныиметь возможность держать под своимконтролем что-либо, имеющее значениедля исполнителя, то, что создаст егозависимость от вас и заставит его илиее действовать так, как желаете вы. Это«что-то» есть у нас всех.

По определениюМаслоу — основные потребности следующие:физиологические потребности, потребностьв защищенности, социальные потребности,потребности в уважении и самовыражении.Власть зиждется на обращении к активнымпотребностям исполнителя.[4]

Всеформы влияния побуждают людей исполнятьжелания другого человека, удовлетворяянеудовлетворенные потребности илипрепятствуя их удовлетворению, или онипобуждают исполнителя ожидать, чтопотребность будет или не будетудовлетворена в зависимости от поведенияисполнителя.

Властьможет принимать разнообразные формы,Френч и Рэйвен – исследователи в областивласти и лидерства (руководства),разработали удобную классификациюоснов власти. Согласно их классификации,имеется пять основных форм власти:

1.Власть, основанная на принуждении».Исполнитель верит, что влияющий имеетвозможность наказывать таким образом,который помешает удовлетворению какой-тонасущной потребности или вообще можетсделать какие-то другие неприятности.

2.Власть, основанная на вознаграждении.Исполнитель верит, что влияющий имеетвозможность удовлетворить насущнуюпотребность или доставить удовольствие.

3.Экспертная власть. Исполнитель верит,что влияющий обладает специальнымизнаниями, которые позволят удовлетворитьпотребность.

4.Эталонная власть (власть примера).Характеристики или свойства влияющегонастолько привлекательны для исполнителя,что он хочет быть таким же, как влияющий.

5.Законная власть. Исполнитель верит, чтовлияющий имеет право отдавать приказания,и что его или ее долг — подчиняться им.

Oн или она исполняют приказания влияющего,так как традиция учит, что подчинениеприведет к удовлетворению потребностейисполнителя. Поэтому законную властьочень часто называют традиционнойвластью.

Все руководители пользуютсязаконной властью, потому что имделегированы полномочия управлятьдругими людьми.

Власть,основанная на принуждении

Властьпосредством принуждения, влияние черезстрах — так представляют себе властьлюди, критикующие ее. Страх, как правило,создает образы насилия: заряженныйпистолет, угроза пытки, поднесенный клицу кулак.

Но если бы физическая больбыла бы единственным механизмом страхаи принуждения, власть, основанная напринуждении, навсегда исчезла бы изорганизаций, после того как эмансипацияотменила кнут Саймона Легри. Жестокостьчасто служит посредником страха, ноникогда не является целью.

Когда учеловека замирает сердце от страха, этопроисходит потому, что напрямую угрожаютего фундаментальной потребности —выживанию или защищенности.

Многиелюди испытывают острейшее беспокойствопо поводу того, что они могут лишитьсязащищенности, любви или уважения. Поэтомудаже в тех ситуациях, где насилие неприсутствует, страх являетсяраспространенной причиной того, почемулюди — сознательно или бессознательно— разрешают на себя влиять.[5] .

Компания«Охайо Белл», например, придумалаоригинальный способ, который нагляднодемонстрирует, как далеко можно уйтиот насилия и все же эффективно вселятьстрах в своих подчиненных. Все, чтосделала компания «Охайо Белл» — этопоказала своим сотрудникам фильм.

Этотфильм как бы моделировал прогноз будущего— когда Конгресс собирался национализироватьтелефонную систему, так как она постепенноразорялась и теряла способность оказыватьсоответствующие услуги. В результатеогромное количество сотрудников лишалосьбы работы.

Диктор закончил свой текстпризывом: «Полноценная дневная работаза полноценную дневную оплату!» Этотпризыв помог бы спасти компанию, еслибы много лет назад (т.е. в настоящиймомент) рабочие последовали ему.

Компаниявычислила, что повышение производительноститруда после просмотра этого фильмапозволило ей на протяжении трех летувеличить свои доходы на 29млн. долл.[6]

Влияниечерез страх, может быть направленно нетолько на подчиненных. При большомспросе на компетентных, опытныхруководителей грубые угрозы увольненияобычно не имеют должного эффекта.

Вместожелаемого действия, такие угрозы иногдаприводят ни к чему иному, как кдополнительным расходам на выплатукомиссионных агентству по найму и кдолгому мучительному поиску подходящейзамены. Гораздо чаще страх, нагоняемыйна руководителя, направлен не на егоматериальные интересы, а на его самолюбие.

Поскольку авторитет руководителейдержится на уважении к их личности, они,как правило, болезненно реагируют навсякие унижения.

Чтобы избежатьчрезмерного воздействия, унижениевыдается руководителям в малых дозах:вскользь брошенное замечание, что другойруководитель уже справился со своимзаданием; намек, что кандидата ввице-президенты лучше найти на стороне;назначение на не престижную должность,от которой все отказываются; выделениеменее удобного кабинета. Это лишь малаядоля имеющихся способов вселить вруководителя страх, что он или она непользуются должным уважением и им,возможно, следует работать болеенапряженно.

Страхможет быть использован и фактическииспользуется в современных организациях,но не часто, т.к. он со временем можетстать весьма дорогостоящим способомвлияния. Банкротство У. Т. Гранта, одноиз крупнейших во всей истории бизнесапоказывает, что, в конечном счете, страхможет действовать и в обратную сторону.Поэтому к нему прибегать не следует.

У.Т.Грант, который до 1975 г. был одним изкрупнейших в мире владельцев сетирозничной торговли, знал, что его компанияиспытывает трудности с кредитами,поступающими от потребителей. Этапроблема решалась на уровне директоровмагазинов.

Грант предложил свой вариантрешения проблемы: создать для директоровпрограмму отрицательных стимулов подназванием «Бифштекс и Бобы».

Директора,которые не могли выполнить намеченныедля них задания, подвергались унизительнымпроцедурам: им швыряли в лицо пирог,заставляли гонять носом арахисовыйорех и бегать задом наперед по всемумагазину, разрезали пополам шейныйгалстук и т.п. И все это, естественно,прилюдно.

Большая часть директоровпочти сразу же отреагировала: возрослаэффективность продаж. И все же, несмотряна эти видимые улучшения, пассивы Грантапродолжали расти. Новому руководству,которое было поставлено кредиторамикомпании, удалось обнаружить причинупроисходившего. Директора магазинов,зная неэффективность финансовогопланирования и контроля в компанииГранта и стараясь избежать унижений,подделывали свои отчетные документы.

Когдаосновой власти является, главным образом,принуждение, почти невозможно поддерживатьэффективный контроль при умеренныхзатратах, так как усиливается стремлениелюдей сознательно обманывать организацию.

Власть,основанная на вознаграждении

Обещаниевознаграждения — один из самых старыхи часто самых эффективных способоввлияния на других людей.

Власть, основаннаянавознаграждении, оказываетвлияние через положительное подкреплениеподчиненного с целью добиться от негожелаемого поведения.

Исполнитель несопротивляется этому влиянию, потомучто он или она в обмен на выполнениетого, что хочет руководитель, ждетполучения вознаграждения в той или инойформе.

Посколькувсе — личности, и их потребности имеютуникальный характер, то, что одномупредставляется ценным вознаграждением,может не показаться таковым другомуили тому же первому, но в иной ситуации.Чтобы влиять на поведение, вознаграждениедолжно восприниматься как достаточноценное.

Другими словами, исполнителюдолжно предоставляться такоевознаграждение, чтобы оно было адекватносогласию на влияние. Эта воображаемаяадекватность является главнымпреимуществом власти, основанной навознаграждении, по сравнению со слабымисторонами власти, основанной напринуждении. Джон П.

Коттер отмечает,что можно также усилить власть путемсоздания у других чувства обязанности,периодически оказывая им личныеодолжения.

Коттер утверждает, что«некоторые люди обладают большойспособностью делать личные одолжения,которые отнимают у них мало времени илиусилий, но которые другие лица ценяточень высоко». Недостатки положительногоподкрепления. [7]

Внекотором смысле власть, основанная навознаграждении, будет действенна всегдапри условии, что руководитель сможетправильно определить то, что в глазахисполнителя является вознаграждением,и фактически предложить ему этовознаграждение. Однако на практике уруководителя масса ограничений ввозможности выдавать вознаграждения.

У каждой организации ресурсы ограничены,и она может выделить на поощрениеперсонала строго определенное количестворесурсов. Полномочия руководителяпредлагать материальные стимулы такжерегламентируются политикой фирмы ивсякими методиками.

В некоторых случаяхограничения могут быть поставленыизвне, как, например, в трудовом договорес профсоюзом, где оговаривается, какиевознаграждения могут быть предложеныза те или иные виды работ.

Трудностьиспользования власти, основанной навознаграждении, увеличивается еще итем, что часто бывает не просто определить,что же сочтут вознаграждением. Деньгии более престижная должность не всегдаспособны произвести впечатление начеловека и повлиять на его поведение.

Законнаявласть (влияние через традиции)

Еслиоглянуться на историю, традиция окажетсясамым распространенным инструментомвлияния. Руководитель пользуетсятрадицией, чтобы удовлетворить потребностьисполнителя в защищенности и принадлежности.

Однако, этот метод станет действеннымтолько при условии, что исполнитель ужеусвоил ценности, которые дадут емувозможность поверить, что руководительспособен удовлетворить эти потребности.

Поэтому влияние с помощью традициивозможно лишь тогда, когда нормы культуры,внешние по отношению к организации,поддерживают точку зрения, что подчинениеначальству является желаемым поведением.Хэмптон, Саммер и Уэбер считают, что«система, основанная на традиции рухнет,если она также не даст своим лояльным,покорным сторонникам тепло и защищенность».

Традицияособенно важна для формальных организаций.Возможность поощрять и наказыватьукрепляет полномочия руководителяотдавать приказы.

Но было бы чрезвычайнонеудобно и заняло бы много времени, неговоря уж о затратах, если бы руководстводолжно было бы предлагать вознаграждениявсякий раз, когда ему необходимо заставитьрабочих выполнить приказ.

Таким образом,бесперебойное функционированиеорганизаций прямо зависит от готовностиподчиненных по традиции признаватьавторитет — законную власть руководства.

Традиция— привлекательный инструмент, как дляорганизации, так и для руководителя.Она обладает огромным преимуществом —безличностью. Исполнитель реагируетне на человека, а на должность. Этообстоятельство повышает стабильность,так как организация не зависит от жизниили способностей какой-то одной личности.

Предоставление самых больших вознагражденийв первую очередь тем, кто лучше всегоподчиняется системе, чем по-настоящемукомпетентным ее членам, подкрепляетспособность организации использоватьтрадицию с целью добиться покорностисвоих членов. Другим свойством являетсябыстрота и предсказуемость влияния спомощью традиции. Недостатки методики,опирающейся на традицию.

Хотя почти всеразделяют мнение, что заслуги передфирмой — лучший критерий для назначениябольшей заработной платы или продвиженияпо службе, гораздо чаще в качествекритерия используется трудовой стаж.И можно понять почему. Трудовой стажлегко вычисляется, он является объективнойкатегорией и начисляется всем одинаково.Традиция может действовать и во вредорганизации.

Представьте, что молодомуруководителю, предлагающемуусовершенствовать какую-то операцию,говорят:

«Мывсегда делали так, и до сих пор все былохорошо». Такое отношение может представлятьгораздо большую проблему, чем это обычнокажется.

Чтобы соответствовать окружению,организация должна внести изменения всвою политику, стратегию, методикуорганизации и т.д.

Те организации, которыенастойчиво выдвигают традицию в качествеаргумента, почему они сопротивляютсяпеременам, могут в конечном итогеоказаться перед проблемой вымирания.

Однакоболее глубокая причина этого явлениязаключается в том, что молодежь не видиттакой тесной связи между традиционнымиценностями и вознаграждением – с однойстороны, и удовлетворением своихсобственных потребностей – с другой.

Возможно, это происходит потому, чтотрадиция лучше всего воздействует налюдей, которые мотивированы в первуюочередь защищенностью и принадлежностью,в то время как благосостояние и болеепродолжительный досуг в среднемувеличивают уровень потребности в том,чтобы быть мотивированным компетентностью,уважением и успехом.

Какова бы ни былапричина этого явления, руководителюорганизации, по-видимому, следует большеполагаться на другие механизмы влияния.

Влияниечерез разумную веру осуществляетсяследующим образом. Исполнительпредставляет, что влияющий обладаетособым экспертным знанием в отношенииданного проекта или проблем. Исполнительпринимает на веру ценность знанийруководителя.

В этом случае влияниесчитается разумным потому, что решениеисполнителя подчиниться являетсясознательным и логичным. Джон П. Коттеротмечает, что «веря в компетенциюруководителя, другие полагаются нанего. Руководители обычно добиваютсяэтого типа власти, благодаря своимвидимым достижениям.

Чем больше этидостижения и чем более они явны, тембольшей власти добивается руководитель».

Какотмечают Надлер, Хэкман и Лоулер, «внекоторых технически сложных задачахподчиненные могут обладать болееконкретной для данной задачикомпетенцией,чемихруководитель».[8] Такимобразом, если вы, как руководитель,позволяете подчиненным считать вас«экспертом», они могут не поделиться свами своей информацией. Это можетпривести к тому, что будет принято менееэффективное решение.

https://www.youtube.com/watch?v=c-74KsL1i_M

Возможностьпередачи полномочий в соответствующейситуации заложена в каждом типе власти.Однако, как мы часто отмечали, в последнеедесятилетие среда, в которой функционируюторганизации, претерпела значительныеизменения. В среднем уровень образованиялюдей повысился.

Некоторые более мелкиеорганизации и подразделения в крупныхорганизациях, особенно в наукоемкихотраслях — таких как аэронавтика икосмические исследования, вычислительнаятехника, электроника и химия — почтицеликом укомплектованы персоналом,имеющим ученые степени.

Очень частовстречаются подразделения, где всеимеют высшее образование. Этот болеевысокий образовательный уровень вомногих случаях ликвидировал вековойинтеллектуальный разрыв междуруководителями и исполнителями. С годамисоциальные и финансовые различия междулюдьми тоже уменьшаются.

Следовательно,становится все труднее основыватьвласть только на принуждении,вознаграждении, традиции, харизме илидаже компетенции.

Помере того, как способности исполнителяподошли вплотную к способностямруководителя, стала возрастатьнеобходимость искать сотрудничествасо стороны исполнителя, чтобы иметьвозможность на него влиять.

Влияниечерез участие (привлечение) трудящихсяв управлении

Экспертнаявласть как руководителя, так и исполнителяможет быть объединена в единую позицию,в которую оба будут искренне верить.

Влияние имеет успех потому, что люди,вдохновленные потребностями высокогоуровня, как правило, работают усерднеевсего на ту цель, которая была сформулированас их участием.

Однако, решимость,основанная на единстве, может так жевоздействовать на руководителя, как ина исполнителя.

Участиев принятии решений совершенно явноапеллирует к потребностям более высокогоуровня — власти, компетентности, успехеили самовыражении. Поэтому этот подходнужно использовать только в тех случаях,когда такие потребности являютсяактивными мотивирующими факторами ипри условии, что можно положиться нато, что исполнитель будет работать нацели, которые он или она сами выбрали.

В40-е годы на одной из фабрик швейныхизделий было проведено очень важноеисследование эффективности участия.Было, в частности, обнаружено, что когдарабочим разрешалось участвовать вобсуждении предлагаемых изменений вих работу, они меньше сопротивлялисьэтим переменам.

Наблюдалась болеевысокая производительность труда именьшая текучесть кадров по сравнениюс рабочими, которым не разрешалосьучаствовать в этом. Другие исследованияпоказали, что участие имеет положительноевоздействие на удовлетворенностьработой и производительность труда.

Врезультате, авторы, принадлежащие кбихевиористской школе в теории управления,такие как Дуглас МакГрегор и РэнсисЛайкерт, стали ярыми сторонникамиучастия трудящихся в управлении.[9]

Чтобылучше понять, как практически происходитпроцесс влияния, разберем типичнуюситуацию. Джон Тэрлок руководилпроизводством на малом предприятии,производящем инструменты. На предприятиибыло всего 85 рабочих, занятых впроизводстве, и 5 руководителей низовогозвена, каждый из которых отвечал за 17рабочих.

Джонтолько что вернулся с ежегодной встречис высшим руководством, где обсуждалисьзадачи его предприятия. Одной из задачбыло сокращение в следующем году процентаотходов материала с 5,6 до 4,5.

Хотя у Джонабыли некоторые соображения относительносокращения отходов, он понял, что длядостижения этой цели необходимозаручиться поддержкой рабочих.

Такимобразом, вместо того, чтобы созвать насобрание 5 низовых руководителей, чтобысообщить им о своем желании выполнитьэту задачу или информировать всехработников предприятия о ее постановке,выпустив меморандум, он решил использоватьдругой подход — вовлечь рабочих впроцесс обсуждения.

Сначалаон собрал своих низовых руководителейи объяснил им всю ситуацию. Он старался,чтобы они поняли, как каждая десятаядоля процента отходов значительноувеличивает себестоимость продукции.

Кроме того, он объяснил, как их отрасльстала конкурентоспособной и как быловажно предприятию максимально повыситьсвою производительность, не прибегаяк авралам или другим приемам, которыеон считал неприемлемыми.

Даввозможность людям высказаться и выяснитьвсе, что непонятно, Джон сказал, что хотяон и имеет свои соображения на этотсчет, он хотел бы выслушать другиепредложения по решению проблемы.

Затемон попросил каждого низового руководителяустроить групповое обсуждение проблемысо своими рабочими и собратькакможно больше предложений.

После этогоон предложил, чтобы каждый руководительвыбрал двоих из числа своих подчиненных— неформальных лидеров этой группы —и предложил им прийти на собрание дляобсуждения предложений их группы спредставителями и руководителями другихгрупп.

Спустядве недели 5 руководителей и 10 рабочихсобрались вместе с директором предприятия.В результате этой встречи появилось 6новых соображений, которые не пришли вголову руководителям.

Крометого, рабочие всего предприятия быливовлечены в выполнение поставленнойцели, поскольку они участвовали вобсуждении и генерировании идей. К концугода процент отходов сократился с 5,6 до3,9, что даже превосходило намеченнуюцель — 4,5%.

Ксожалению, другие исследования показали,что участие в управлении годится не длявсех ситуаций. Работники, которые нелюбят неясности, не очень склонны киндивидуализму и предпочитают жесткоконтролируемые авторитарные ситуации,лучше всего работают в более контролируемыхусловиях, где очень мало места дляучастия трудящихся в управлении.

Источник: https://studfile.net/preview/5733619/page:3/

11.2. Формы власти и влияния

5. ЭКСПЕРТНАЯ ВЛАСТЬ.: Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями,

Власть может приобретать разнообразные формы, но все они основаны на вере исполнителя, что от влияющего зависит удовлетворение или неудовлетворение его потребностей. В связи с этим можно выделить 5 основных форм.

Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность его наказать, лишить чего-либо, создать неприятности.

Этот вид власти не является достаточно эффективным, так как ограничивает инициативу, творчество, самостоятельность подчиненных. Организации, где данный вид власти используется очень часто, возможно не смогут долго существовать в условиях частного предпринимательства.

По словам современного специалиста в области организационного поведения Ф. Лутанса, « хотя принуждение и может привести к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты — скованность, страх, месть и отчуждение.

Это в свою очередь может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров» Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий оценит его действия и удовлетворит его потребность или вознаградит его.

Это наиболее распространенная форма власти, которая достаточно эффективна и используется для подкрепления права на власть. Сила этой власти может быть ослаблена невыполнением обещаний руководителем или поощрением подчиненных, не заслуживших его.

Недостатком власти, основанной на вознаграждении, является ее ограниченное воздействие, определяемое оценкой ценности вознаграждения подчиненными. Поскольку Все личности и их потребности имеют уникальный характер, постольку то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не казаться таковым другому.

Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые удовлетворят его потребности. Сегодня, когда производственная и хозяйственная жизнь чрезвычайно усложнилась, такая власть приобретает все большее распространение, так как активизирует использование руководителем своего образования, опыта, таланта, усилий и навыков.

Однако экспертная власть не связана жестко с определенной должностью. Иногда при решении конкретных проблем становится очевидным, что кто-то из членов группы обладает большим объемом знаний, поэтому для решения таких проблем управление может перейти к этому сотруднику.

Таким образом, данная формула власти позволяет временно изменять баланс власти в сторону ее увеличения у подчиненного.

Эталонная (референтная) власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает особо привлекательными качествами, и стремится быть таким же. Такое влияние явления целиком личное, поэтому его называют харизмой. Желание сотрудников быть похожими на такого руководителя наделяет последнего определенной дополнительной властью над ними.

Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, а его долг — подчиняться им.

Эта форма власти предоставляется руководителю в рамках его официальной должности в организации и является самым распространенным инструментов влияния. Эта власть является основой бесперебойного функционирования организации и формирует готовность подчиненных по традиции признавать авторитет — законную власть руководителя.

При этом сотрудники получают чувства принадлежности к социальной группе.

Любая должность в организации наделяет выполняющего определенные обязательства сотрудника конкретными формами власти.

Например, он имеет право принимать решение о выборе поставщика, условиях сбыта продукции, найме персонала, пересмотре систем стимулирования труда.

Недостатком этой формы власти может быть использование традиций в качестве аргумента сопротивления переменам, а также статичность в быстроменяющихся условиях.

В последнее время выделяют еще две формы власти в организации.

Информационная власть. Она базируется на возможности доступа к информации или контроля над ней. Эта форма власти основана на том, что координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью позволяет человеку или группе людей влиять на других. Особое значение это приобретает при всеобщей компьютеризации.

Власть информации следует отличать от экспертной власти, которая связана с пониманием или способностью использовать данные.

Так, помощники и секретари, как правило, обладают значительным количеством информации, они могут помочь подготовить информацию для решения, но не принять решение.

Ресурсная власть, основана на доступе к ресурсам организации или на праве распоряжаться ими. В организации поток распределения ресурсов обычно имеет направленность сверху вниз и подвержен определенной ограниченности.

Иерархичность построения организации дает возможность высшим руководителям контролировать ограниченные ресурсы. При этом некоторые руководители, для того чтобы получить возможность влиять на людей, сознательно создают дефицит ресурсов. Недостатком ресурсной власти является ограниченность количеством ресурсов и ее слабость при их отсутствии.

Кроме базовых форм власти выделяют и другие виды влияния руководителей. Так О.С. Виханский и А.И. Наумов характеризуют власть связей, власть принятия решений, а также рассматривают в качестве источников влияния потребность во власти и наличие права на власть. Кроме того, в теории менеджмента рассматривают такие формы власти, как влияние через убеждение и влияние посредством участия.

Влияние через убеждение осуществляется на основе эффективной передачи точки зрения влияющего непосредственно исполнителю. Убеждение влияет, таким образом, что потенциальный исполнитель сознательно делает то, что предлагает руководитель, соглашаясь с его аргументами одновременно удовлетворяя собственную потребность.

При использовании власти убеждения руководитель должен иметь авторитет и высокую степень доверия со стороны исполнителя. Недостатком этой формы власти является медленное воздействие и неопределенность. Кроме того, убеждение — это одноразовый процесс, при котором постоянно приходится начинать сначала с каждой новой задачей.

Влияние посредством участия работников в решении проблем основывается на свободном обмене информацией между руководителем и исполнителем.

При этом процесс убеждения сотрудников руководителем отсутствует, так как подчиненные готовы работать и принимать участие в процессе принятия решений. В основе такого рода власти лежит потребность людей к самовыражению, успехе и достижении цели.

Этот подход эффективен в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами.

Влияние с помощью харизмы построено не на логике, а на силе личных качеств или способности харизматического руководителя более эффективно оказывать свое влияние на подчиненных.

Харизма в переводе с греческого означает — «милость», «божественный дар».

Харизматичный руководитель — это человек, наделенный в глазах его последователей авторитетом, основанным на исключительных качествах его личности.

Подчинение харизме основано на том, что исполнитель на уровне подсознания ждет, что выполнение распоряжений сделает его похожим на руководителя или, по крайней мере, вызовет к нему уважение.

Понятие харизмы известно со времен Древней Греции и упоминается в Библии. Более поздние исследования расширили понятие о харизматическом руководителе, включив в него и лидеров бизнеса.

Вот некоторые характеристики харизматических лидеров, которые выделяют М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури:

1) обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих;

2) внушительная внешность, харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, прекрасно держится;

3) независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению эти люди не полагаются на других;

4) хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению;

5) достойное восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, не впадая в надменность или себялюбие;

6) Достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.

Однако харизматическое руководство может оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на подчиненных, что зависит от определенных этических стандартов руководителя.

Практика деловых организаций показывает, что в обычной ситуации роль харизматического руководителя не всегда велика, важность ее возрастает в ситуациях кризиса, требующих серьезных изменений в организации, а также недовольства подчиненных положением дел в организации.

Многочисленные исследования подтверждают тот факт, что между различными источниками власти существует взаимосвязь, которая определяется тем, что степень проявления одной формы власти влияет на проявления другой.

Например, при использовании менеджером власти, основанной на принуждении, может снизиться его эталонная (референтная) власть. Взаимодополняемость между формами власти проявляется в том, что один и тот же человек может обладать различными формами власти.

При этом оптимальной является ситуация, когда у руководителя должностная власть подкрепляется личной властью.

Выходные данные учебника:

Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. – ред.-сост., Изд.: ИТК “Дашков и К”, НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.

Источник: https://port-u.ru/liderstvovorganizacii/formyvlasti

Экспертная власть

5. ЭКСПЕРТНАЯ ВЛАСТЬ.: Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями,

Личностная основа власти

Экспертная власть – это способность руководителя влиять на подчиненных в силу своей подготовленности, уровня образования, опыта, таланта, умений и навыков.

Этот вид власти не связан напрямую с определенной должностью. Более того, экспертной властью могут обладать как руководители, так и исполнители при условии, что они в определенных вопросах разбираются лучше других работников. Рассмотрим подробнее: откуда происходит возможность оказывать «влияние влияния», то есть, почему у людей возникает желание подчиняться?

В основе экспертной власти находится вера исполнителя в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребности подчиняющегося. Это влияние через «разумную веру». В данном случае речь идет о таких потребностях подчиненного как, например:

· выполнить порученную работу (или выполнить ее хорошо!), для чего может потребоваться консультация специалиста в данной области;

· получить в результате хорошо выполненной работы поощрение в виде благодарности, признания, премии и т.п.;

· приобрести под руководством опытного специалиста профессиональные знания и умения и др.

Ярким примером экспертной власти является влияние врача на своего пациента. При этом больной верит, что врач разбирается в медицинских вопросах лучше него, поэтому его надо слушаться и выполнять все предписания. Таков же механизм влияния и в управлении организациями.

Какие примеры экспертной власти можно привести, если рассматривать управление организацией? Кто в ней может обладать экспертной властью? Например, опытный руководитель по отношению к молодым неопытным работникам, или наоборот, опытный работник по отношению к молодому руководителю. Специалист по персональным компьютерам и остальные работники организации, которые слушают этого специалиста почти как пациент своего врача.

Власть примера.

Харизма – это власть, основанная на силе личных качеств и способностей руководителя.

При этом способность влиять на поведение подчиненных основывается на привлекательности для них тех или иных черт характера руководителя. Такой руководитель является для подчиненных «эталоном», которому хочется подражать. Этот вид власти еще называют «эталонным».

Стремление быть похожим незаметно приводит под влияние того, кому подражают.

Можно сформулировать некоторые характеристики харизматических личностей (см.: Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента):

1. Создается впечатление, что эти люди излучают энергию и заражают ею других людей.

2. «Внушительная» внешность.

3. Независимость характера.

4. Хорошие риторические способности.

5. Восприятие восхищения своей личностью.

6. Достойная и уверенная манера держаться.

Таким образом, механизм влияния основывается на том, что люди часто испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом.

Традиционная власть (другие названия – «законная власть», «право на власть»).

Традиционная власть – это возможность и способность оказывать влияние на подчиненных в силу своего должностного положения.

Традиционная власть основана на восприятии традиции подчиняться должностному лицу. При этом исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, а его долг – подчиняться им.

В результате исполнитель ожидает, что подчинение приведет к удовлетворению его потребностей (продолжать работать в этой организации, иметь хорошие взаимоотношения с начальником, получать вознаграждения в виде премий, благодарности и др.).

Все руководители пользуются традиционной властью, так как они наделены полномочиями управлять людьми.

Влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением. Система, основанная на традиционной власти, рухнет, если она не даст своим лояльным, покорным сторонникам ощущение тепла и защищенности.

Традиционная власть с незапамятных времен была эффективным средством влияния, но в последние годы ее эффективность снижается. Замечено, что сейчас люди гораздо меньше подчиняются традиции, чем раньше. Об этом говорит, например, нежелание многих работников выполнять абсурдные приказы начальника или выслушивать от него оскорбительные замечания.

Власть информации).

Власть информации – это возможность и способность влиять на поведение людей, обеспечивая или, напротив, лишая их доступа к важной и нужной для них информации.

Итак, власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации. Эта власть не связана жестко с занимаемой должностью, хотя руководители, безусловно, владеют ею в силу своего положения, которое делает их центром сосредоточения информации.

Власть информации – это личностное влияние.

Дело в том, что важной и нужной для дела информацией владеют многие работники организации, но используют ее в своих интересах только некоторые, а именно те, кто хочет влиять на людей, но, как правило, не имеет других источников власти, либо человек таким образом хочет еще более усилить свое влияние. Так, распоряжаться информацией может, например, секретарь, который имеет возможность регулировать потоки информации, поступающие к директору организации.

Власть информации следует отличать от экспертной власти, которая связана с необходимостью понимания или способностью использовать данные. Власть информации не требует понимания, она основывается на владении.

Источник: https://studopedia.su/15_148529_ekspertnaya-vlast.html

Тема 16. Руководство

5. ЭКСПЕРТНАЯ ВЛАСТЬ.: Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями,

Руководитель организации – человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель – влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации.

Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

Влияние – это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида. Один человек может влиять на другого с помощью одних лишь идей.

Как эффективно использовать влияние?

  1. Потребность, к которой апеллируют, должна быть активной.
  2. Человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения – в той или иной степени – какой-то потребности.
  3. Человек, на которого влияют, должен считать достаточно высокой вероятность того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению потребности.
  4. Человек, на которого влияют, должен верить, что его или ее усилие имеет хороший шанс оправдать ожидания руководителя

Власть – это возможность влиять на поведение других.

В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей, как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.

Власть подчиненных. В некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания.

Рис. 16.1. Балансирование власти руководителей и подчиненных

Власть может принимать разнообразные формы. Согласно классификации основ власти, имеется пять основных форм:

  • Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.
  • Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.
  • Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность.
  • Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.
  • Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг – подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми.

Рис. 16.2. Модель влияния руководителя на подчиненного

Харизма – это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении.

Некоторые характеристики харизматических личностей:

  1. обмен энергией;
  2. внушительная внешность;
  3. независимость характера;
  4. хорошие риторические способности;
  5. восприятие восхищения своей личностью;
  6. достойная и уверенная манера держаться.

Влияние через разумную веру осуществляется следующим образом. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблемы. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя.

Таблица 16.1

Сравнение различных методов влияния

Методы

На что влияет

Плюсы

Минусы

Методы, используемые при личном общении

Источник власти, основанной на обязанности

Поведение в пределах зоны, которую другой считает законной в свете своих обязанностей

Быстрота; не требует затрат ресурсов

Если просьба за пределами зоны, 
то не действует; если она заходит слишком далеко, ее могут посчитать незаконной

Использование власти, основанной на предполагаемой компетенции

Отношения и поведение в пределах зоны предполагаемой компетенции

Быстрота и не требует затрат ресурсов

Если просьба за пределами зоны, 
то не действует; если она заходит слишком далеко, ее могут посчитать незаконной

Использование власти, основанной на отождествление с руководителем

Отношение и поведение, не противоречащее идеалам, лежащим в основе отождествления

Быстрота; не требует затрат и ограничений ресурсов

Ограничен влиянием не противоречащим идеалам, которые лежат в основе отождествления

Использование власти, основанной на представлении о зависимости

Широкое разнообразие видов поведения, которое может быть управляемым

Быстрота; может быть действенным в тех случаях, когда другие методы не действуют

Предполагает к ответному удару, очень рискованно

Использование власти, основанной на принуждении и представлении о зависимости

Широкое разнообразие видов поведения, которое может быть легко управляемым

Быстрота; может быть действенным в тех случаях, когда другие методы не действуют

Предполагает к ответному удару, очень рискованно

Использование убеждения

Широкий диапазон отношений и видов поведения

Может производить внутреннюю мотивацию, которая не требует управления; не требует власти или расходования ограниченных ресурсов

Может требовать много времени, нужен слушатель

Сочетание различных методов

Зависит от точности сочетания

Может быть более действенным или менее рискованным, чем использование какого – то другого метода

Более дорогостоящий подход, чем какой-то один метод

Косвенные методы

Манипулирование окружением другого человека, используя один или все прямые методы

Широкий диапазон отношений и видов поведения

Может дать результат, когда не срабатывают простые методы

Может потребовать много времени, сложен для использования, рискованный, если часто использовать

Изменение сил, которые воздействуют на индивидуума – правил формальной и неформальной организации, технологий, имеющихся ресурсов, объявленных целей организации

Широкий спектр отношений и видов поведения на непрерывной основе

Имеет непрекращающееся влияние, а не одноразовый эффект. Может иметь сильное воздействие

Часто требует проявления значительной власти для достижения цели

Страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям.

Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе, направленной на достижение целей организации, т.е. руководителю необходимо быть лидером.

Стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Подход с позиции личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств.

Некоторые из этих изученных черт – это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

Но, человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств. Каждый руководитель вырабатывает определенный стиль и подход к руководству.

Различают:

  • поведенческий подход. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Поведенческий подход сосредоточил внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей к достижению целей организации;
  • ситуационный подход. Ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию. Руководитель – лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях;
  • автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных. Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномочий группе не делегируется;
  • демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется;
  • либеральный руководитель дает почти полную свободу в определении своих целей и контроле за своей собственной работой. Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать собственные решения.

Рис. 16.3. Стили руководства

Руководитель, ориентированный на работу, также известный как руководитель, сосредоточенный на задаче, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждения для повышения производительности труда.

Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди.

На основании своих исследований Рэнсис Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека.

Рис. 16.4. Стили лидерства Лайкерта

Поведение руководителя, классифицированное по структуре внимания к подчиненным

Структура

  • Распределяет производственные роли между подчиненными.
  • Расписывает задания и объясняет требования к выполнению.
  • Планирует и составляет графики работ.
  • Разрабатывает подходы к выполнению работ.
  • Передает свое беспокойство о выполнении задания
  • Внимание к подчиненным
  • Участвует в двустороннем общении.
  • Допускает участие подчиненных в принятии решений.
  • Общается в одобрительной и неугрожающей манере.
  • Дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой

Слово «лидер» многозначно, переводится с английского языка на русский как:

  1. Ведущий, руководитель;
  2. Корабль, возглавляющий группу, караван судов;
  3. Спортсмен или спортивная команда, идущие первыми в соревновании;
  4. Едущий впереди велосипедиста мотоциклист (гонка за лидером).

В менеджменте лидерство является ключевой ситуационной переменной, определяется качествами руководителя, и подчиненных, ситуацией.

Лидерство (англ. Leader) – управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.

Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной.

Решение проблем, возникающих перед группами людей при достижении ими общей цели решалось путем сплочения вокруг одного лидера. В предпринимательстве этот тип лидерства является основным. Это позволяет за счет концентрации власти в одних руках решать сложные задачи выживания.

Однако, такой способ взаимодействия в рамках организации имеет и слабые стороны:

  • проведение организационных изменений зависит только от мнения всего одного человека;
  • достигнув цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не всегда соответствует интересам остальных членов организации;
  • уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время

Отличие лидера от менеджера

Любое предприятие, учреждение может рассматриваться в двух планах: как формальная и неформальная организация. Соответственно двум этим организационным структурам правомерно говорить и о двух присущих им типах отношений людей: формальных и неформальных. Отношения первого типа — должностные, функциональные; отношения второго типа — психологические, эмоциональные.

Источник: https://www.std72.ru/dir/menedzhment/menedzhment_uchebno_metodicheskij_kompleks/tema_16_rukovodstvo/221-1-0-3750

Medic-studio
Добавить комментарий