Акмеологические особенности управления рабочей командой.

Психологические характеристики рабочей команды как внутреннее условие

Акмеологические особенности управления рабочей командой.

Прежде всего остановимся на трех релевантных нашему обсуждению психологических характеристиках рабочей команды: структуре, сплоченности и акмеологических особенностях управления ею.

Структура рабочей команды.

Она является сложным образованием, включающим ряд измерений или параметров, в частности: 1) формально-статусное измерение – субординированную систему должностных позиций, образующих систему формальных, должностных отношений; 2) неформальное измерение – систему внутригрупповых позиций, основывающихся на психологических предпочтениях людей и образующих систему неформальных отношений; 3) коммуникативное измерение – модель циркулирования информации в группе; 4) групповые нормы – набор поведенческих правил; 5) лидерское измерение – имеется в виду соотношение основных лидерских ролей, роли лидера в системе деловых отношений (по специальной терминологии – деловой лидер) и роли лидера в системе психологических, эмоциональных отношений (по специальной терминологии – эмоциональный лидер). Структуру рабочих команд отличают: 1) сбалансированность неформальных (психологических) и фор- (должностных) отношений, так что их влияния дополняют (а не перекрывают) друг друга; 2) децентрализация коммуникативных потоков; 3) наличие норм, ориентирующих членов команды на эффективное выполнение заданий, коллективный характер действий, активное участие людей в деятельности команды и принятии решений; 4) баланс и взаимодополнение основных лидерских ролей, их встроенность в систему эффективного управления командой. Все эти структурные особенности отражаются в конечном счете на росте эффективности рабочей команды, развитии коллективного «акме». Сплоченность рабочей команды. Сплоченность – свойство группы, характеризующееся степенью взаимосвязанности, единения людей. Ее рост обусловлен целым рядом факторов, например: . сходством людей в ценностях, установках, некоторых личностных чертах; . взаимной симпатией членов группы друг к другу; . соответствием целей группы потребностям ее членов; . удовлетворенностью групповой деятельностью; . возможностью людей участвовать в выработке коллективных решений; . благоприятной психологической атмосферой в группе; . оптимальным объемом группы. Высокая сплоченность важна с точки зрения эффективного функционирования команды, поскольку способствует: 1) сохранению членства в группе; 2) более активному участию индивидов в жизни группы; 3) росту индивидуальной адаптации к группе и чувства личной безопасности; 4) более высокой групповой продуктивности. Совершенно очевидно, что высокая групповая сплоченность – важное условие эффективного функционирования рабочей команды, развития ее «акме».

Вместе с тем следует помнить, что чрезмерно высокий уровень групповой сплоченности имеет свою негативную оборотную сторону, поскольку ведет к развитию конформизма и сопровождается возникновением феномена огруппления мышления (в оригинале – groupthink). Последний трактуется как «быстрый и легкий способ прибегнуть к стилю мышления, который присущ людям, настолько полно включенным в сплоченную группу, что стремление к единомыслию оказывается важнее реалистической оценки возможных вариантов действий.

Огруппление мышления связано со снижением ментальной эффективности, способности к анализу реальных событий, моральных требований, что является результатом внутригрупповых давлений» (Janis, 1972, р. 9). Не вдаваясь в рассмотрение симптоматики этого феномена (подробно она обсуждается, например, в Кричевсшй, Дубовсшя, 2001), отмечу только, что, по справедливому замечанию специалистов (Козелецкий, 1979), подобный стиль мышления, с одной стороны, повышает единство группы и самоудовлетворенность ее членов, а с другой -снижает качество решений, приводит к тому, что групповые решения часто оказываются хуже индивидуальных. Акмеологические особенности управления рабочей командой. Они обнаруживают себя в стилевых характеристиках поведения руководителя, которые ориентируют членов команды на высокий уровень личных достижений и нередко становятся для них своеобразным вызовом. Одна из таких особенностей – стиль соучаствующего управления (Кри-чевсшй, 1998). Его отличают: . регулярные совещания руководителя с подчиненными; . открытость в отношениях между руководителем и подчиненными; . вовлеченность подчиненных в разработку и принятие коллективных решений; . делегирование со стороны руководителя своим подчиненным ряда управленческих полномочий; . предоставление работнику возможности автономно разрабатывать те или иные проблемы, формулировать новые идеи и т.п., внося тем самым вклад в развитие инновационных процессов; . поддержка личностного и профессионального роста работников. Другая акмеологическая особенность управления рабочей командой – стиль преобразующего, инновационного руководства (Bass, 1998). Он включает в себя четыре специфических стилевых компонента, носящих выраженный акмеологический характер: . индивидуализированное внимание – концентрацию руководителя на диагностике потребностей и способностей подчиненных, учет их индивидуальных особенностей, делегирование полномочий, консультирование и обучение людей, содействие их личностному развитию; . воодушевляющую мотивацию – она проявляется в том, что руководитель вселяет бодрость, повышает оптимизм и энтузиазм подчиненных, передает им свое видение (картину) будущего, которое стимулирует активность подчиненных в направлении достижения более высоких уровней выполнения рабочего задания и личностного роста; . интеллектуальное стимулирование – оно предполагает побуждение подчиненных к новому взгляду на старые методы и проблемы, развитие у них креативности и интуиции, поощрение новаторских действий; . харизматическое влияние – его способны оказывать руководители, обладающие видением будущего, осознающие свою миссию, достигшие успеха, уверенные в себе и пользующиеся доверием у подчиненных, ставящие интересы команды выше личных интересов, гото-вые в любой момент поддержать подчиненного. Можно предположить, что проистекающее от руководителя видение будущего (в форме некоей декларируемой его картины), в сочетании с другими компонентами харизматического влияния, выполняет своеобразную функцию группового смыслообразования, наполнения единым смыслом действий членов команды. Кстати сказать, хорошие ме-неджеры, по мнению специалистов (Питере, Уотермен, 1986), «не толь-ко делают деньги, но и создают смысл существования для людей». Использование руководителем приведенных выше стилевых компонентов способствует, по данным исследований (Bass, 1998), значительному росту эффективности рабочих команд и, как нетрудно убедиться из приведенных выше их кратких характеристик, является важным условием роста акмеологической составляющей функционирования команды. Наряду с тремя только что рассмотренными психологическими особенностями рабочей команды, играющими существенную роль в становлении коллективного «акме», заслуживает внимания специфика целеполагания, характерная, прежде всего, для упоминавшегося выше самоформирующегося типа команд. Эти группы, располагая значительной автономией в своих действиях, имеют возможность трансформировать достаточно общие организационные директивы в четкие, наполненные конкретным смыслом для членов этих групп цели. Подобные цели весьма специфичны, измеримы с точки зрения эффективности их достижения и задают, по мнению специалистов (Katzenbach, Smith, 1993b), своеобразные ориентиры в действиях команды. В частности, они: 1) позволяют определить набор взаимосвязанных рабочих резуль-татов, к которым должна стремиться команда; 2) способствуют более конкретной, предметной коммуникации и конструктивным конфликтам в команде; 3) в силу своей определенности и достижимости помогают командам поддерживать сосредоточенность усилий на получении высоких результатов; 4) акцентируют внимание не на статусе и личных особенностях индивидов, а на их рабочих достижениях; 5) выступают промежуточными этапами на пути достижения более крупных целей; 6) являются символами достижения успеха, бросают вызов членам команды, мотивируют и заряжают их энергией. По-видимому, существует несомненная связь между упоминавшимся выше видением руководителя и спецификой командных целей, поскольку, как можно предполагать, в обоих случаях речь идет о факторах созидания единого коллективного смыслообразования – продукта жизнедеятельности коллективного субъекта, каковым, несомненно, является рабочая команда. В этом продукте резонно усматривать одно из своеобразнейших проявлений коллективного «акме».

Резюме. Было показано, что рабочая команда является социально-психологическим полем «акме» в групповой профессиональной деятельности.

При этом само коллективное «акме» выражается во владении членами рабочей команды рядом важных прикладных умений, в том числе – функциональными, связанными с принятием решений и интерперсональными умениями.

Развитие коллективного «акме» обусловлено рядом внешних (организационных) и внутренних (групповых) условий. Выдвигается предположение о возможных факторах формирования коллективного смыслообразования как одного из проявлений коллективного «акме».

Источник: https://med-books.info/akmeologiya_770/psihologicheskie-harakteristiki-rabochey.html

Quot;Акме

Акмеологические особенности управления рабочей командой.

Ключевые слова: рабочая команда, коллективное “акме”, организационная среда рабочей команды.

рабочая команда – малое число людей (возможный объем от 2 до 25, но обычно не более 10–12 человек), обладающих взаимодополняющими умениями, связанных единым замыслом, стремящихся к общим целям, разделяющих ответственность за их достижение и характеризующихся высокой эффективностью функционирования;

коллективное “акме “ – проявления суперпрофессионализма в деятельности рабочей команды, выражающиеся, в частности, в высокой степени развития у всех ее членов ряда важных прикладных умений;

организационная среда рабочей команды – набор характеристик организации, в рамках которой функционирует рабочая команда.

Рабочая команда как социально-психологическое поле коллективного “акме”

Хотя традиционно акмеология как наука о путях достижения высот профессионализма, а в наиболее концентрированном (особенном) выражении – как наука, обращенная к вершинным его проявлениям, к, так сказать, суперпрофессионализму (термин А. К.

Марковой), имеет дело с индивидуальным субъектом, тем не менее и жизненные наблюдения, и данные социальных наук о человеке говорят о том, что предметом внимания акмеологии могут являться и групповые, коллективные формы поведения людей, что проявления акме могут носить не только индивидуальный, но и групповой характер.

Иными словами, вполне правомерно говорить о коллективном субъекте профессиональной деятельности, находящемся на стадии обретения своего акме – этого вершинного качественного новообразования, имеющего, как будет показано далее, применительно к обсуждаемому субъекту вполне определенные, реально фиксируемые характеристики.

Для доказательства сказанного обратимся к рассмотрению такого популярного в управленческой литературе объекта, как рабочая команда.

Как известно, термин “команда” обрел научное звучание лишь в самые последние десятилетия.

Будучи во многом порожден практикой эффективного менеджмента, он используется для обозначения малых групп с выраженной целевой направленностью, интенсивным взаимодействием членов и высокой продуктивностью.

Причем, как правило, речь идет о группах, занятых в различных областях трудовой профессиональной деятельности, неважно, управленческой или исполнительской. Отсюда и название – рабочая команда.

Согласно современным научным представлениям, рабочая команда – это малое число людей (возможный объем от 2 до 25, но обычно не более 10 – 12 человек), обладающих взаимодополняющими умениями, связанных единым замыслом, стремящихся к общим целям, разделяющих ответственность за их достижение и характеризующихся высокой эффективностью функционирования.

Причем эффективность функционирования рабочей команды (или, что то же самое, эффективность команды) рассматривается специалистами в двух аспектах: во-первых, в плане выполнения рабочих заданий и, во-вторых, в плане обеспечения жизнеспособности команды.

Что касается аспекта жизнедеятельности команды, связанного с выполнением заданий, то речь идет о ее продуктивности, результативности. Другой аспект жизнедеятельности команды – обеспечение ее жизнеспособности – включает в себя такие компоненты, как удовлетворенность членством в команде и сохранение ее в качестве единого целого, сплочение.

Отличительная особенность групп, относящихся к категории рабочих команд, – высокий профессионализм, базирующийся на владении их членами рядом важных прикладных умений, а именно:

техническими или функциональными умениями (чем шире диапазон таких умений у людей, тем успешнее действует команда);

умениями принимать решения и решать проблемы (причем на начальной стадии жизни рабочей команды такие умения могут быть лишь у части ее членов, остальные развивают их в процессе работы);

интерперсональными умениями (речь идет об умениях строить отношения с другими людьми, эффективно используя разнообразные коммуникативные средства).

Таким образом, рабочую команду фактически можно рассматривать как высокопрофессионального субъекта совместной деятельности, как своеобразное социально-психологическое поле группового, коллективного акме. А представленные выше прикладные умения – как его конкретное выражение.

Разновидностью рабочих команд являются оперативные рабочие группы, создаваемые организациями в целях чрезвычайно быстрого и эффективного принятия решений по поводу всевозможных производственных (т. е.

связанных с процессом трудовой деятельности) проблем, в частности, инновационного типа. Именно в такого рода группах создается нередко высококлассный профессиональный продукт в виде решений, носящих характер прорыва в тех или иных областях человеческой деятельности.

Специалисты следующим образом характеризуют эти группы:

– они невелики по объему (обычно не более 10 – 12 человек);

– уровень ответственности такой группы и ранг ее членов прямо пропорциональны важности проблемы (например, если проблема считается крупной, то практически все члены группы являются лицами высокого ранга и рабочая группа отчитывается перед главным руководителем);

– продолжительность жизни типичной оперативной рабочей группы весьма ограничена – не более полугода;

– членство в группе обычно носит добровольный характер;

– в случае необходимости группа формируется очень быстро и обычно без всякого рода формальных процедур;

– вышестоящее руководство осуществляет постоянный контроль за сроками выполнения заданий (так, ответ руководству одной организации спустя три месяца после создания группы, гласивший, что за этот срок не сделано ничего, кроме работы над отчетом, был признан неудовлетворительным);

– группы имеют незначительный вспомогательный аппарат;

– используемая в группах документация носит по большей части неформальный характер и зачастую довольно скудна (как заметил один руководитель, “рабочие группы не занимаются производством бумаги, их дело – выдавать решения проблем”);

– группы этого типа отличает интенсивность, открытость межличностного общения.

Как известно, любая рабочая команда функционирует в рамках определенной организации, испытывает ее влияния, неся на себе отпечаток ряда специфических ее характеристик. Именно они в первую очередь сказываются на складывании коллективного акме, обусловливают эффективность функционирования рабочей команды. К рассмотрению такого рода организационных характеристик мы и переходим далее.

Организационная среда рабочей команды как внешнее условие развития коллективного “акме”

Что касается релевантных (т. е.

уместных) нашему обсуждению элементов организационной среды (или, как ее еще наз вают, организационного контекста) рабочей команды, к ним, согласно современным научным данным, могут быть соотнесены: организационная культура, групповые задачи, степень автономии рабочей команды, интерактивная обратная связь вознаграждения и признание, обучение и консультирование, пространственное расположение. Рассмотрим несколько подробнее роль каждого из этих компонентов в функционировании рабочей команды.

Организационная культура. Культура организации связа с доминирующими в ней коллективными нормами и ценност ми, стандартами поведения, управленческой философией вы шего руководства.

Организационные структуры, в которых ц нятся инновации, делаются акцент на успехе и высоких профессиональных достижениях персонала, поощряют самостоятельность и активность в сочетании с командными формами труда, способствуют росту группового “акме” и эффективности рабочей команды.

Групповые задачи. Задачи, решаемые рабочими командами в рамках организационных предписаний, могут оказывать значительное влияние на функционирование команды.

Так, задачи, требующие для своего решения совместных усилий и взаимодействия людей, оптимизируют групповой процесс, способ ствуют развитию в нем интегративных тенденций, ускоряют структурообразование, усиливают коллективное начало в действиях членов команды.

Другой важный аспект ставящихся перед рабочими командами задач – трудность их решения. Установлено, что труднсти для решения задачи могут усиливать мотивацию членов команды и вести к большей самоорганизации последней, в частности путем развития в ней процесса лидерства.

Причем важной прс межуточной переменной, связывающей трудность задачи с успешностью ее выполнения, является обратная связь в процессе функционирования команды. Позитивная, т. е.

вызывающая удовлетворенность членов команды, обратная связь способствует эффективности решения групповой задачи вне зависимости от степени ее трудности.

Наконец, весьма существен и такой элемент групповой задачи, как ясность обозначенной в ней цели и путей ее достижения.

Экспериментально показано, что члены групп, действующих в четко определенных условиях (высокая степень ясности достижения цели), демонстрируют большую сплоченность и мотивацию к деятельности, нежели испытуемые, находящиеся в ситуациях значительной неопределенности (низкая степень ясности достижения цели).

Отмеченные выше характеристики решаемых рабочей командой задач способствуют развитию коллективного “акме”.

Степень автономии. Обычно рабочие команды подразделяются по степени автономности на три категории:

– полуавтономные – управляются вышестоящими лицами в организации;

саморегулируемые, или самоуправляемые, – сами выбирают своих руководителей, определяют рабочие роли и контролируют выполнение трудовых операций;

самоформирующиеся – получают право на самостоятельный выбор в отношении себя как функциональной рабочей единицы и в отношении своих внешних контактов с другими организационными подразделениями.

Интересно, что эта категоризация напоминает описанную много лет назад известным педагогом А.С. Макаренко схему развития коллективного самоуправления в сфере воспитания: от полюса авторитарного руководства коллективом со стороны педагога к полюсу становления самого коллектива субъектом собственного самоуправления.

Степень автономии рабочей команды теснейшим образом связана с ее профессиональной зрелостью и мастерством, творческим потенциалом и способностью к саморазвитию, осознанием своего места в организационной среде, переживанием чувства корпоративной ответственности. И от того, в какой степени организационная культура поощряет элементы автономизации в деятельности функциональных единиц (сообразуясь, естественно, со спецификой стоящих перед организацией задач), во многом зависит развитие коллективного “акме”.

Интерактивная обратная связь. Имеется в виду обратная связь как во взаимодействии (по специальной терминологии – интеракции) команды с другими организационными подразделениями, так и во взаимодействии членов самой команды в ходе решения задач. Именно от точной и своевременной обратной связи во многом зависит эффективность рабочей команды.

Обратная связь делает процесс взаимодействия непрерывным, обеспечивая участников взаимодействия необходимой информацией о степени успешности решения рабочих задач и выполняя разнообразные функции: оценки, контроля, мотивации, консультирования и поддержки. Специалисты называют следующие характеристики эффективной обратной связи:

– направленность на улучшение действий членов организации;

– конструктивность, благодаря которой получателю сообщаются полезные идеи;

– тенденция к специфичности, точно устанавливая, в чем неполадки и что конкретно должно быть сделано для их устранения;

– незамедлительность характера;

– своевременность поступления к адресату;

– четкая выраженность понятная получателю;

– надежность.

Вознаграждения и признание. Эффективное решение рабочей командой организационных задач влечет за собой систему поощрений.

К ним могут быть отнесены: общественное признание и похвала за успехи команды, чествование команды или индивидуальные вознаграждения типа предоставления рабочих заданий по предпочтению, желательного расписания работы или денежного вознаграждения.

Используемые стимулы повышают мотивацию и удовлетворенность работников, что, в свою очередь, сказывается на эффективности их действий. При этом особенно значимы стимулы, поощряющие командные формы деятельности.

Обучение и консультирование. Традиционно в организациях для повышения эффективности функционирования рабочих команд применяются такие формы повышения квалификации персонала, как обучение и консультирование.

Они способствуют росту основных профессиональных умений (функциональных, связанных с принятием решений и интерперсональных) и в целом профессионализма членов команды, влияют на их профессиональное самосовершенствование.

Естественно, это отражается на росте коллективного “акме”.

Пространственное расположение. Расположение членов команды в процессе решения организационных задач также важный элемент эффективного функционирования.

Например, коммуникации между членами команды и их сплоченность могут зависеть от того, насколько неформальное, личное взаимодействие людей усиливается за счет близости расположения рабочих мест и мест внерабочих встреч членов команды.

Согласно данным исследований, если люди работают на расстоянии 10 м друг от друга, вероятность их общения между собой хотя бы раз в неделю равна 8–9%, в то время как при расстоянии в 5 м она составляет уже 25%. Таким образом, организационные влияния на эффективность действий команды возможны и посредством управления пространственным расположением ее членов.

Однако складывание коллективного “акме” зависит не только от перечисленных выше организационных условий. Другой важный источник его становления – собственные психологические характеристики рабочей команды. К рассмотрению некоторых из них мы и переходим далее.

Социально-психологические характеристики рабочей команды как внутреннее условие развития коллективного “акме”

Остановимся на трех релевантных (т. е. уместных) нашему обсуждению социально-психологических характеристиках рабочей команды: структуре, сплоченности и акмеологически особенностях управления ею.

Структура рабочей команды. Она является сложным образованием, включающим ряд измерений или параметров частности:

– формально-статусное измерение – субординированную систему должностных позиций, образующих систему форматных, должностных отношений;

– неформальное измерение – систему внутригрупповых позиций, основывающихся на психологических предпочтениях людей и образующих систему неформальных отношений;

– коммуникативное измерение – модель циркулирования информации в группе;

– групповые нормы – набор поведенческих правил;

– лидерское измерение – имеется в виду соотношение основных лидерских ролей, роли лидера в системе деловых отношений (по специальной терминологии – деловой лидер) и роли лидера в системе психологических, эмоциональных отношений (по специальной терминологии – эмоциональный лидер).

Структура рабочих команд характеризуется:

– соподчиненностью неформальных (психологических) отношений формальным (должностным) отношениям;

– децентрализацией коммуникативных потоков;

– наличием норм, ориентирующих членов команды на эффективное выполнение заданий, коллективный характер действий, активное участие людей в деятельности команды и принятии решений;

– балансом и взаимодополнением основных лидерских ролей, их встроенностью в систему эффективного управления командой.

Все эти структурные особенности работают в конечном счете на рост эффективности рабочей команды, развитие коллективного “акме”.

Сплоченность рабочей команды. Сплоченность – свойство группы, характеризующееся степенью взаимосвязанности, единения людей. Ее рост обусловлен целым рядом факторов, например:

– сходством людей в ценностях, установках, ряда личностных черт;

– взаимной привлекательностью, обоюдной симпатией членов группы;

– соответствием целей группы потребностям ее членов;

– удовлетворенностью групповой деятельностью;

– возможностью людей участвовать в выработке коллективных решений;

– благоприятной психологической атмосферой в группе;

– оптимальным объемом группы.

Высокая сплоченность важна с точки зрения эффективного функционирования команды, поскольку способствует:

– сохранению членства в группе;

– более активному участию индивидов в жизни группы;

– росту индивидуальной адаптации к группе и чувства личной безопасности;

– более высокой групповой продуктивности.

Совершенно очевидно, что высокая групповая сплоченность – важное условие эффективного функционирования рабочей команды, развития ее “акме”.

Акмеологические особенности управления рабочей командой. Они обнаруживают себя в стилевых характеристиках поведения руководителя. Одна из таких особенностей – стиль соучаствующего управления. Его отличают:

– регулярные совещания руководителя с подчиненными;

– открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;

– вовлеченность подчиненных в разработку и принятие коллективных решений;

– делегирование руководителем подчиненным ряда управленческих полномочий;

– предоставление работнику возможности автономно разрабатывать те или иные проблемы, формулировать новые идеи и т. п., внося тем самым вклад в развитие инновационных процессов;

– поддержка личностного и профессионального роста работника.

Другая акмеологическая особенность управления рабочей командой – стиль преобразующего, инновационного руководства. Он включает в себя четыре специфических стилевых компонента, носящих выраженный акмеологический характер:

– Индивидуализированное внимание – в его основе концентрация руководителя на диагностике потребностей и способностей подчиненных, учет их индивидуальных особенностей, делегирование полномочий, консультирование и обучение людей, содействие их личностному развитию.

– Воодушевляющую мотивацию – проявляется в том, что руководитель вселяет бодрость, повышает оптимизм и энтузиазм подчиненных, передает им свое видение (картину) будущего, которое стимулирует активность подчиненных в направлении достижения более высоких уровней выполнения рабочего задания и личностного роста.

– Интеллектуальное стимулирование – оно предполагает побуждение подчиненных к новому взгляду на старые методы и проблемы, развитие у них креативности и интуиции, поощрение инновативных действий.

– Харизматическое влияние – его способны оказывать руководители, обладающие видением будущего, осознающие свою миссию, достигшие успеха, уверенные в себе и пользующиеся доверием у подчиненных, подчиняющие личные интересы интересам команды, готовые в любой момент поддержать подчиненного.

Использование этих стилевых компонентов, как свидетельствуют данные исследований, способствует значительному росту эффективности рабочих команд и, как нетрудно убедиться из приведенных выше кратких их характеристик, является важным условием роста акмеологической составляющей функционирования команды.

Резюме

Было показано, что рабочая команда является социально-психологическим полем “акме” в групповой профессиональной деятельности.

Причем само коллективное “акме” выражается во владении членами рабочих команд рядом важных прикладных умений, в том числе функциональными, связанными с принятием решений и интерперсональными.

Развитие коллективного “акме” обусловлено рядом внешних (организационных) и внутренних (групповых) условий.

Список литературы

Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. СПб., 2000

Деркач А.А., Калинин И.В., Синягин Ю.В. Стратегия подбора и формирования управленческой команды. М., 1999.

Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. 3-е изд. М., 1998.

Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Социальная психология малой группы. М., 2001.

Маркова А.К. Психология профессионализма. М., 1996.

Предыдущая45678910111213141516171819Следующая

Дата добавления: 2017-01-29; просмотров: 858; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ

ПОСМОТРЕТЬ ЁЩЕ:

Источник: https://helpiks.org/8-97594.html

Социально-психологические характеристики рабочей команды как внутреннее условие развития коллективного

Акмеологические особенности управления рабочей командой.

Остановимся на трех релевантных (т. е. уместных) нашему обсуждению социально-психологических характеристиках рабочей команды: структуре, сплоченности и акмеологических особенностях управления ею.

Структура рабочей команды. Она является сложным образованием, включающим ряд измерений или параметров, в частности:

— формально-статусное измерение — субординированную систему должностных позиций, образующих систему формальных, должностных отношений;

— неформальное измерение — систему внутригрупповых позиций, основывающихся на психологических предпочтениях людей и образующих систему неформальных отношений;

— коммуникативное измерение — модель циркулирования информации в группе;

— групповые нормы — набор поведенческих правил;

— лидерское измерение — имеется в виду соотношение основных лидерских ролей, роли лидера в системе деловых отношений (по специальной терминологии — деловой лидер) и роли лидера в системе психологических, эмоциональных отношений (по специальной терминологии — эмоциональный лидер).

Структура рабочих команд характеризуется:

— соподчиненностью неформальных (психологических) отношений формальным (должностным) отношениям;

— децентрализацией коммуникативных потоков;

— наличием норм, ориентирующих членов команды на эффективное выполнение заданий, коллективный характер действий, активное участие людей в деятельности команды и принятии решений;

— балансом и взаимодополнением основных лидерских ролей, их встроенностью в систему эффективного управления командой.

Все эти структурные особенности работают в конечном счете на рост эффективности рабочей команды, развитие коллективного “акме”.

Сплоченность рабочей команды. Сплоченность — свойство группы, характеризующееся степенью взаимосвязанности, единения людей. Ее рост обусловлен целым рядом факторов, например:

— сходством людей в ценностях, установках, ряда личностных черт;

— взаимной привлекательностью, обоюдной симпатией членов группы;

— соответствием целей группы потребностям ее членов;

— удовлетворенностью групповой деятельностью;

— возможностью людей участвовать в выработке коллективных решений;

— благоприятной психологической атмосферой в группе;

— оптимальным объемом группы.

Высокая сплоченность важна с точки зрения эффективного функционирования команды, поскольку способствует:

— сохранению членства в группе;

— более активному участию индивидов в жизни группы;

— росту индивидуальной адаптации к группе и чувства личной безопасности;

— более высокой групповой продуктивности. Совершенно очевидно, что высокая групповая сплоченность

— важное условие эффективного функционирования рабочей команды, развития ее “акме”.

Акмеологические особенности управления рабочей командой. Они обнаруживают себя в стилевых характеристиках поведения руководителя. Одна из таких особенностей — стиль соучаствующего управления. Его отличают:

— регулярные совещания руководителя с подчиненными;

— открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;

— вовлеченность подчиненных в разработку и принятие коллективных решений;

— делегирование руководителем подчиненным ряда управленческих полномочий;

— предоставление работнику возможности автономно разрабатывать те или иные проблемы, формулировать новые идеи и т. п., внося тем самым вклад в развитие инновационных процессов;

— поддержка личностного и профессионального роста работника.

Другая акмеологическая особенность управления рабочей командой — стиль преобразующего, инновационного руководства. Он включает в себя четыре специфических стилевых компонента, носящих выраженный акмеологический характер:

— Индивидуализированное внимание — в его основе концентрация руководителя на диагностике потребностей и способностей подчиненных, учет их индивидуальных особенностей, делегирование полномочий, консультирование и обучение людей, содействие их личностному развитию.

— Воодушевляющую мотивацию — проявляется в том, что руководитель вселяет бодрость, повышает оптимизм и энтузиазм подчиненных, передает им свое видение (картину) будущего, которое стимулирует активность подчиненных в направлении достижения более высоких уровней выполнения рабочего задания и личностного роста.

— Интеллектуальное стимулирование — оно предполагает побуждение подчиненных к новому взгляду на старые методы и проблемы, развитие у них креативности и интуиции, поощрение инновативных действий.

— Харизматическое влияние — его способны оказывать руководители, обладающие видением будущего, осознающие свою миссию, достигшие успеха, уверенные в себе и пользующиеся доверием у подчиненных, подчиняющие личные интересы интересам команды, готовые в любой момент поддержать подчиненного.

Использование этих стилевых компонентов, как свидетельствуют данные исследований, способствует значительному росту эффективности рабочих команд и, как нетрудно убедиться из приведенных выше кратких их характеристик, является важным условием роста акмеологической составляющей функционирования команды.

Резюме

Было показано, что рабочая команда является социально-психологическим полем “акме” в групповой профессиональной деятельности.

Причем само коллективное “акме” выражается во владении членами рабочих команд рядом важных прикладных умений, в том числе функциональными, связанными с принятием решений и интерперсональными.

Развитие коллективного “акме” обусловлено рядом внешних (организационных) и внутренних (групповых) условий.

Контрольные вопросы и задания

1. Что понимается под рабочей командой?

2. Какие прикладные умения выражают суть коллективного “акме”?

3. Чем характеризуются оперативные рабочие группы?

4. Какие элементы организационной среды способствуют развитию коллективного “акме”?

5. Какие социально-психологические характеристики рабочей команды существенны для развития коллективного “акме”?

6. Проанализируйте деятельность известных вам руководителей на предмет наличия в ней описанных выше стилевых элементов акмеологического управления.

7. Проанализируйте, в какой мере организация, в которой вы работаете, содержит условия, стимулирующие развитие коллективного “акме”.

8. Подумайте, какие из факторов сплочения рабочей команды можно использовать применительно к подразделению, в котором вы работаете.

9. Проведите хронометраж частоты использования вами в повседневной работе элементов эффективной обратной связи.

10. Постарайтесь определить, кто в вашем подразделении является деловым лидером, а кого можно считать эмоциональным лидером.

Источник: https://studfile.net/preview/5239233/page:74/

Организационная среда рабочей команды как внешнее условие развития коллективного

Акмеологические особенности управления рабочей командой.

Чтокасается релевантных (т. е.

уместных)нашему обсуждению элементов организационнойсреды (или, как ее еще наз вают,организационного контекста) рабочейкоманды, к ним, согласно современнымнаучным данным, могут быть соотнесены:организационная культура, групповыезадачи, степень автономии рабочейкоманды, интерактивная обратная связьвознаграждения и признание, обучениеи консультирование, пространственноерасположение. Рассмотрим несколькоподробнее роль каждого из этих компонентовв функционировании рабочей команды.

Организационнаякультура.Культураорганизации связа с доминирующими вней коллективными нормами и ценностми, стандартами поведения, управленческойфилософией вы шего руководства.

Организационные структуры, в которыхц нятся инновации, делаются акцент науспехе и высоких профессиональныхдостижениях персонала, поощряютсамостоятельность и активность всочетании с командными формами труда,способствуют росту группового “акме”и эффективности рабочей команды.

Групповыезадачи.Задачи,решаемые рабочими командами в рамкахорганизационных предписаний, могутоказывать значительное влияние нафункционирование команды.

Так, задачи,требующие для своего решения совместныхусилий и взаимодействия людей, оптимизируютгрупповой процесс, способ ствуют развитиюв нем интегративных тенденций, ускоряютструктурообразование, усиливаютколлективное начало в действиях членовкоманды.

Другойважный аспект ставящихся перед рабочимикомандами задач – трудность их решения.Установлено, что труднсти для решениязадачи могут усиливать мотивацию членовкоманды и вести к большей самоорганизациипоследней, в частности путем развитияв ней процесса лидерства.

Причем важнойпрс межуточной переменной, связывающейтрудность задачи с успешностью еевыполнения, является обратная связь впроцессе функционирования команды.Позитивная, т. е.

вызывающая удовлетворенностьчленов команды, обратная связь способствуетэффективности решения групповой задачивне зависимости от степени ее трудности.

Наконец, весьмасуществен и такой элемент групповойзадачи, как ясность обозначенной в нейцели и путей ее достижения.

Экспериментальнопоказано, что члены групп, действующихв четко определенных условиях (высокаястепень ясности достижения цели),демонстрируют большую сплоченность имотивацию к деятельности, нежелииспытуемые, находящиеся в ситуацияхзначительной неопределенности (низкаястепень ясности достижения цели).

Отмеченные вышехарактеристики решаемых рабочей командойзадач способствуют развитию коллективного”акме”.

Степеньавтономии.Обычнорабочие команды подразделяются постепени автономности на три категории:

полуавтономные–управляются вышестоящими лицами ворганизации;

саморегулируемые,илисамоуправляемые, – сами выбирают своихруководителей, определяют рабочие ролии контролируют выполнение трудовыхопераций;

самоформирующиеся–получают право на самостоятельный выборв отношении себя как функциональнойрабочей единицы и в отношении своихвнешних контактов с другими организационнымиподразделениями.

Интересно, что этакатегоризация напоминает описаннуюмного лет назад известным педагогомА.С. Макаренко схему развития коллективногосамоуправления в сфере воспитания: отполюса авторитарного руководстваколлективом со стороны педагога к полюсустановления самого коллектива субъектомсобственного самоуправления.

Степень автономиирабочей команды теснейшим образомсвязана с ее профессиональной зрелостьюи мастерством, творческим потенциаломи способностью к саморазвитию, осознаниемсвоего места в организационной среде,переживанием чувства корпоративнойответственности. И от того, в какойстепени организационная культурапоощряет элементы автономизации вдеятельности функциональных единиц(сообразуясь, естественно, со спецификойстоящих перед организацией задач), вомногом зависит развитие коллективного”акме”.

Интерактивнаяобратная связь.Имеетсяв виду обратная связь как во взаимодействии(по специальной терминологии – интеракции)команды с другими организационнымиподразделениями, так и во взаимодействиичленов самой команды в ходе решениязадач. Именно от точной и своевременнойобратной связи во многом зависитэффективность рабочей команды.

Обратнаясвязь делает процесс взаимодействиянепрерывным, обеспечивая участниковвзаимодействия необходимой информациейо степени успешности решения рабочихзадач и выполняя разнообразные функции:оценки, контроля, мотивации, консультированияи поддержки. Специалисты называютследующие характеристикиэффективной обратной связи:

– направленностьна улучшение действий членов организации;

– конструктивность,благодаря которой получателю сообщаютсяполезные идеи;

– тенденция кспецифичности, точно устанавливая, вчем неполадки и что конкретно должнобыть сделано для их устранения;

– незамедлительностьхарактера;

– своевременностьпоступления к адресату;

– четкая выраженностьпонятная получателю;

– надежность.

Вознагражденияи признание.Эффективноерешение рабочей командой организационныхзадач влечет за собой систему поощрений.

К ним могут быть отнесены: общественноепризнание и похвала за успехи команды,чествование команды или индивидуальныевознаграждения типа предоставлениярабочих заданий по предпочтению,желательного расписания работы илиденежного вознаграждения.

Используемыестимулы повышают мотивацию иудовлетворенность работников, что, всвою очередь, сказывается на эффективностиих действий. При этом особенно значимыстимулы, поощряющие командные формыдеятельности.

Обучениеи консультирование.Традиционнов организациях для повышения эффективностифункционирования рабочих командприменяются такие формы повышенияквалификации персонала, как обучениеи консультирование.

Они способствуютросту основных профессиональных умений(функциональных, связанных с принятиемрешений и интерперсональных) и в целомпрофессионализма членов команды, влияютна их профессиональное самосовершенствование.

Естественно, это отражается на ростеколлективного “акме”.

Пространственноерасположение.Расположениечленов команды в процессе решенияорганизационных задач также важныйэлемент эффективного функционирования.

Например, коммуникации между членамикоманды и их сплоченность могут зависетьот того, насколько неформальное, личноевзаимодействие людей усиливается засчет близости расположения рабочихмест и мест внерабочих встреч членовкоманды.

Согласно данным исследований,если люди работают на расстоянии 10 мдруг от друга, вероятность их общениямежду собой хотя бы раз в неделю равна8–9%, в то время как при расстоянии в 5 мона составляет уже 25%. Таким образом,организационные влияния на эффективностьдействий команды возможны и посредствомуправления пространственным расположениемее членов.

Однакоскладывание коллективного “акме”зависит не только от перечисленных вышеорганизационных условий. Другой важныйисточник его становления – собственныепсихологические характеристики рабочейкоманды. К рассмотрению некоторых изних мы и переходим далее.

Социально-психологическиехарактеристики рабочей команды каквнутреннее условие развития коллективного”акме

Остановимсяна трех релевантных (т. е. уместных)нашему обсуждению социально-психологическиххарактеристиках рабочей команды:структуре, сплоченности и акмеологическиособенностях управления ею.

Структурарабочей команды. Онаявляется сложным образованием, включающимряд измерений или параметров частности:

– формально-статусноеизмерение – субординированную системудолжностных позиций, образующих системуформатных, должностных отношений;

– неформальноеизмерение – систему внутригрупповыхпозиций, основывающихся на психологическихпредпочтениях людей и образующих системунеформальных отношений;

– коммуникативноеизмерение – модель циркулированияинформации в группе;

– групповыенормы – набор поведенческих правил;

– лидерскоеизмерение – имеется в виду соотношениеосновных лидерских ролей, роли лидерав системе деловых отношений (по специальнойтерминологии – деловой лидер) и ролилидера в системе психологических,эмоциональных отношений (по специальнойтерминологии – эмоциональный лидер).

Структура рабочихкоманд характеризуется:

– соподчиненностьюнеформальных (психологических) отношенийформальным (должностным) отношениям;

– децентрализациейкоммуникативных потоков;

– наличиемнорм, ориентирующих членов команды наэффективное выполнение заданий,коллективный характер действий, активноеучастие людей в деятельности командыи принятии решений;

– балансоми взаимодополнением основных лидерскихролей, их встроенностью в системуэффективного управления командой.

Все эти структурныеособенности работают в конечном счетена рост эффективности рабочей команды,развитие коллективного “акме”.

Сплоченностьрабочей команды.Сплоченность– свойство группы, характеризующеесястепенью взаимосвязанности, единениялюдей. Ее рост обусловлен целым рядомфакторов, например:

– сходствомлюдей в ценностях, установках, рядаличностных черт;

– взаимнойпривлекательностью, обоюдной симпатиейчленов группы;

– соответствиемцелей группы потребностям ее членов;

– удовлетворенностьюгрупповой деятельностью;

– возможностьюлюдей участвовать в выработке коллективныхрешений;

– благоприятнойпсихологической атмосферой в группе;

– оптимальнымобъемом группы.

Высокая сплоченностьважна с точки зрения эффективногофункционирования команды, посколькуспособствует:

– сохранениючленства в группе;

– болееактивному участию индивидов в жизнигруппы;

– ростуиндивидуальной адаптации к группе ичувства личной безопасности;

– болеевысокой групповой продуктивности.

Совершенноочевидно, что высокая групповаясплоченность – важное условие эффективногофункционирования рабочей команды,развития ее “акме”.

Акмеологическиеособенности управления рабочей командой.Ониобнаруживают себя в стилевых характеристикахповедения руководителя. Одна из такихособенностей – стиль соучаствующегоуправления. Его отличают:

– регулярныесовещания руководителя с подчиненными;

– открытостьв отношениях между руководителем иподчиненными;

– вовлеченностьподчиненных в разработку и принятиеколлективных решений;

– делегированиеруководителем подчиненным рядауправленческих полномочий;

– предоставлениеработнику возможности автономноразрабатывать те или иные проблемы,формулировать новые идеи и т. п., вносятем самым вклад в развитие инновационныхпроцессов;

– поддержкаличностного и профессионального ростаработника.

Другаяакмеологическая особенность управлениярабочей командой – стиль преобразующего,инновационного руководства. Он включаетв себя четыре специфических стилевыхкомпонента, носящих выраженныйакмеологический характер:

– Индивидуализированноевнимание – в его основе концентрацияруководителя на диагностике потребностейи способностей подчиненных, учет ихиндивидуальных особенностей, делегированиеполномочий, консультирование и обучениелюдей, содействие их личностномуразвитию.

– Воодушевляющуюмотивацию – проявляется в том, чторуководитель вселяет бодрость, повышаетоптимизм и энтузиазм подчиненных,передает им свое видение (картину)будущего, которое стимулирует активностьподчиненных в направлении достиженияболее высоких уровней выполнениярабочего задания и личностного роста.

-Интеллектуальное стимулирование – онопредполагает побуждение подчиненныхк новому взгляду на старые методы ипроблемы, развитие у них креативностии интуиции, поощрение инновативныхдействий.

-Харизматическое влияние – его способныоказывать руководители, обладающиевидением будущего, осознающие своюмиссию, достигшие успеха, уверенные всебе и пользующиеся доверием у подчиненных,подчиняющие личные интересы интересамкоманды, готовые в любой момент поддержатьподчиненного.

Использованиеэтих стилевых компонентов, каксвидетельствуют данные исследований,способствует значительному ростуэффективности рабочих команд и, какнетрудно убедиться из приведенных вышекратких их характеристик, являетсяважным условием роста акмеологическойсоставляющей функционирования команды.

Резюме

Было показано, чторабочая команда являетсясоциально-психологическим полем “акме”в групповой профессиональной деятельности.

Причем само коллективное “акме”выражается во владении членами рабочихкоманд рядом важных прикладных умений,в том числе функциональными, связаннымис принятием решений и интерперсональными.

Развитие коллективного “акме”обусловлено рядом внешних (организационных)и внутренних (групповых) условий.

Источник: https://studfile.net/preview/3567455/page:67/

Medic-studio
Добавить комментарий