ГЛАВА 5. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ РАЗРАБОТКИ И ВНЕДРЕНИЯ СМК

Проектный подход при разработке и внедрении СМК Планирование

ГЛАВА 5. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ РАЗРАБОТКИ И ВНЕДРЕНИЯ СМК

Проектный подход при разработке и внедрении СМК: Планирование проекта, распределение ролей и ресурсы проекта, мониторинг и контроль проекта, типичные проблемы проекта. 1

Разработка и внедрение СМК Определение потребностей и ожиданий потребителя Преобразование потребностей в требования Разработка политики и целей по качеству Определение процессов и ответственности 2

Разработка и внедрение СМК Определение и обеспечение ресурсами Разработка методов измерения процессов Определение результативности и эффективности Средства для предупреждения несоответствий Постоянное улучшение СМК 3

Проектный подход Контроль достижения целей • Наличие целей является обязательным условием планирования, контроля и управления проектом • Цели проекта должны быть понятны всем вовлеченным сотрудникам • Исходя из целей проекта, должны быть установлены формально измеримые критерии результативности проекта • План, составленный руководителем проекта, должен охватывать задания, запланированное время их выполнения и сроки завершения, а также потребность в ресурсах 4

Проектный подход Планирование сроков и затрат • Серьезной проблемой при планировании проектов нередко является отсутствие достаточного времени у ключевых специалистов. • Выгоды от ускоренной реализации проекта необходимо противопоставлять сверхплановым издержкам, связанным с привлечением дополнительного персонала. 5

Проектный подход Руководитель проекта • Руководитель проекта – человек со знаниями методологического характера • Руководитель проекта должен действовать как интегратор, а не как поляризатор, всегда занимая четкую и понятную позицию • Большой объем разъяснительной работы с целью полного вовлечения всех сотрудников в работы по проекту 6

Проектный подход Управляющий комитет проекта • Руководитель докладывает управляющему комитету проекта, принимающему решения, необходимость которых следует из предложений руководителя.

• В состав комитета входят представители руководства компании и сотрудники, которые впоследствии будут нести ответственность за адаптированные процессы.

• Управляющий комитет проводит периодические совещания, контролирует продвижение проекта по установленным заранее критериям, принимает решения по существу накопившихся вопросов, а также о дальнейшей реализации или приостановке проекта 7

Проектный подход Проектная группа • Коллектив проектной группы подбирается руководителем проекта. • В проектную группу необходимо вовлечь достаточное количество сотрудников компании, обеспечивая баланс специалистов функциональных подразделений и экспертов в области методологии 8

Проектный подход Контроллинг проекта • Постоянная сверка целей проекта с достигнутыми результатами • Контроллинг обеспечивает непрерывную проверку эффективности проекта и позволяет, в случае необходимости, принять корректирующие меры.

• Контроллинг – важное связующее звено между руководством компании, ответственными за процессы и вспомогательными подразделениями • Контроль сроков и затрат производится путем периодического сравнения фактических показателей с их плановыми значениями.

• Причины отклонений: – Ошибки в планировании, например, неучтенная потребность в ресурсах в оперативных отделах, которые в ходе проекта не могут предоставить в распоряжение необходимых специалистов.

– Недостаточное понимание всей сложности причинноследственных связей и воздействий на реальные процессы. • 9

Проектный подход Адаптируемость проекта • Хорошая организация проекта должна быть способна адаптировать потребность в персонале или видоизменить порядок действий таким образом, чтобы нехватка персонала не сказалась негативно на продвижении проекта в целом.

• Существуют следующие возможности для компенсации нехватки персонала: – – – смещение некритичных задач на более поздние сроки, привлечение к проекту третьих лиц, привлечение к проекту более дешевых ресурсов, более рациональное выполнение отдельных задач, снижение уровня требований к выполнению работ, отказ от некритичных задач. 10

Проектный подход Непредвиденные потенциалы • В случае обнаружения непредвиденных усовершенствований, следует проанализировать их на предмет рентабельности и наличия шансов на успешное внедрение. • Контроллинг проекта должен осуществляться с учетом функций стандартного контроллинга компании и, по возможности, оставаться в рамках организационной структуры проекта. 11

Проектный подход Основные факторы успеха • Синдром «Со мной так не пойдет» и «Это придумали не мы» • Синдром «Теперь это ваша забота» • Синдром «Давайте начнем что-нибудь делать» и «Посмотрим, как далеко мы продвинемся» • Синдром «Нет времени» • Синдром «Тогда мне тоже все равно» 12

Проектный подход Резюме для менеджмента • Цели проекта – Формулируйте однозначные и выполнимые цели в отношении результатов, сроков и затрат. – Планируйте реалистичные этапы с учетом имеющихся ресурсов, в особенности персонала.

• Организационная структура проекта – Структура проекта должна быть адаптирована к различным требованиям каждой из его фаз, сохраняя при этом постоянство структурного ядра. « Управляющий комитет» реорганизационного проекта должен состоять из лиц на высоких должностях.

– Руководитель проекта должен владеть методологией процессного подхода, а также иметь выраженную способность к самомотивации и убеждению. – Проектная группа должна состоять из носителей передовых знаний. Учтите загруженность этих сотрудников повседневной работой.

– Своевременно идентифицируйте „синдромы” 13 среди сотрудников. Реагируйте чутко и дифференцировано.

Проектный подход Резюме для менеджмента Контроллинг проекта – Передайте функции стандартного контроллинга руководителю, а контроль общих показателей эффективности – управляющему комитету проекта.

– Контролируйте регулярно состояние проекта в отношении результатов, сроков и затрат. В случае отклонения принимайте корректирующие меры. – Не все потенциалы проекта поддаются денежной оценке.

В начале проекта качественная оценка может оказаться более подходящей. 14

План-график проекта 18 месяцев Подготовительный этап Формализация требований акционеров и потребителей. Формирование политики и целей в области качества 2 10 Планирование (проектирование) процессов 8 Документирование системы 8 Введение системы в действие 5 Внутренние аудиты системы 4 Сертификация системы 2 15

Отображение хода проекта и отчетность 16

Отображение хода проекта и отчетность 17

Источник: https://present5.com/proektnyj-podxod-pri-razrabotke-i-vnedrenii-smk-planirovanie/

Система менеджмента качества: как разобраться в стандартах и запустить процесс их внедрения в компании

ГЛАВА 5. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ РАЗРАБОТКИ И ВНЕДРЕНИЯ СМК
Положительные моменты использования стандартов ISO и системы менеджмента качества доказаны опытом многих компаний, в том числе и в сфере информационных технологий. Об этом уже много написано, поэтому пропагандировать ISO и систему менеджмента качества я не берусь.

Задача моей статьи — показать, что с помощью двух не очень сложных схем можно понять смысл процесса внедрения системы менеджмента качества и получить конкретные, четкие рекомендации, какие документы для этого требуются. Таких схем, которые приведены в статье, вы не найдете ни в одном руководстве. Именно поэтому я решил поделиться ими с читателями Хабра.

Источник
Схемы помогут сориентироваться в многочисленных регламентных документах. Первая – детально сравнивает стандарты ISO 9001-2015, ISO 9001-2001, стадии жизненного цикла программного обеспечения по разным ГОСТам, описывает этапы внедрения системы менеджмента качества и необходимые для этого документы.

Вторая схема посвящена документированию бизнес-процессов при разработке автоматизированных систем. В конце статьи я привожу пошаговую инструкцию для тех, кто внедряет систему менеджмента качества. В статье даны ссылки на источники информации. Причем приведенный минимум достаточен для первичного ознакомления с темой.

В 2015 году вышел международный стандарт, регламентирующий управление качеством, – ISO 9001-2015, а в 2016 году на его основе выпустили отечественный стандарт ГОСТ Р ИСО 9001-2015 [1]. Сертификация по этим стандартам даёт много бонусов. Свидетельство соответствия ГОСТ Р ИСО 9001-2015 (ISO 9001:2015) подтверждает клиентам, партнерам, инвесторам, что бизнес управляет качеством.

Сертификат ISO 9001 помогает выйти на международный рынок. Кроме того, наличие сертификата ISO обязательно для участия в некоторых государственных тендерах и конкурсах. Промышленность и бизнес в нашей стране всегда стремились к полному соответствию стандартам, что автоматически трактовалось как синоним качества. Вот пример ориентации на ГОСТ, а не на потребителя.

На упаковке плавленого сыра мы увидим номер ГОСТа, что вроде бы подтверждает его высокое качество. Но рядом мельчайшим шрифтом написано о содержании в составе пальмового масла (это ГОСТу не противоречит). Однако производитель умалчивает, что пальмовое масло может быть и техническим (ведь оно раза в два дешевле), а как оно воздействует на здоровье потребителя, производителю безразлично.

Согласно системе стандартов ИСО главное — не слепое соблюдение стандартов, а ориентация на конкурентоспособное качество. Последнее включает не только контрактные отношения поставщика и заказчика, но и полное удовлетворение потребностей клиента (потребителя).

Стремление угодить клиенту, непрерывное отслеживание качества и постоянное его «улучшение» создают культуру качества, значительно отличающуюся от той, в основе которой – система простого соблюдения стандартов. Для разработчиков программного обеспечения (ПО) и автоматизированных систем (АС) работа в рамках системы менеджмента качества (СМК) непонятна и затруднительна.

Правила и требования СМК действительно громоздки. Они насчитывают полтора десятка международных стандартов серии ИСО 9000 и ИСО 10000. Количество отечественных стандартов с учетом отраслевых и сосчитать трудно – их точно не менее сотни. Плюс существуют еще и десятки руководств и учебных пособий [6, 7].

Даже просто прочитать эти тысячи страниц затруднительно, а осмыслить их и сформировать программу конкретных действий для внедрения системы менеджмента качества у себя на предприятии (или даже просто в рамках рабочей проектной группы) еще сложнее.

Источник Чтобы получить сертификат о внедренной системе менеджмента качества для участия в тендерах и конкурсах, компания часто обращается в консалтинговую фирму, оплачивает заказ, а фирма оформляет необходимые документы, выдает сертификат. Компания предъявляет сертификат заказчику и продолжает работать так, как и работала ранее, ничего не меняя в своей деятельности.

К системе качества это имеет очень отдаленное отношение. Организация, которая принимает стратегическое решение следовать требованиям ГОСТ Р ИСО 9001, должна учитывать следующие основные моменты и документально их задекларировать.

  • Все, что происходит в организации в процессе ее деятельности, должно следовать положениям ГОСТ Р ИСО 9001, о чем конкретно должно быть прописано в «Руководстве по качеству», в инструкциях и регламентах, описывающих процессы проектирования (производства). Так, внутренние документы должны отражать изменения размеров, структуры организации, изменения целей производства товаров и услуг, меняющиеся процессы производства.
  • Требования к системе менеджмента качества, установленные в ГОСТ Р ИСО 9001, являются дополнительными по отношению к требованиям на производимую продукцию. (Это очень важно, так как главным являются требования заказчика.)
  • Система менеджмента качества организации может использоваться внутренними и внешними сторонами. Например, органы по сертификации могут использовать систему, чтобы оценить, способна ли компания выполнить требования потребителей и регламентов.

Основные положения упомянутых выше стандартов перечислены в наименовании разделов этих стандартов [1, 2]. Главное – это понятие жизненного цикла изделия (в том числе программного обеспечения, автоматизированных систем), на основе которого строится вся детализация процесса в рамках работы над проектом.

Чтобы сопоставить и проанализировать большое количество стандартов и нормативных документов,  рассмотрим приведенную ниже схему (Рисунок 1). Это попытка классифицировать различные формулировки жизненного цикла (ЖЦ) применительно к разработке программного обеспечения и автоматизированных систем.
Рисунок 1.

Стадии жизненного цикла при разработке автоматизированных систем в трактовках различных действующих стандартов. Рисунок кликабелен. Два верхних ряда представляют перечень стадий жизненного цикла в рамках нового ГОСТ Р ИСО 9001-2015 (первый ряд) и ГОСТ Р ИСО 9001-2001 (второй ряд).

Несмотря на некоторые различия в формулировках, стадии жизненного цикла в указанных стандартах почти идентичны. Отличия между стандартами проявляются только в подробных разъяснениях к каждому этапу цикла. Отметим, что в новом стандарте появилось понятие «Контекст организации». Его смысл – в изучении того, как внешняя или внутренняя среда влияет на перспективы предприятия.

ГОСТ Р ИСО 9001-2015 в пунктах 4.1 и 4.2 требует выявить внешние и внутренние факторы и связанные с ними риски и возможности. Таким образом, смысл глубокого анализа или изучения «контекста» заключается в сборе и анализе данных о внешней среде и текущем состоянии бизнеса, о ключевых факторах успеха (что определяет победу и проигрыш), о состоянии сектора рынка, его структуре, динамике и т.

д. Для расшифровки этого понятия и конкретизации деятельности в соответствии с этим требованием нужно тщательно проанализировать все возможные риски, возникающие в процессе. Подробнее о понятии «контекста» можно прочитать в статье Ибрагимова Р. [3].

Третий ряд схемы показывает стадии жизненного цикла при разработке программных средств в трактовке ГОСТ 12207, который создан специально для процессов разработки ПО [4]. Здесь также нет принципиальных отличий трактовок жизненного цикла по сравнению с предыдущими стандартами. ГОСТ 12207 – действительно, довольно жесткий стандарт.

Выполнить все его требования при разработке ПО – задача непростая. Но нам важно отметить, что пугающее число стандартов по системе менеджмента качества и требований в них сводятся к тщательному документированию всего процесса проектирования, разработки и сопровождения. Посмотрим на четвертый ряд схемы.

Здесь представлены процессы жизненного цикла в трактовке ГОСТов 34-й серии [5], опубликованных в далеком 1990 году. Эта серия стандартов была разработана так конкретно и тщательно, что ею пользуются практически без всяких изменений до сих пор. Многие заказчики при формулировке требований к документации на автоматизированные системы ссылаются в основном на ГОСТы именно этой серии.

Поскольку этапы жизненного цикла в трактовках ИСО 9001, ГОСТ 12207 и ГОСТов 34-й серии совпадают,  это означает, что, выполняя требования последнего из перечисленных ГОСТов, то есть предъявив заказчику перечисленные документы, мы автоматически работаем в соответствии с системой качества по ИСО 9001.

  Последний ряд в схеме – примерный перечень документов, который необходим для организации системы качества в компании. Очень надеюсь, что приведенная схема значительно упростила вам жизнь.

Поскольку теперь у вас уже есть полный перечень стадий жизненного цикла, есть перечень работ, который необходимо выполнить на каждой стадии, и перечень документов, которые должны завершить каждую стадию. Разумеется, этот перечень по требованию заказчика может быть откорректирован в сторону сокращения или добавления новых документов, не указанных в ГОСТе.

Но это право заказчика, и исполнитель обязан выполнить его рекомендации. К сожалению, это далеко не все. Пока мы разобрались лишь с производственной составляющей, т. е. с процессом разработки ПО или АС. За кадром остались следующие процессы: контрактная работа, организация и управление проектом и собственно обеспечение качества. Это тоже самостоятельный организационный процесс.

Описывать эти процессы в текстовом формате — дело неблагодарное, все описания уже есть в многочисленных руководствах [6, 7]. Поэтому попытаемся отобразить перечисленные бизнес-процессы в виде еще одной схемы (Рисунок 2). Каждый из этих процессов (по вертикали) отмечен на рисунке своим цветом. Отдельно выделены позиции, завершающие отдельные этапы или весь процесс в целом. Бесцветными остались промежуточные шаги процесса или документы. Все процессы идут параллельно. Они неразрывны, на что указывают стрелки-связи между отдельными элементами. В схеме я пытался отобразить некий обобщенный вариант процесса. В каждом конкретном случае, конечно, могут быть свои нюансы и отличия. Исполнителю, пользуясь приведенной схемой, необходимо проанализировать свои конкретные бизнес-процессы и выявить те элементы, которые требуют регламентирования. Например, продукция любой ИТ-компании, очевидно, проходит тестирование. Есть ли в вашей компании регламент, в котором прописано, что относится к критическим багам, а что к некритическим и в какие сроки их требуется устранять? Наверняка, определенные инструкции на этот счет есть. Утвержденный регламент по этой позиции — это и есть система менеджмента качества. Причем тестирование затрагивает одновременно производственное направление и администрирование, так как руководство должно отслеживать своевременное исправление ошибок. Проделав подобную работу по всем процессам, вы можете доказать заказчику, какие вы «СМКашные» и «ИСОшные». Еще лучше будет, если компания с самого начала очередного проекта составит подобную схему для своих конкретных условий и использует ее в работе и для контроля.
Рисунок 2. Бизнес-процессы при разработке автоматизированных систем: документирование по системе качества. Рисунок кликабелен. Итак, вот шаги, которые необходимо сделать для внедрения (а не просто оформления) системы менеджмента качества в организации.

1. Создатьподразделение, группу или назначить отдельного исполнителя, чтобы он занимался вопросами СМК.

2. Разработать и оформитьПрограмму качества, в том числе «Руководство по качеству» для организации (департамента, группы разработчиков конкретного проекта).

Программа и Руководство должны содержать разделы, перечисленные в ГОСТ Р ИСО 9001-2015, и расшифровку этих разделов.

В них должна декларироваться готовность организации выполнить требования стандарта в конкретных условиях этой организации или в рамках проекта.

3.  Регламентировать процессы разработки и создания программного обеспечения или автоматизированных систем. Для этого нужно составить стандарты организации (или инструкции), в которых прописать все действия, связанные с проектированием, разработкой, тестированием и реализацией проекта, организацией и управлением проектом, обеспечением качества и контрактной работой.

4.  Регламентировать отчетность и ответственность исполнителей и руководства по каждому этапу жизненного цикла проекта.

5.  Представить пакет разработанных документов в консалтинговую фирму, имеющую соответствующую лицензию, для инспектирования документации и выдачи заключения о соответствии работы по СМК в рамках стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015. Исправить замечания и получить сертификат.

6.  Продолжать проектную работу, строго следуя разработанным регламентирующим документам.

Мы еще не затронули вопросы ежегодного подтверждения сертификации по ИСО, внешнего аудита, подтверждающего работу по СМК. К сожалению, результат освоения системы менеджмента качества редко поддается денежной оценке. Он, как правило, проявляется в стабильности работы коллектива, надежности получаемых результатов. И эта работа стоит того. 1.   ГОСТ Р ИСО 9001-2015. Системы менеджмента качества. Требования. — М.: Стандартинформ, 2016. 2. ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Системы менеджмента качества. Требования. — М., Стандартинформ, 2001. 3.   Ибрагимов Р., ISO 9001:2015 и практический анализ «контекста» и построение стратегий. — Management, № 2 (34), 2015. — С. 13-18. 4. ГОСТ Р ИСО МЭК 12207 Информационная технология. Процессы жизненного цикла программных средств. — М.: Госстандарт России, 1999. 5. Информационная технология. Комплекс стандартов и руководящих документов на автоматизированные системы. — М.: Издательство стандартов, 1991. 6.   Глудкин О.П., Горбунов Н.М. и др. Всеобщее управление качеством. Учебник для вузов. Под ред. О. П. Глудкина. — М.: Горячая линия — Телеком, 2001. — 600 с. 7.   Круглов М.Г. Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью. — М.: РАНХиГС, 2011. — 350 с.
Источник

Источник: https://habr.com/post/323528/

Внедрение СМК как проект

ГЛАВА 5. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ РАЗРАБОТКИ И ВНЕДРЕНИЯ СМК

Сразу скажу что разработка и внедрение системы менеджмента качества это проект и как любой проект состоит из трех частей-стоимости, сроков и качества, соответственно и управляться они должны как проект.

С первыми двумя все понятно, а вот насчет качества я заметил что обычно его употребляют в узком смысле-только как качество отдельного продукта.

Из личного опыта: Обратился директор компании который был в замешательстве-он должен был по договору с Заказчиком поставлять щебень, и Заказчик требовал (по договору) обеспечение качества. Директор предоставил сертификат качества на щебень, но Заказчик опять вернулся с тем же вопросом.

Директор пришел ко мне -Какого «качества» им надо??? Что такое качество?

Прежде чем говорить о качестве нужно определиться что это такое.Простыми словами -качество это совокупность требований которые заказчик/потребитель предъявляет в товару или услуге.

Если вы идете покупать хлеб, какие требования вы предъявляете к покупке?

Запишите. Сразу можете набрать около 8 параметров.

А теперь посмотрите, указали ли вы ГОСТ по которым приготовлен хлеб. Обычно не указывают, а ведь казалось именно это и есть качество?
А теперь поставьте себя на место вашего Заказчика и вспомните все шаги которые проходит ваш Заказчик при работе с вами и подумайте что он может ожидать (за исключением ГОСТ и ТУ).

Надо – не надо? Надо ли вообще внедрять систему менеджмента?

1) НЕ надо:
Если руководитель самоустраняется от системы управления качеством, не знает и не хочет знать что такое качество.Если нужен сертификат а не СМК.

Если все ключевые должности заняты родственника (в случае если работать они не собираются) а всю работу выполняют 2–3 ключевых специалиста. Если бизнес зависит от личных связей и работает «откатами», если руководитель полностью «завязал» производство на себе.

Если ничего не работает без его личного участия и менять это он не собирается. Не тратьте время и деньги зря, и так бизнес идет.

Из личного опыта-Компания клиент не принимала заявки на изготовление товара когда уезжал директор. Внедрить там разработанные процедуры так и не вышло. Директор не утверждал разработанные и согласованные процедуры ТРИ года.

2) НАДО:
Руководитель понимает потребность наличия работоспособной СМК, понимает что такое качество, важность выполнения требований потребителя, ориентируется на долгосрочную перспективу и постоянное развитие производства и улучшение качества товара.

Производство должно работать без его ежеминутного вмешательства и не зависеть от одного- двух специалистов.
Из личного опыта-Беседовал в первым руководителем, зашел начальник цеха с вопросами, директор ему сказал — у тебя процедуры есть? Есть.

Там написано — как это делать!

Решение принято — Надо.

Определитесь — сами будете внедрять или с помощью консультанта.

Плюсы и минусы самостоятельной работы: плюсы-сэкономите средства, получите больше практических навыков по разработке системы, будете лучше понимать требования стандарта ПОСЛЕ сертификационного аудита,впоследствии сами будете в состоянии поддерживать СМК.

Минусы-наступите на грабли на которые наступает любой новичок, совершите типовые ошибки которые допускают все новички, истратите больше времени на внедрение системы, возможны отказ от сертификации или дополнительные аудиты (читайте дополнительные расходы) со стороны сертификационного органа.

1)Сами:
Определитесь с рабочей группой, которая будет внедрять систему, издайте приказ на них и Представителя Руководства по Качеству (ПРК). Назначайте ПРК только из состава руководства и того у кого нет конфликта интересов с производством. Но есть другая сторона-назначение например зам.

директора продаж в качестве ПРК ни к чему хорошему не приведет (при всем моем уважении-они своей работой занимаются и у них нет времени на «всякую ерунду»). Желательно чтобы это был работник обученный и имеющий опыт работы в сфере обеспечения качества. На курсах обучить необходимо минимум два человека (это из-за внутреннего аудита).

Они в свою очередь могут обучить весь остальной персонал. Выберите компанию которая проведет ОБУЧЕНИЕ рабочей группы и ПРК с выдачей сертификатов на курсах «Разработка и внедрение СМК» и «Внутренний Аудит».

Компанию необходимо выбирать по рекомендациям, так же компания должна заниматься ТОЛЬКО тренингами, аудитами и консалтингом по системам менеджмента а не всем подряд, где преподаватель читает по слайдам любой тренинг, и маркетинг и финансы и бизнес планы и прочая и прочая.
Нужны практики.

Это как суши можно и нужно заказывать только в суши-баре/ресторане, а не там где пельмени, шницель, бифштекс, суши и чебуреки подают.
Сформулируйте свои ожидания что вы хотите получить в результате тренинга.Попросите программу обучения. Уточните будут ли практические занятия включая составление блок-схем. Это потом очень понадобится.

Почитайте литературу, поговорите с теми кто уже проходил обучение, спросите что им НЕ понравилось в пройденных тренингах и оговорите эти вопросы с компанией которая будет проводить обучение.

2)С помощью консультанта-те же рекомендации что и при выборе компании для обучения.
Дополнительно оговорите участие консультанта во внутреннем аудите, сертификационном аудите и устранении замечаний по результатам аудитов.
Используйте консультанта как ресурс по максимуму. За каждый день оплаченного консалтинга он должен предоставить конкретный результат.

Хочу предостеречь от соблазна подготовки готового пакета документов консультантом. Заманчиво но обманчиво.

Консультант приносит пакет готовых документов и получает свои деньги, он честно сделал свою работу (в смысле пакет документов принес, поменяв названия компаний автозаменой). А что вам с ними делать вы и понятия не имеете.

Я не один раз работал с компаниями у которых были куплены пакеты документов, и я никогда не брал эти пакеты для дальнейшей работы, в итоге компании платили два раза, тем консультантам -и мне.

Планирование

Создайте график разработки и внедрения СМК.

Посчитаем реальные сроки разработки/внедрения: Сертификационный орган приезжает минимум через три (3) месяца после полного внедрения системы, то есть чтобы система отработала три месяца с внедренными процедурами. Разработка документации-тут зависит от количества процессов, их сложности, количества персонала и т.д.
Предусмотрите в графике время на каждую процедуру, указывайте реальные сроки.

По опыту самый минимальный срок −3 месяца. Получается минимум 6 месяцев. Бывает и до полутора-двух лет длится внедрение системы.
Заранее (минимум за полгода)договариваемся с сертификационным органом о датах приезда аудиторов.
Если не установить крайний срок-СМК будет откладываться «на потом».

И желательно не планировать эту деятельность на то время когда ожидается большая загрузка персонала, например если вы производите пластиковые окна-горячая пора обычно в теплое время года, соответственно зимой когда производство (может быть) приостановлено, можно заняться СМК.

И еще один немаловажный момент-аудитор должен приехать когда у вас проводятся работы а не в мертвый сезон.То есть в данном случае-готовим СМК зимой, сертифицируемся летом.

Выбор сертификационного органа

Выбирайте исходя из требований заказчика (бывает что заказчик очень конкретен –Сертифицируетесь только в этом органе-и точка), рекомендаций, наличия международной аккредитации, узнаваемости на рынке, рекомендаций знакомых и разумеется расценок.

Учтите что вы можете указать какого именно аудитора вы хотите видеть а какого нет. Заранее запрашивайте резюме аудиторов.

Вы имеете полное право отказаться от аудитора если имеются негативные отзывы о поведении аудитора, и тут вам тоже может помочь ваш консультант, об этом подробнее в разделе –«Сертификационный аудит».

Написание процедур

Первая процедура которую необходимо разработать это процедура управления документацией, потому что именно она будет определять порядок разработки, выпуска и формат всей остальной документации СМК. Процедуры должны отражать действительность.

Основной принцип-записывай то что делаешь, делай то что записал.

Создание идеальной картинки чревато последствиями, как минимум неуспешной попыткой внедрения СМК и вопросом аудитора-вы это делаете?Нет? А зачем написали? Последствия- от сорванной сертификации до выставленных несоответствий которые закрываются, но все же неприятно.

Оптимальный алгоритм подготовки процедур такой- Составляете блок-схему процесса совместно с работниками.

Далее берете шаблон документа в интернете или у знакомых, используя его в качестве наглядного примера -пишите с чистого листа свой (не используйте текстовой файл в электронном виде-устанете убирать название чужих компаний логотипы, требования которые не относятся к вашей компании и просто ляпы). При написании процедуры применяете принцип-ЧТО-ГДЕ–КОГДА (делается) и КТО (это делает). Учтите -если процедуру можно понять неправильно, будьте уверены так её и поймут.

Пример 1.


В процедуре было указано что инспектор по контролю качества проверяет выполненные работы по рабочей карте (проверяет все отчеты по замерам и магнитопорошковой дефектоскопии) и производит окончательную приемку выполненной работы.
Во время аудита выявили несоответствие -отсутствовал отчет про замерам. Оказалось что новый инспектор понял процедуру так что он перепроверяет все размеры, а за «бумажки» он не отвечает.

Поэтому не стесняйтесь писать подробно, даже с примерами, но не увлекайтесь –процедура составляется как должен работать процесс в НОРМАЛЬНОМ режиме. Нет необходимости писать что делать если вдруг у оператора БСУ живот заболит (кстати действительно задали такой вопрос).

Таким образом составляете свою процедуру, отдаете независимому от процесса лицу на проверку (другой отдел, мама, папа, бабушка, сын, дочка). Если пишите процедуру с консультантом то независимое лицо это он и есть.

И примеры процедур + составление блок-схемы тоже с ним.
Обязательно обсуждаете процедуру с работниками и обсуждаете/собираете подписи соучастников процесса- согласование. Далее утверждение и выпуск.

Процедуры как и другие документы СМК перед выпуском должны быть утверждены уполномоченными лицами.

Пример 2.
ПРК показывал консультанту подписи согласования на всех процедурах, во время сертификационного аудита выяснилось что он говорил работникам-подпишите что получили копию. Процедуры оказались очень далеки от реальности.

Внедрение процедур

Вопрос на курсе «Внедрение СМК»- Я все поняла что Вы говорите, а как ВНЕДРЯТЬ???

Что же такое внедрение?

Обучение

Каждую новую утвержденную процедуру необходимо обсудить с теми кто её будет выполнять, по сути обучить как ею пользоваться.

Делаем так как написано в процедуре, заполняем формы, пользуемся рабочими инструкциями и т.д.
Смотрим работает ли это, при необходимости вносим изменения, дополняем, уточняем, исправляем. Снова обучаем.

Это процесс непрерывный, даже после сертификации вам можно и даже нужно изменять процедуры.

Из личного опыта: Проводил с коллегой консультационный аудит в сертифицированной компании которая была сертифицирована в течении 5 лет. Даты ревизии на всей документации были 5 летней давности.

На мой вопрос ответили что если компания сертифицирована, то ничего менять в процедурах они не имеют права.

Процедуры были абсолютно оторваны от действительности (как они получили сертификат это уже отдельная история).

В этой же компании на вопрос где описана деятельность отдела, начальник отдела похлопывал по толстой кипе процедур на столе и говорил- Где-то здесь. Второму аудитору вообще сказали что он «как работник КГБ» и посоветовали самостоятельно поискать в этой кипе документов ответы на его вопросы.

Мониторинг процессов

Устанавливаем показатели результативности процессов и отслеживаем достигают ли процессы запланированных результатов.
Иными словами определяем что хотим получить, потом следим выполняются ли процедуры так как написаны и получаем ли мы в результате выполнения процедуры то что хотели получить.

Внутренний аудит/консультационный аудит

Проводим периодические проверки СМК, выявляем области для улучшения. Очень полезной бывает проверка СМК третьей стороной (сторонним аудитором), свежий взгляд бывает очень полезен даже при внедрении системы с консультантом.

Помните нужно было обучить двоих работников? Это как раз два аудитора. Одного аудитора недостаточно потому что аудитор не должен проверять свою собственную работу. Значит, для того чтобы проверить работу первого аудитора нужен второй.

Внутренний аудит очень полезный инструмент как для выявления областей для улучшения так и обучения персонала.

Анализ со стороны руководства

Первый руководитель должен четко понимать требования СМК, в противном случае ему могут «впаривать» все что угодно.

Так же ограничиваясь подписью протокола анализа со стороны руководства тоже никакой практической пользы он своему предприятию не приносит в плане постоянного улучшения СМК.

Руководству необходимо определится какую ПОЛЕЗНУЮ информацию ему должны предоставлять по функционированию СМК, ведь информация она не для аудиторов должна собираться а для руководства в первую очередь.

Сертификация

В настоящее время сертификационные аудиты проводятся в два этапа.Первый предварительный, второй основной. При прохожденнии аудита вам необходимо помнить что аудитор не всегда прав,но он имеет полномочия (при наличии объективных свидетельств)рекомендовать или не рекомендовать к сертификации.

Во-первых, не забывайте что вы Заказчик, вы заплатили деньги за услуги сертификационного органа.На том и стойте. Не стоит заискивать и бояться аудиторов.

Не бойтесь отстаивать свою точку зрения, потому что стандарт не указывает как именно выполнять требование, главное что требование выполняется. Но вежливо, не стоит переходить на личности.

Можно напомнить что аудитор СМК ищет СООТВЕТСТВИЕ требованиям стандарта а не наоборот.

Во-вторых, не забывайте что вы сертифицируетесь на соответствие стандарту. Если вы хотите оспорить решение аудитора, вам это надо обосновать и исключительно в свете требований стандарта.

Любое несоответствие выставляется относительно задокументированных требований, в каждом несоответствии должно быть четко указано какое именно требование не выполняется.

К сожалению бывает, и это не редкость что аудиторы увлекаются, и их «заносит». Несоответствия буквально рождаются «с потолка».

Попросите (вежливо) показать какое именно требование вы не выполнили, конкретно в СТАНДАРТЕ или в процедуре. Обычно проблема решается, если аудитор адекватный.

Помните в разделе «Выбор сертификационного органа» я упомянул о неконструктивном поведении аудиторов?
Поэтому запрашивайте резюме аудиторов и наводите справки у тех компаний которые уже сталкивались с этим аудитором. Вы имеете право отказаться от аудитора и запросить другого.

Вопрос не в том что он выставлял несоответствия (все аудиторы это делают и я в том числе), а в том насколько человек способен на конструктивное общение.

Бывают очень хорошие инспекторы и ревизоры (настоящие матерые профи –с полной серьезностью и ответственностью утверждаю), но как аудиторы абсолютно не умеющие проводить аудиты систем менеджмента.
Есть кодекс поведения аудитора, его они обычно и нарушают.

Они ведут себя как обычно-как проверяющие и наказывающие виновных, они ищут несоответствия, их мнение и их видение выполнения требований стандарта единственно правильное.

На закрывающем собрании аудитор сообщает свое решение-рекомендовать вас к сертификации или нет, и озвучивает несоответствия и наблюдения. Несоответствия необходимо закрыть в указанный сертификационными органами срок (обычно месяц), в API это два месяца.Тут вам как раз может помочь консультант.

Кстати сторонний консультант не может защищать ваши интересы во время аудита. Выход простой — взять его на прямой найм на время проведения аудита. Только не забудьте что в этом случае он должен быть в оргструктуре и должен иметь должностную инструкцию.

Пример 1:
Аудитор выставил несоответствие что в процедуре управления документацией отсутствует метод идентификации изменений ТЕКСТОМ, тогда как у моего клиента была предусмотрена ТАБЛИЦА ИЗМЕНЕНИЙ в которой указывалось где именно произведено изменение. На просьбу указать ГДЕ именно в стандарте ISO 9001:2008 п. 4.2.3 написано что изменения должны идентифицироваться ТЕКСТОМ, аудитор не смог этого сделать. Несоответствие было снято.

В той же ситуации в другой компании другой аудитор тоже самое несоответствие оставил без изменений. Угадайте из какой категории был этот аудитор и приглашали ли мы его снова к нашим заказчикам.

Пример 2.
Сижу помогаю с ответами клиенту, аудитор (замечательный человек как оказалось впоследствии) начинает раздражаться и говорит мне -ТАК! ДАВАЙТЕ ОПРЕДЕЛИМСЯ, ВЫ СТОРОННИЙ КОНСУЛЬТАНТ ИЛИ РАБОТАЕТЕ В КОМПАНИИ? Я отвечаю-да, я в штате:)

Заключение

Все компании разные, трудно найти абсолютно похожие компании, поэтому и подход к каждой компании должен быть индивидуальным. Внедрение СМК это проект, а каждый проект уникален.

Все вышеизложенное носит исключительно рекомендательный характер, исходя из личного 15 летнего опыта консультирования и проведения аудитов. Разработка и внедрение СМК включают в себя много требований стандарта, каждое из которых должно быть осмысленно и внедрено применительно к каждому конкретному процессу. Удачи Вам!

Андрей Островский Владелец, Консультант по качеству в ИП Островский А

https://professionali.ru/Soobschestva/konsalting_i_audit_sistem_menedzhmena_iso_9001_iso_3191/

Источник: https://Professionali.ru/Soobschestva/upravlenie_proektami/smk-kak-proekt/

Разработка проекта по внедрению системы управления качества на предприятии

ГЛАВА 5. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ РАЗРАБОТКИ И ВНЕДРЕНИЯ СМК

Готовая курсовая:

Разработка проекта по внедрению системы управления качества на предприятии

[sociallocker]Скачать файл .doc[/sociallocker]

Введение…………………………………………………………………..3

Глава1. Этапы внедрения СМК на предприятии………………………5

1. 1.Внедрение СМК…………………………………………………….5

1. 2.Этапы построения СМК……………………………………………6

Глава2. Построение СМК по стандарту ISO 9001:2000 в ООО «Огонек»………………………………………………………………………..12

2. 1. этапов внедрения СМК……………………………..12

2. 2. Разработка нормативной документации…………………………12

2. 3. Внедрение СМК……………………………………………………16

2. 4. Оценка степени внедрения СМК…………………………………17

2. 5.Получение сертификата…………………………………………..17

Заключение………………………………………………………………19

Списоклитературы……………………………………………………..20

Введение

Проект имеет ряд свойств,о которых целесообразно помнить, так как это помогает методически правильноорганизовать работу по его реализации:

  • проектвозникает, существует и развивается в определенном окружении, называемомвнешней средой;
  • составпроекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития: в неммогут появляться новые элементы (объекты) и из его состава могут удалятьсянекоторые его элементы;
  • проект,как и всякая система, может быть разделен на элементы, при этом междувыделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться определенные связи.

Разделение всей сферыдеятельности, в которой появляется и развивается проект, на собственно «проект»и «внешнюю среду» в определенной степени условно. Причины этого заключаются вследующем:

  1. Проектне является жестким стабильным образованием: ряд его элементов в процессереализации проекта могут менять свое местоположение, переходя в состав проектаиз внешней среды и обратно.
  2. Рядэлементов проекта могут использоваться как в его составе, так и вне его.Типичным примером этому могут служить специалисты, одновременно работающие какнад реализацией конкретного проекта, так и над решением некоторых другихпроблем (в частности, над выполнением какого-то другого проекта).

В практикебизнес-планирования обычно подлежат изучению три аспекта окружения проекта:

  • политический,а именно – отношение федеральных и местных властей к проекту,
  • территориальный,включающий изучение конкурентных предложений на рынке аналогичной продукции,
  • экологический,связанный с необходимостью обеспечения экологической безопасности проекта[1].

Цельюданной курсовой работы является разработка проекта по внедрению системыменеджмента качества на предприятии.

Задачиработы: изучить теоретические вопросы управления проектом, на базе изученногоразработать проект по внедрению системы менеджмента качества на предприятии.

Глава 1. Этапы внедрения СМК на предприятии

1. 1. Внедрение СМК

В последнее время к документам, подтверждающимстабильность, надежность и перспективность компании, таким как отчетность поМСФО или стратегический бизнес-план, прибавился сертификат на соответствиесистемы менеджмента качества требованиям стандарта ISO 9001[2].

Грамотное внедрение данной системы позволит получить целый ряд преимуществ – повыситьуправляемость компании, конкурентоспособность и качество продукции и услуг,снизить издержки, сделать организацию клиентоориентированной. Система менеджмента качества (СМК) –это система, обеспечивающая эффективную работу предприятия, в том числе и вобласти управления качеством выпускаемой продукции[3].

Наиболее эффективными при создании системы менеджмента качества считаютсятребования, зафиксированные в международных стандартах ISO серии 9000.

Необходимотакже отметить, что эффективную СМК можно создать и не ориентируясь настандарты ISO серии 9000.

Однако для того чтобы сертифицировать эту систему, тоесть получить документ, свидетельствующий о том, что процессы, осуществляемые ворганизации, эффективны и направлены на постоянное улучшение качества продукции(услуг), система должна соответствовать требованиям стандарта ISO 9001-2000[4].Поэтому процесс создания СМК будет рассматриваться с точки зрения требованийISO 9001.

Длятого чтобы построить систему менеджмента качества в соответствии со стандартамиISO 9001, в компании должны быть созданы следующие элементы системы менеджментакачества:

  • документ,в котором необходимо сформулировать цели и задачи системы менеджмента качества,а также принципы их достижения («политика в области качества»);
  • соответствующая«Политике в области качества» система взаимосвязанных, а такжевзаимодополняющих процессов;
  • нормативныедокументы, которые описывают и регулируют бизнес-процессы деятельности в рамкахсистемы менеджмента качества;
  • эффективныймеханизм реализации требований, которые регламентируются нормативной базой;
  • подготовленныйи грамотный персонал организации.

Приформировании всех этих элементов должны учитываться основные принципыменеджмента качества. Рассмотрим процесс построения системы менеджментакачества поэтапно.

1. 2. Этапы построения СМК

Первый этап. Решениеруководства

Руководительдолжен принять решение о начале проекта, известить всех сотрудников компании, атакже создать предпосылки для быстрого осуществления всех остальных этапов.

Также следует сформулировать цели построения системы менеджмента качества,выделить на верхнем уровне процессы СМК, которые нужно контролировать, икритерии оценки их качества.

Впоследствии цели системы менеджмента качествапросто необходимо зафиксировать в документе под названием «Политика в областикачества», в нем также описываются принципы их достижения. Этот документявляется основополагающим в системе нормативной документации системыменеджмента качества организации.

Второй этап. Обучениеперсонала

Длядальнейшей успешной работы системы менеджмента качества персонал компаниидолжен изучить теорию менеджмента качества, стандарты ISO серии 9000, освоитьтеорию процессного подхода, а также основные требования к внедрению СМК.Обучение пользованию системой можно провести как с помощью консультантов, так исамостоятельно, если в компании есть сотрудник, имеющий опыт постановки СМК[5].

Третий этап. Формированиепрограммы внедрения системыменеджмента качества

Внедрениесистемы менеджмента качества следует рассматривать как сложный и длительныйпроект (сроком до полутора-двух лет). Поэтому необходимо составить программувнедрения системы менеджмента качества, которая должна включать:

  • описаниевсех этапов внедрения;
  • списокответственных лиц за каждый этап проекта. Как правило, их выбирают из числатоп-менеджеров, а также специалистов, лучше всех знающие специфику работы своихподразделений;
  • бюджетвнедрения системы менеджмента качества. В него включаются как расходы насертификацию, так и оплата услуг консультантов в случае их привлечения, а такжестоимость дальнейшего обучения персонала, стоимость отвлечения менеджмента отосновной работы для ведения проекта. При постановке СМК можно обойтись и своимисилами, однако отвлечение топ-менеджмента от основной работы, а такжеподготовка собственных специалистов необходимого уровня могут стоить дороже,чем услуги консалтинговой компании[6];
  • процедуруоценки внедрения системы менеджмента качества. Указываются критерии, по которымруководство может определить, удалось ли достигнуть поставленных в началепроекта целей.

Послесоставления программы можно приступать к непосредственной постановке системыменеджмента качества.

Четвертый этап. Описаниеи оптимизация бизнес-процессов

Основойвсех системы менеджмента качества является процессный подход. В первую очередьнеобходимо описать те бизнес-процессы, управление которыми руководство считаетнаиболее важным для системы менеджмента качества.

Например, дляпроизводственного предприятия это будут процесс производства и продажипродукта, а также сервисное обслуживание и закупки.

Описание проводится сиспользованием специализированных инструментальных компьютерных средств наоснове информации, получаемой в ходе интервью с исполнителями и т. п.

Описанныебизнес-процессы необходимо оптимизировать, то есть устранить все несоответствиятребованиям стандарта и дублирующие процессы, также разработать новые процессысогласно правилам стандарта.

Наиболее часто в организациях отсутствует процесс«Оценка удовлетворенности потребителей», который по стандарту являетсянеобходимым. Поэтому нужно разработать систему показателей, а также процедуры,необходимые для реализации и мониторинга этого процесса[7].

Пятый этап.Разработка нормативной документации СМК

[1] Управление проектами.Учебное пособие для вузов. – М.: Экономика, 2001

[2] Финансовый директор, 2003,№ 1

[3] Финансовый директор, 2003,№ 1

[4] Финансовый директор, 2003,№ 1

[5] Финаносовый директор,2003, № 1

[6] Финаносовый директор,2003, № 1

[7] Финансовый директор, 2003,№ 1

Разработка проекта по внедрению системы управления качества на предприятии

Источник: https://rectorate.ru/2015/02/razrabotka-proekta-po-vnedreniyu-sist/

Medic-studio
Добавить комментарий