II. Централизованная и децентрализованная система управления.

Централизация и децентрализация управления в организациях

II. Централизованная и децентрализованная система управления.

Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т.е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает.

Многие фирмы сталкиваются с необходимостью принимать оперативные решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников.

В случае когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать – это не значит отменить контроль.

Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.

Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники – выполняют.

Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах «команд и контроля», как правило, затратные.

Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции.

Централизованные организации – это организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений.

Преимущества:

– экономически эффективное использование персонала;

– высокая степень координации и контроля за специализированными видами деятельности;

– контроль за снижением возможности развития одних отделов организации за счет других.

Децентрализованные организации – это такие организации, в которых полномочия распределены по ниже стоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях, управляющий среднего звена имеет очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ такой организационной перестройки.

Во-первых, в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают.

Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции.

В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении своего личного вклада в решение проблем.

Расширение свободы действий ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в рост и развитие фирмы.

Степень централизации определяется следующими характеристиками:

1) количество решений, принимаемых на ниже стоящих уровнях управления;

2) важность решений, принимаемых на ниже стоящих уровнях управления;

3) количество контроля за работой подчиненных.

Процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и экономических мер, в том числе и несение расходов.

Приходится, в частности, разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников к переменам.

Изменения претерпевают системы бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов.

Более высокая степень децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:

– большее число решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

– решения, принятые на низших уровнях, более важны;

– различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;

– уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.

Такой подход приводит к повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, к сокращению сферы централизованного контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделений за их прибыльность. Эти подразделения представляют собой относительно автономные, самофинансируемые небольшие компании в структуре основной компании.

Сравнение различных типов организационных структур показывает, что организации с меньшим числом уровней управления и более широким охватом контролем оказываются более гибкими и динамичными, чем централизованные пирамидальные структуры.

Широкий охват контролем облегчает передачу полномочий вниз, децентрализацию управления.

Создаются условия для деятельности более профессионально подготовленных руководителей, сокращения сети коммуникаций, уменьшения административной дистанции между уровнями управления.

На соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают такие факторы, как размер организации, технология производства и услуг, внешняя среда.

У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Частично это объясняется тем, что в них заложена мысль о том, что людям изначально присуща способность успешно справляться с поставленными задачами, а частично — многочисленными подтверждениями эффективности таких структур. Одно из наиболее ярких и убедительных доказательств было представлено Питером Друкером.

Он был одним из первых, кто начал изучать, быть может, самый серьезный в мировой истории опыт создания децентрализованной организации: децентрализацию «Дженерал Моторс», предпринятую Альфредом П. Слоуном в 20-х годах.

Основываясь на очевидном успехе децентрализации в «Дженерал Моторс», «Сирс», «Стандарт Ойл», «Дженерал Электрик» и «Дюпон», Друкер заключил, что «основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд».

Очевидно, что многие руководители согласны с этим выводом. Большинство крупных американских корпораций имеют децентрализованную организацию.

Их общая структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при которой руководители важнейших отделений могут действовать почти полностью автономно во всем, что касается производимой ими продукции.

Однако даже самые ярые сторонники децентрализации признают, что она не является единственным средством для любой ситуации. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества.

Преимущества централизации:

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрально-административного органа.

Преимущества децентрализации:

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией.

При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей.

При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта.

Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Источник: https://studopedia.ru/8_40462_tsentralizatsiya-i-detsentralizatsiya-upravleniya-v-organizatsiyah.html

13.3. Централизация и децентрализация управления организацией

II. Централизованная и децентрализованная система управления.

Организации, вкоторых руководство высшего звенаоставляет за собой большую частьполномочий, необходимых для принятияважнейших решений, называютсяцентрализованными. Децентрализованныеорганизации – такие организации, вкоторых полномочия распределены понижестоящим уровням управления.

Решать все вопросыиз центра можно на небольшом предприятии.При увеличении размеров предприятияэто становится затруднительным ируководителю приходится делегироватьчасть своих полномочий на нижестоящиеуровни, то есть происходит децентрализацияуправления.

В реальной жизнине существует только централизованнойи децентрализованной систем управления.Можно говорить лишь об определенномсоотношении вопросов, которые решаютсяцентрализованно или на средних и низшихуровнях управления. Для того чтобыопределить, насколько данная организацияцентрализована по сравнению с другими,выявляют следующие характеристики:

  • количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;
  • важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;
  • последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более, чем одну функцию, то организация слабо централизована;
  • контроль за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов (прибыль, рентабельность).

Для определениятипа системы управления (централизованная,децентрализованная) на предприятиинедостаточно информации о том, какаяиспользуется организационная структурауправления (линейная,функциональная,линейно-функциональная, дивизиональная).Какправило,при линейной организационной структуресистема управления централизована.

Решение всех вопросов на уровне директорана малом предприятии возможно. В тожевремя при определенных условиях и приналичии линейной структуры управлениясистема управления на предприятии можетбыть децентрализована.

Например, директорможет выдать мастеру доверенность направо подписания договоров, такимобразом значительная часть производственныхпроблем будет решаться на среднемуровне, система управления будетдецентрализована.

В дивизиональнойструктуре управления, напротив,предполагается децентрализованнаясистема управления, иначе невозможнобудет сосредоточить внимание напроизводстве отдельного продукта, узла,агрегата и т.д.

В то же время приопределенной политике высшего руководствапредприятия и при дивизиональномструктуре управления фактически можетсложится централизованная системауправления.

Это происходит в том случае,если генеральный директор ограничиваетполномочия директоров производств, ипытается все проблемы решать самостоятельно.

Из вышесказанногоследует, чтодля того,чтобы определить степень централизации,недостаточно изучить организационнуюструктуру управления на предприятии,необходимо изучить должностныеинструкции, контракты,заключенныес руководителями, приказы, доверенностии т.д.,чтобыизучить полномочия руководителей.

Можно выделитьдостоинства и недостатки централизованнойи децентрализованной систем управления.

Плюсы централизации

1. Высокиемобилизационные способности.

В централизованнойсистеме решение, принятое на высокомуровне, является обязательным для всехнижестоящих подсистем и система можетмобилизовать все свои ресурсы на решениесложных задач, требующих мощной реакции,– например, на отражение агрессии илирешение в кратчайшие сроки таких задач,которые требуют напряжения и согласованнойработы гигантского количества подсистем.

2. Относительномалое время реакции на воздействия(внутренние или внешние).

Это определяетсятем, что в централизованной структуреотносительно невелико «расстояние» отподсистемы нижнего уровня до центра,принимающего решения, обязательные длявсех подсистем.

Однако, если числоуровней велико, то, во-первых, путь,проходимый информацией по направлениюк центру, немал, а, во-вторых, на каждомуровне подсистемами вносится свой «шум»и информация искажается.

Поэтому дошедшаядо центрального управляющего звенаинформация может не соответствоватьдействительному положению дел и,соответственно, центр может принятьрешения, неадекватные ситуации испособные нанести вред всей системе.

Иерархические структуры более, чем спятью-семью уровнями, являютсянеустойчивыми именно из-за слишкомбольшого искажения информации при еёпередаче. Для организационных системснизить уровень вносимого шума можно,применив компьютерные информационныесистемы.

3. В централизованнойсистеме достаточно просто реализоватьпроцессы информационного взаимодействия(координации действий более низкогоуровня).

Владение всейкартиной дел в системе позволяет центрубез особых трудностей организоватьуправление, оптимальное с точки зрениявсей системы в целом. При этом центрможет допустить функционированиекаких-либо подсистем не в оптимальномрежиме, а в некоторых случаях и пойтина ликвидацию подсистем ради существованиясистемы в целом.

Из приведенныхбазовых свойств можно сформироватьдостаточно большое количество частныхдостоинств централизованных структур,что можно применять в своей жизни идеятельности:

  • для развивающейся организационной структуры при быстром росте системы различные подсистемы растут с разной скоростью, сильное и грамотное централизованное управление может не позволить некоторым подсистемам развиваться за счет других или в ущерб целям организации в целом.
  • централизованное управление в условиях дефицита квалифицированных кадров в области менеджмента позволяет более эффективно использовать знания и опыт тех профессионалов, какие имеются в наличии, устанавливая их в вершинах иерархии управления.

Минусы централизации

1. Недостаточновысокие адаптационные способности(негибкость) системы.

Для того, чтобыреорганизовать всю систему, подсистемамтребуется «убедить» в этой необходимостицентральное звено системы, котороечасто считает, что именно оно владеетполной информацией и пониманием проблем.Учитывая, что в «большой» централизованнойсистеме уровни вносят свой информационныйшум, и центр может не получать объективнойинформации о состоянии подсистем,подобное убеждение может не иметьуспеха.

2. Относительнонизкая надежность системы.

Поскольку всем вконечном счете заведует центр, и он жеявляется самым информированным,уничтожение центра, перегрузка илиполомка приводят к дезорганизации идаже разрушению системы в целом.Определенным решением проблемы можносчитать усиленную защиту центра отвнешних агрессивных воздействий иувеличение избыточности в средствахкоммуникации.

3. Сильная зависимостьповедения всей системы от поведенческиххарактеристик центра.

Раз центр принимаетрешения, обязательные для всех подсистем,поведение системы определяющим образомзависит от «грамотности» центральногозвена или характера идеи, реализуемойцентральным органом.

Можно даже сказать,что централизованная система имеетхарактер того объекта, который находитсяв центре управления системой (вобщественно-экономических системахвспомним Ленина, Сталина, Хрущева,Брежнева.

– Так психология конкретногополитического деятеля существенноменяла характер государства и поведениеего на международной арене).

Плюсыдецентрализованных структур:

  1. Управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся информации и, следовательно, сложности процесса принятия решений.

  2. Децентрализация дает возможность принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех её знает.

  3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией.

  4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в начале карьеры.

Минусыдецентрализации:

1. Низкиемобилизационные способности.

2. В общем случаебольшое время реакции системы на внешниевоздействия.

Источник: https://studfile.net/preview/1971424/page:69/

5.2.2. Централизованные и децентрализованные структуры

II. Централизованная и децентрализованная система управления.
Организационные структуры могут быть централизованными и децен­трализованными. В централизованных структурах руководители высшего уровня реализуют большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших управленческих решений.

В децентрализованных структурах полномочия распределены по нижним уровням управления.

На соотношение централизации и децентрализации организационных структур оказывают влияние размеры организации, технология производ­ства и оказания услуг, окружающая среда.

Размеры организации, как правило, определяют её сложность. Чем быстрее растет организация, тем больше уровень вертикальной дифферен­циации труда. Чем больше работников в организации, тем больше в ней возникает организационных проблем.

Б. Мильнер отмечает, что уже при 10 работающих в организации воз­никает проблема распределения ответственности; при 50-100 работаю­щих – проблема делегирования большого числа управленческих функций; при 50-300 – возникает вопрос о снижении нагрузки руководителей.

При числе работающих в интервале от 100 до 400 выдвигается задача опреде­ления новых функций. Проблема координации управленческих функций возникает при числе работающих 100-500 человек.

Достижение чёткого баланса между контролем и делегированием становится организационной проблемой при численности работающих 500 и выше [5].

Рутинность, традиционность технологии влияет на уровень формали­зации организации, т.е. создания документов, регламентирующих функ­ционирование организации, таких, как положения, должностные инструк­ции, правила, инструкции и др.

Как правило, такие технологии чаще всего применяются в организациях с принудительным темпом работ (заводы, фабрики) и обусловливают создание централизованных структур.

Новые, нетрадиционные, наукоёмкие технологии опираются на знания специали­стов и применимы больше в организациях, которые больше тяготеют к де­централизованным структурам.

Большое влияние на соотношение централизации и децентрализации оказывает окружающая среда. Она включает всё, что находится вне кон­кретной организации, но оказывает существенное влияние на функциони­рование данной организации.

Иногда окружающую среду называют средой функционирования. К среде функционирования можно также отнести по­ставщиков, потребителей, государственные учреждения, консультативные и аудиторские организации и т.п.

Среда функционирования характеризует­ся соответствующим уровнем неопределённости.

Каждая организация должна приспосабливаться к своей среде функ­ционирования и соответственно реагировать на её неопределённость.

Так, если неопределенность высока, а среда функционирования большая и сложная, и в ней происходят быстрые изменения, то организация будет тя­готеть к органической структуре, для которой характерна децентрализо­ванная структура.

Если же неопределенность невысока, то организации це­лесообразно использовать механистическую структуру, для которой харак­терен высокий уровень централизации.

При создании новых или совершенствовании функционирующих ор­ганизаций следует учитывать всю совокупность воздействующих на них факторов внешней среды.

Это необходимо для того, чтобы учитывать со­временные тенденции развития организаций: сокращение уровней управ­ления, сокращения числа управляющих высших звеньев, создание децен­трализованных структур, повышение статуса руководителей среднего уровня, ориентация структур на нововведения.

Уровень централизации структуры определяет ряд следующих факто­ров:

1. Число управленческих решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше таких решений, тем большая степень де­централизации в данной структуре.

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управ­ления. В децентрализованных структурах на нижние уровни передается большое число решений по людским, материальным и денежным ресурсам, а также по некоторым стратегическим направлениям деятельности.

3. Последствия решений, принимаемых руководителями на среднем и нижнем уровнях. Если такие решения затрагивают две или более функ­ций, то считается, что такая организационная структура децентрализована.

4. Объем контроля за работой подчиненных подразделений или со­трудников. В децентрализованных структурах руководитель высшего уровня не вмешивается в решения руководителя нижестоящего уровня и оценивает его работу по достигнутым результатам.

Достоинствами централизации являются:

• улучшение координации деятельности структурных подразделений и работников организации;

• возможность приведения к единому стандарту всех операций в рамках организации;

• повышение эффективности контроля за деятельностью организа­ции;

• устранение дублирования решений на разных уровнях управления;

• уменьшение числа ошибочных решений, принимаемых на ниже­стоящих уровнях управления;

• снижение возможности для роста одних структурных подразделе­ний за счет других или за счет всей организации;

• эффективное использование знаний и опыта работников выше­стоящего аппарата управления;

• более эффективное использование оборудования, производствен­ных площадей.

К недостаткам централизации можно отнести:

• большие возможности для роста бюрократизма;

• задержки с решением большого числа срочных вопросов;

• увеличение объемов внутренней документации;

• значительное число важных решений принимается людьми, мало знакомыми с реальной обстановкой на местах.

На выбор уровня централизации или децентрализации структуры ор­ганизации влияют как внутренние, так и внешние факторы.

К внутренним факторам, определяемым самой организацией, можно отнести следующие:

• передача процесса подготовки и принятия решений на низшие уровни управления. При этом одним из важнейших является критерий из­держек.

Понятно, что чем выше стоимость того или иного действия или мероприятия, тем более вероятно, что решение о нём будет приниматься на более высоких уровнях управления. Издержки могут исчисляться в денеж­ных единицах (рублях, долларах и др.

), но могут определяться и в таких критериях, которые не поддаются измерению, например репутация органи­зации, её конкурентоспособность, социально-психологический климат в коллективе и т. п.;

• степень унификации решений. Степень единообразия принимае­мых решений тем меньше, чем больше децентрализована организация. Многие организации, построенные на продуктовой или территориальной основе, не стараются полностью унифицировать свою политику в отноше­нии некоторых своих подразделений.

Руководители таких организаций считают, что предоставление определённой свободы руководителям под­разделений будет способствовать разработке и внедрению управленческих нововведений, здоровой конкуренции между подразделениями, росту чис­ла перспективных руководителей среднего звена, улучшению социально- психологического климата;

• автономность в принятии решений;

• специализация определённых видов деятельности в организации (бухгалтерский учет, плановая деятельность, статистический учет, марке­тинговая деятельность, работа с кадрами);

• размеры организации. Чем больше размеры организации, тем сложнее координировать деятельность руководителей. Поэтому с ростом размеров организации степень ее децентрализации должна возрастать;

• философия управления (менеджмента), которой придерживаются высшие руководители. Именно они решают, какие вопросы решать цен­трализованно, а какие децентрализованно;

• наличие подходящего для данного уровня управления руководите­ля. При отсутствии руководителя требуемого уровня квалификации и опы­та целесообразно передать эти вопросы на более высокий уровень управ­ления. Для обеспечения необходимого уровня децентрализации целесооб­разно организовать подготовку управленческих кадров. Часто такая подго­товка осуществляется внутри организации;

• значительная свобода от непосредственного централизованного контроля. Следует помнить, что децентрализация – это не ослабление кон­троля, а разработка и использование его более эффективных форм и спосо­бов (статистических, бухгалтерских и др.);

• использование высокоэффективных методов контроля. Чем эффек­тивнее методы контроля, тем больше вопросов можно передать на более низкий уровень управления;

• территориальные факторы. Чем дальше расположены подразделе­ния организации друг от друга, тем большую степень свободы нужно пре­доставлять этим подразделениям;

• динамика деятельности (бизнеса). Если организация расширяет свою деятельность быстрыми темпами, у руководителей высшего уровня возникает необходимость делегировать часть своих полномочий на сред­ний и нижний уровни.

К внешним факторам, влияющим на уровень децентрализации струк­туры организации, можно отнести следующие: государственное регулиро­вание той области производства товаров или услуг, в которой осуществля­ется деятельность организации, политика налогообложения, деятельность профсоюзов, унификация трудовой политики.

Среди главных преимуществ децентрализации можно назвать сле­дующие:

• появляется возможность более эффективно управлять очень круп­ными организациями с большим числом структурных подразделений за счет сокращения числа вертикальных звеньев в системе управления;

• значительно уменьшается число коммуникаций между уровнями управления;

• сокращается дистанция между уровнями управления;

• улучшаются условия для развития профессиональных знаний, на­выков и умений руководителей;

• право принимать решения даётся руководителю, который лучше всего знает возникшую проблему;

• стимулируется инициатива и самостоятельность руководителей на всех уровнях управления;

• возрастает ответственность руководителей за принятые решения;

• создаются условия для соревновательности и конкуренции среди руководителей;

• оказывается помощь в подготовке молодых руководителей к более высоким должностям и их адаптации к работе на этих должностях;

• создаются условия для закрепления кадров молодых, инициатив­ных, талантливых руководителей.

Одним из главных вопросов организации деятельности является опре­деление степени децентрализации. Следует помнить о том, что децентра­лизация не означает автономии. Она предполагает выработку принципов и правил для принятия решений, требует четкого делегирования полномо­чий, возможности осуществлять эффективный контроль.

Как же осуществлять эффективное делегирование полномочий для достижения необходимого уровня децентрализации? Рекомендуются сле­дующие методы.

1. Разработать систему поддающихся проверке целей, поручить каж­дому из сотрудников достичь определенной цели и предоставить им тре­бующиеся для этого полномочия.

2. Разработать документ, регламентирующий деятельность конкретно­го руководителя или специалиста (например, должностную инструкцию). В этом документе описываются обязанности, перечень делегированных полномочий, и указывается объём ответственности за их реализацию.

3. Передать в подчинение руководителям среднего и низшего звена большее число работников и одновременно предъявить высокие требова­ния к качеству работы этих руководителей. В таких условиях они должны искать эффективные методы контроля, подбирать, обучать и воспитывать для себя помощников, способных осуществлять функции управления.

4. Повышать руководителей только в том случае, если они подготови­ли работников, способных заместить освобождающуюся должность.

Такой порядок заставляет руководителей делегировать полномочия и, кроме того, нейтрализует стремление некоторых руководителей стать “незаменимы­ми”, которое осуществляется путем намеренного сдерживания профессио­нального роста своих подчиненных и постоянного подчёркивания своей ведущей роли в коллективе.

Одним из условий высокой эффективности децентрализации является чёткое и ясное определение индивидуальных задач. Для этого целесообразна разработка специальной таблицы, устанавливающей объём полномочий ра­ботников по самостоятельному принятию решений в тех или иных областях.

В такой таблице перечисляются все делегируемые полномочия в рамках конкретной организации, т.е. перечень основных областей принятия реше­ний и уровни управления, которые наделены полномочиями по принятию решений в этих областях.

В таблице также должны быть указаны штабные подразделения и работники, которые обладают функциональными полномо­чиями для обеспечения принятия и реализации решений, принятых линей­ными руководителями.

Рассмотренная таблица может быть использована в качестве коммуникативной системы как всей организации, так и её отдель­ных подразделений, которая позволяет определить сущность и характер взаимосвязей факторов, необходимых для принятия решений.

Исследователи отмечают, что для эффективного использования таб­лицы требуется, чтобы она стала необходимым признаком организации, определяющим весь образ её деятельности. Она должна изменяться в соот­ветствии с изменениями организационной структуры и доводиться до све­дения всех участников принятия решений.

Источник: https://all-sci.net/teoriya-organizatsii_1059/522-tsentralizovannyie-detsentralizovannyie-234649.html

Medic-studio
Добавить комментарий