командный стиль работы как фактор эффективности совместной

Командный стиль работы как фактор эффективности совместной деятельности

командный стиль работы как фактор эффективности совместной

  • 01 апр. 2010 г.
  • 2844 Слова

 РЕФЕРАТ командный стиль работы как фактор эффективности совместной деятельности Организованная совместная деятельность людей подчиняется общим закономерностям независимо от природы организации.

Поэтому в теории менеджмента часто прибегают к аналогиям, заимствуя примеры эффективного управления из мира спорта, политики или армейской жизни. Идея командных методов работы возникла по аналогиисо спортивными коллективами. Нередко тренеры, объясняя успехи команды, составленной из заурядных игроков, ссылаются на известную поговорку: “Порядок бьет класс”.

Оказалось, что это верно и по отношению к производственным группам, где одним из высших достижений эффективного руководителя считается создание сплоченной команды единомышленников.

Процессы командообразования в организациях из-за своейсложности с трудом поддаются изучению и целенаправленному управлению, поскольку для того, чтобы выявить истинные факторы регуляции организационного поведения, необходимо проникать в глубинные слои межличностных отношений.

Чтобы понять, как формируется и действует команда и определить ее преимущества и недостатки, приходится обращаться к концепциям и методам экономической психологии, теориимотивации и групповой динамики.

С признанием роли человеческого фактора многократно отвергнутая концепция “психологизации” экономических и социальных явлений в жизни общества снова возвращается в исследование управленческих процессов.

К необходимости полного учета и использования человеческого фактора в управлении организацией, собственно, и сводится требование софтизации менеджмента, выдвинутое основателямитеории организационного поведения и управленческой антропологии.

Функциональный, или механистический подход к использованию человеческого фактора К числу активно обсуждаемых проблем стратегического менеджмента относится вопрос о том, какому из двух давно известных подходов к достижению высокой эффективности совместной деятельности отдать предпочтение – классическим моделям организационного управленияили поведенческим концепциям экономической психологии. Согласно идеям классиков (М. Вебера, Ф. Тейлора и Г. Эмерсона) и ряда современных авторов (Г. Саймона, Ф. Лютенса, О. Виханского) следует всегда стремиться максимально использовать преимущества разделения труда. Для этого, создавая систему управления, необходимо заранее четко распределить между членами организации права, обязанности,ответственность, исполнительские и управленческие функции. Людей нужно подбирать и обучать добиваясь их соответствия профессиональным и должностным характеристикам, зафиксированным в тарифно-квалификационных справочниках и должностных инструкциях. Исходя из данной механистической концепции рационального использования человеческих ресурсов оргструктура фирмы должна выбираться в соответствии с ее стратегией, системойцелей, задачами и функциями. При таком условии подбор сотрудников на конкретные должности подобен хорошо отлаженному механизму. Узкая специализация задач и регламентация деятельности ориентируют каждого работника на исполнение частичной функции и в принципе не требуют от него понимания общего замысла, концепции и миссии организации. Подобный формальный подход может дать желаемые результаты, но лишь пристабильной внешней среде, неизменности долгосрочных целей организации, отлаженной технологии производства и наличии четких алгоритмов управления. При ускоряющихся организационных изменениях рациональная модель организации оказывается неспособной быстро адаптироваться к переменам, она несет в себе все недостатки иерархических многоуровневых структур, зараженных вирусом бюрократизма. На сегодняшнийдень в теории менеджмента рассматривается несколько способов борьбы с бюрократизмом, косностью и сопротивлением нововведениям в традиционных корпоративных структурах.

Один из них – дистанционный менеджмент, когда между верхним уровнем иерархии в организации и непосредственными исполнителями с помощью информационных технологий устанавливаются коммуникативные…

Читайте полный текст документа

Чтобы читать весь документ, зарегистрируйся.

{“thumb_default_size”:”160×220″,”thumb_ac_size”:”80×110″,”isPayOrJoin”:false,”essayUpload”:true,”site_id”:4,”autoComplete”:false,”isPremiumCountry”:false,”userCountryCode”:”RU”,”logPixelPath”:”\/\/www.smhpix.com\/pixel.gif”,”tracking_url”:”\/\/www.smhpix.com\/pixel.

gif”,”cookies”:[],”essay”:{“essayId”:57339060,”categoryName”:”Социология”,”categoryParentId”:null,”currentPage”:1,”format”:”text”,”pageMeta”:{“text”:{“startPage”:1,”endPage”:12,”pageRange”:”1-12″,”totalPages”:12}},”access”:”free”,”title”:”Командный стиль работы как фактор эффективности совместной деятельности”,”additionalIds”:[],”additional”:[],”loadedPages”:{“html”:[],”text”:[1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12]}},”user”:null,”canonicalUrl”:”https:\/\/www.skachatreferat.ru\/referaty\/Командный-Стиль-Работы-Как-Фактор-Эффективности\/633.html”,”pagesPerLoad”:50,”userType”:”member_guest”,”ct”:0,”ndocs”:”400.000″,”pdocs”:””,”cc”:”10_PERCENT_1MO_AND_6MO”,”signUpUrl”:”\/join.php”,”joinUrl”:”\/join.php”,”payPlanUrl”:null,”upgradeUrl”:”\/contribuir?newuser=1″,”freeTrialUrl”:null,”showModal”:null,”showModalUrl”:null,”joinFreeUrl”:”\/contribuir?newuser=1″,”siteId”:4,””:{“clientId”:””,”version”:”v2.9″,”language”:”ru_RU”},”analytics”:{“googleId”:”UA-18439311-1″}}

Источник: https://www.skachatreferat.ru/referaty/%D0%9A%D0%BE%D0%BC%D0%B0%D0%BD%D0%B4%D0%BD%D1%8B%D0%B9-%D0%A1%D1%82%D0%B8%D0%BB%D1%8C-%D0%A0%D0%B0%D0%B1%D0%BE%D1%82%D1%8B-%D0%9A%D0%B0%D0%BA-%D0%A4%D0%B0%D0%BA%D1%82%D0%BE%D1%80-%D0%AD%D1%84%D1%84%D0%B5%D0%BA%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B8/633.html

Командный стиль работы как фактор эффективности совместной деятельности (стр. 1 из 3)

командный стиль работы как фактор эффективности совместной

РЕФЕРАТ

командный стиль работы как фактор эффективности совместной деятельности

Организованная совместная деятельность людей подчиняется общим закономерностям независимо от природы организации. Поэтому в теории менеджмента часто прибегают к аналогиям, заимствуя примеры эффективного управления из мира спорта, политики или армейской жизни.

Идея командных методов работы возникла по аналогии со спортивными коллективами. Нередко тренеры, объясняя успехи команды, составленной из заурядных игроков, ссылаются на известную поговорку: “Порядок бьет класс”.

Оказалось, что это верно и по отношению к производственным группам, где одним из высших достижений эффективного руководителя считается создание сплоченной команды единомышленников.

Процессы командообразования в организациях из-за своей сложности с трудом поддаются изучению и целенаправленному управлению, поскольку для того, чтобы выявить истинные факторы регуляции организационного поведения, необходимо проникать в глубинные слои межличностных отношений.

Чтобы понять, как формируется и действует команда и определить ее преимущества и недостатки, приходится обращаться к концепциям и методам экономической психологии, теории мотивации и групповой динамики.

С признанием роли человеческого фактора многократно отвергнутая концепция “психологизации” экономических и социальных явлений в жизни общества снова возвращается в исследование управленческих процессов.

К необходимости полного учета и использования человеческого фактора в управлении организацией, собственно, и сводится требование софтизации менеджмента, выдвинутое основателями теории организационного поведения и управленческой антропологии.

Функциональный, или механистический подход к использованию человеческого фактора

К числу активно обсуждаемых проблем стратегического менеджмента относится вопрос о том, какому из двух давно известных подходов к достижению высокой эффективности совместной деятельности отдать предпочтение – классическим моделям организационного управления или поведенческим концепциям экономической психологии.

Согласно идеям классиков (М. Вебера, Ф. Тейлора и Г. Эмерсона) и ряда современных авторов (Г. Саймона, Ф. Лютенса, О. Виханского) следует всегда стремиться максимально использовать преимущества разделения труда.

Для этого, создавая систему управления, необходимо заранее четко распределить между членами организации права, обязанности, ответственность, исполнительские и управленческие функции.

Людей нужно подбирать и обучать добиваясь их соответствия профессиональным и должностным характеристикам, зафиксированным в тарифно-квалификационных справочниках и должностных инструкциях.

Исходя из данной механистической концепции рационального использования человеческих ресурсов оргструктура фирмы должна выбираться в соответствии с ее стратегией, системой целей, задачами и функциями. При таком условии подбор сотрудников на конкретные должности подобен хорошо отлаженному механизму.

Узкая специализация задач и регламентация деятельности ориентируют каждого работника на исполнение частичной функции и в принципе не требуют от него понимания общего замысла, концепции и миссии организации.

Подобный формальный подход может дать желаемые результаты, но лишь при стабильной внешней среде, неизменности долгосрочных целей организации, отлаженной технологии производства и наличии четких алгоритмов управления.

При ускоряющихся организационных изменениях рациональная модель организации оказывается неспособной быстро адаптироваться к переменам, она несет в себе все недостатки иерархических многоуровневых структур, зараженных вирусом бюрократизма.

На сегодняшний день в теории менеджмента рассматривается несколько способов борьбы с бюрократизмом, косностью и сопротивлением нововведениям в традиционных корпоративных структурах.

Один из них – дистанционный менеджмент, когда между верхним уровнем иерархии в организации и непосредственными исполнителями с помощью информационных технологий устанавливаются коммуникативные каналы и разного рода экспертные системы принимают на себя те функции управления, которые в обычных оргструктурах возлагались на менеджеров среднего уровня.

Другой предлагаемый вариант – ликвидировать многоуровневую иерархию оргструктур управления и перейти к сетевым или горизонтальным структурам самоменеджмента.

Еще одна возможность связана с использованием разрабатываемой сейчас концепции адаптивных самонастраивающихся систем, предложенной в свое время Р.Акоффом, Ф.Кастом, Н.Моисеевым и другими специалистами по системному анализу.

Авторы этих способов предлагают отказаться от жесткого принципа единоначалия по всей властной вертикали и создать условия для полного включения механизмов групповой самоорганизации.

Однако они не учитывают, что в любой организации при ликвидации формально установленной должностной субординации на смену ей обязательно приходит неформальная латентная структура межличностных отношений, которая также имеет иерархическое строение. Оказывается, властные отношения в организации принципиально неустранимы.

Так, при попытке сформировать сетевые структуры, например в виде рабочих или проектных групп, субординация в межличностных отношениях сохраняется, но принимает иные формы, и тогда властные полномочия и функции управления переходят от формального руководителя к неформальным лидерам.

Совершенно иные решения проблемы управления организационным поведением предлагают такие специалисты в области теории управления, как С. Бир, П. Вейлл, П. Э.

Лэнд, заявляющие о необходимости софтизации менеджмента.

По их убеждению деятельность менеджеров представляет собой искусство, поскольку управленческие решения приходится принимать и осуществлять в условиях риска, неопределенности, дефицита времени и информации.

Реальные хозяйственные ситуации уникальны по своей природе и очень часто менеджер сталкивается с тем, что не поддающиеся предварительному учету обстоятельства внезапно приобретают первостепенное значение.

Поэтому учение о руководстве поведением людей в организации нельзя в полной мере свести к составлению алгоритмов управления и изложить исчерпывающим образом в справочных пособиях.

В работе руководителя существенное место занимают творческие и эвристические операции, но именно эти компоненты не поддаются формализации, поскольку механизмы интеллектуального труда до сих пор не изучены.

Следовательно, в своих развитых формах руководство поведением людей в организации представляет особую форму исполнительского искусства – это свободная творческая деятельность, основанная на научном фундаменте и сочетающая приемы ремесла и вдохновение, талант и профессиональные навыки.

Примечательно, что о руководстве как об административном искусстве говорил еще Ф.Тейлор. Сущность такого вида искусства – обеспечение достижения намеченных результатов силами других людей.

Именно это, по мнению американского специалиста по менеджменту Л.А. Аллена, является самой важной способностью, которой должен обладать руководитель.

Однако его возможности эффективно управлять физическими и интеллектуальными действиями своих подчиненных существенно ограничивает действие фактора неопределенности.

Главным источником, порождающим фактор неопределенности в социальных системах, является сам человек, поведение которого слишком сложно, чтобы его действия можно было втиснуть в привычные схемы системного анализа, теории принятия решений и представить в виде алгоритмов управления. И хотя административные нормы и должностные инструкции ограничивают свободу выбора и задают предпочитаемые образцы организационного поведения, они не предопределяют с объективной необходимостью самого поведения.

Задача согласования личных, групповых и общеорганизационных целей входит в число основных функциональных обязанностей руководителя.

Чтобы направить подчиненных на достижение общих целей, ему приходится прибегать к различным, порой довольно жестким методам мотивации, находя их в конкретных проблемных ситуациях путем проб и ошибок.

При этом он должен принимать во внимание не только объективные условия деятельности, но и индивидуальные особенности подчиненных, их настроение, групповые и личностные установки. Управляя поведением людей, ему приходится полагаться больше на собственную интуицию и профессиональный опыт, чем на научные рекомендации.

Большинство менеджеров, заставляя работать чужие руки и головы, вынуждены прибегать к различным тактическим средствам мотивационного управления, т.е. в широком смысле слова к политике кнута и пряника.

Однако современные концепции стратегического менеджмента предлагают иное решение, обращаясь к забытой многими, но важнейшей функции руководства – функции воспитания, которая не ограничивается только педагогическим воздействием.

В процессах групповой самоорганизации действуют разного рода факторы регуляции поведения и механизмы социального контроля.

Чтобы эффективно управлять совместной деятельностью людей в современных организациях, потребовались новые подходы к моделированию организационного поведения, основанные на законах социальной психологии, групповой динамики и психологии личности.

Концепция софтизации менеджмента как раз и базируется на широком применении психологических знаний в моделях такого рода.

Приняв ее на вооружение, мы вправе рассматривать производственную организацию как недетерминированную социальную систему, основным системообразующим фактором которой являются люди, вступившие в процессе трудовой деятельности в организационные, управленческие и межличностные отношения.

Такое представление противопоставляется моделям классического менеджмента, где, как уже отмечалось, любую организацию рассматривают как композицию замещаемых членов, за каждым из которых в процессе разделения труда закрепляются определенные частичные функции и шаблоны поведения.

Главный недостаток этого функционального подхода состоит в том, что не учитываются особенности межличностных взаимодействий, хотя еще со времен Хоторнских экспериментов известно, что сложившиеся человеческие отношения в значительной мере предопределяют эффективность совместной работы.

Источник: https://mirznanii.com/a/161005/komandnyy-stil-raboty-kak-faktor-effektivnosti-sovmestnoy-deyatelnosti

Реферат: Командный стиль работы как фактор эффективности совместной деятельности

командный стиль работы как фактор эффективности совместной

РЕФЕРАТ

командныйстиль работыкак факторэффективностисовместнойдеятельности

Организованнаясовместнаядеятельностьлюдей подчиняетсяобщим закономерностямнезависимоот природыорганизации.Поэтому в теориименеджментачасто прибегаютк аналогиям,заимствуяпримеры эффективногоуправленияиз мира спорта,политики илиармейскойжизни.

Идеякомандныхметодов работывозникла поаналогии соспортивнымиколлективами.Нередко тренеры,объясняя успехикоманды, составленнойиз заурядныхигроков, ссылаютсяна известнуюпоговорку:“Порядок бьеткласс”.

Оказалось,что это вернои по отношениюк производственнымгруппам, гдеодним из высшихдостиженийэффективногоруководителясчитаетсясоздание сплоченнойкоманды единомышленников.

Процессыкомандообразованияв организацияхиз-за своейсложности струдом поддаютсяизучению ицеленаправленномууправлению,поскольку длятого, чтобывыявить истинныефакторы регуляцииорганизационногоповедения,необходимопроникать вглубинные слоимежличностныхотношений.

Чтобы понять,как формируетсяи действуеткоманда и определитьее преимуществаи недостатки,приходитсяобращатьсяк концепциями методамэкономическойпсихологии,теории мотивациии групповойдинамики.

Спризнаниемроли человеческогофактора многократноотвергнутаяконцепция“психологизации”экономическихи социальныхявлений в жизниобщества сновавозвращаетсяв исследованиеуправленческихпроцессов.

Кнеобходимостиполного учетаи использованиячеловеческогофактора в управленииорганизацией,собственно,и сводитсятребованиесофтизациименеджмента,выдвинутоеоснователямитеории организационногоповедения иуправленческойантропологии.

Функциональный,или механистическийподход к использованиючеловеческогофактора

К числу активнообсуждаемыхпроблем стратегическогоменеджментаотноситсявопрос о том,какому из двухдавно известныхподходов кдостижениювысокой эффективностисовместнойдеятельностиотдать предпочтение– классическиммоделям организационногоуправленияили поведенческимконцепциямэкономическойпсихологии.

Согласноидеям классиков(М. Вебера, Ф.Тейлора и Г.Эмерсона) иряда современныхавторов (Г. Саймона,Ф. Лютенса, О.Виханского)следует всегдастремитьсямаксимальноиспользоватьпреимуществаразделениятруда.

Для этого,создавая системууправления,необходимозаранее четкораспределитьмежду членамиорганизацииправа, обязанности,ответственность,исполнительскиеи управленческиефункции.

Людейнужно подбиратьи обучать добиваясьих соответствияпрофессиональными должностнымхарактеристикам,зафиксированнымв тарифно-квалификационныхсправочникахи должностныхинструкциях.

Исходя изданной механистическойконцепциирациональногоиспользованиячеловеческихресурсов оргструктурафирмы должнавыбиратьсяв соответствиис ее стратегией,системой целей,задачами ифункциями. Притаком условииподбор сотрудниковна конкретныедолжностиподобен хорошоотлаженномумеханизму.

Узкая специализациязадач и регламентациядеятельностиориентируюткаждого работникана исполнениечастичнойфункции и впринципе нетребуют от негопониманияобщего замысла,концепции имиссии организации.

Подобный формальныйподход можетдать желаемыерезультаты,но лишь пристабильнойвнешней среде,неизменностидолгосрочныхцелей организации,отлаженнойтехнологиипроизводстваи наличии четкихалгоритмовуправления.

При ускоряющихсяорганизационныхизмененияхрациональнаямодель организацииоказываетсянеспособнойбыстро адаптироватьсяк переменам,она несет всебе все недостаткииерархическихмногоуровневыхструктур, зараженныхвирусом бюрократизма.

На сегодняшнийдень в теориименеджментарассматриваетсянесколькоспособов борьбыс бюрократизмом,косностью исопротивлениемнововведениямв традиционныхкорпоративныхструктурах.

Один из них– дистанционныйменеджмент,когда междуверхним уровнемиерархии ворганизациии непосредственнымиисполнителямис помощьюинформационныхтехнологийустанавливаютсякоммуникативныеканалы и разногорода экспертныесистемы принимаютна себя те функцииуправления,которые в обычныхоргструктурахвозлагалисьна менеджеровсреднего уровня.

Другой предлагаемыйвариант –ликвидироватьмногоуровневуюиерархию оргструктуруправленияи перейти ксетевым илигоризонтальнымструктурамсамоменеджмента.

Еще однавозможностьсвязана сиспользованиемразрабатываемойсейчас концепцииадаптивныхсамонастраивающихсясистем, предложеннойв свое времяР.Акоффом, Ф.Кастом,Н.Моисеевыми другимиспециалистамипо системномуанализу.

Авторы этихспособов предлагаютотказатьсяот жесткогопринципа единоначалияпо всей властнойвертикали исоздать условиядля полноговключениямеханизмовгрупповойсамоорганизации.

Однако они неучитывают, чтов любой организациипри ликвидацииформальноустановленнойдолжностнойсубординациина смену ейобязательноприходит неформальнаялатентнаяструктурамежличностныхотношений,которая такжеимеет иерархическоестроение.Оказывается,властные отношенияв организациипринципиальнонеустранимы.

Так, при попыткесформироватьсетевые структуры,например в видерабочих илипроектныхгрупп, субординацияв межличностныхотношенияхсохраняется,но принимаетиные формы, итогда властныеполномочияи функции управленияпереходят отформальногоруководителяк неформальнымлидерам.

Совершенноиные решенияпроблемы управленияорганизационнымповедениемпредлагаюттакие специалистыв области теорииуправления,как С. Бир, П. Вейлл,П. Э. Лэнд, заявляющиео необходимостисофтизациименеджмента.По их убеждениюдеятельностьменеджеровпредставляетсобой искусство,посколькууправленческиерешения приходитсяпринимать иосуществлятьв условияхриска, неопределенности,дефицита времении информации.

Реальныехозяйственныеситуации уникальныпо своей природеи очень частоменеджер сталкиваетсяс тем, что неподдающиесяпредварительномуучету обстоятельствавнезапно приобретаютпервостепенноезначение.

Поэтомуучение о руководствеповедениемлюдей в организациинельзя в полноймере свестик составлениюалгоритмовуправленияи изложитьисчерпывающимобразом в справочныхпособиях.

Вработе руководителясущественноеместо занимаюттворческиеи эвристическиеоперации, ноименно этикомпонентыне поддаютсяформализации,посколькумеханизмыинтеллектуальноготруда до сихпор не изучены.

Следовательно,в своих развитыхформах руководствоповедениемлюдей в организациипредставляетособую формуисполнительскогоискусства –это свободнаятворческаядеятельность,основаннаяна научномфундаментеи сочетающаяприемы ремеслаи вдохновение,талант и профессиональныенавыки.

Примечательно,что о руководствекак об административномискусствеговорил ещеФ.Тейлор. Сущностьтакого видаискусства – обеспечениедостижениянамеченныхрезультатовсилами другихлюдей.

Именноэто, по мнениюамериканскогоспециалистапо менеджментуЛ.А. Аллена, являетсясамой важнойспособностью,которой долженобладатьруководитель.

Однако еговозможностиэффективноуправлятьфизическимии интеллектуальнымидействиямисвоих подчиненныхсущественноограничиваетдействие факторанеопределенности.

Главнымисточником,порождающимфактор неопределенностив социальныхсистемах, являетсясам человек,поведениекоторого слишкомсложно, чтобыего действияможно быловтиснуть впривычные схемысистемногоанализа, теориипринятия решенийи представитьв виде алгоритмовуправления.И хотя административныенормы и должностныеинструкцииограничиваютсвободу выбораи задают предпочитаемыеобразцы организационногоповедения, онине предопределяютс объективнойнеобходимостьюсамого поведения.

Задача согласованияличных, групповыхи общеорганизационныхцелей входитв число основныхфункциональныхобязанностейруководителя.

Чтобы направитьподчиненныхна достижениеобщих целей,ему приходитсяприбегать кразличным,порой довольножестким методаммотивации,находя их вконкретныхпроблемныхситуациях путемпроб и ошибок.

При этом ондолжен приниматьво вниманиене только объективныеусловия деятельности,но и индивидуальныеособенностиподчиненных,их настроение,групповые иличностныеустановки.Управляя поведениемлюдей, ему приходитсяполагатьсябольше на собственнуюинтуицию ипрофессиональныйопыт, чем нанаучные рекомендации.

Большинствоменеджеров,заставляяработать чужиеруки и головы,вынужденыприбегать кразличнымтактическимсредстваммотивационногоуправления,т.е. в широкомсмысле словак политикекнута и пряника.

Однако современныеконцепциистратегическогоменеджментапредлагаютиное решение,обращаясь кзабытой многими,но важнейшейфункции руководства– функции воспитания,которая неограничиваетсятолько педагогическимвоздействием.

В процессахгрупповойсамоорганизациидействуютразного родафакторы регуляцииповедения имеханизмысоциальногоконтроля.

Чтобы эффективноуправлятьсовместнойдеятельностьюлюдей в современныхорганизациях,потребовалисьновые подходык моделированиюорганизационногоповедения,основанныена законахсоциальнойпсихологии,групповойдинамики ипсихологииличности.

Концепциясофтизациименеджментакак раз и базируетсяна широкомприменениипсихологическихзнаний в моделяхтакого рода.

Приняв ее навооружение,мы вправерассматриватьпроизводственнуюорганизациюкак недетерминированнуюсоциальнуюсистему, основнымсистемообразующимфактором которойявляются люди,вступившиев процессетрудовой деятельностив организационные,управленческиеи межличностныеотношения.

Такое представлениепротивопоставляетсямоделям классическогоменеджмента,где, как ужеотмечалось,любую организациюрассматриваюткак композициюзамещаемыхчленов, за каждымиз которых впроцессе разделениятруда закрепляютсяопределенныечастичныефункции и шаблоныповедения.

Главный недостатокэтого функциональногоподхода состоитв том, что неучитываютсяособенностимежличностныхвзаимодействий,хотя еще современ Хоторнскихэкспериментовизвестно, чтосложившиесячеловеческиеотношения взначительноймере предопределяютэффективностьсовместнойработы.

С принятиемконцепциисофтизациименеджментастало возможнымстроить организациюна совершенноиных принципах,распределяяфункции, выбираяметоды управленияи приспосабливаяего структуруне под стратегиюи текущие проблемныеситуации, а поднанимаемыхсотрудниковс учетом ихопыта, способностей,знаний, навыкови умения. В процессеработы людиполучают возможностьсвободноговыбора должностии рода занятий.В некоторыхяпонских компаниях,например, новичкампредлагаютсамим выбиратьсебе место ворганизации,но при этомэксперты-консультантыпомогают имоценить собственныйтворческийпотенциал,раскрыть своизадатки испособности,восполнитьнедостающиезнания в системеобучения, аруководители– установитьправильныеделовые отношенияс остальнымичленами коллектива.Молодых сотрудниковвсячески поощряютповышать уровеньпритязанийи осуществлятьсамые смелыезамыслы.

Если в японскихкомпанияхпревозноситсяидея “единойсемьи”, то взападных моделяхменеджментапредпочитаютговорить о“сплоченнойкоманде единомышленников”,опираясь нааналогии смиром спорта.

“Все хозяйственныеоперации, –пишет Ли Якокка,– можно в конечномсчете свестик обозначениютремя словами:люди, продукт,прибыль. Напервом местестоят люди.

Если у вас нетнадежной команды,то и из остальныхфакторов малочто удаетсясделать”.

Командообразование– острая проблемаво всех областях,где необходимоэффективноегрупповоеучастие (в бизнесе,политике, спорте),но ее созданиепредставляетсложный творческийпроцесс, требующийогромных финансовыхзатрат и интеллектуальныхусилий.

Далеконе каждыйруководительобладает нужнымидля этого навыками,знаниями ивременем, и,видимо, не случайноспециалистыпо управлениюперсоналомчасто рекомендуютвозлагатьработу поформированиюкоманд на кадровыеслужбы организации.

Однако хотяих помощь полезна,все же основнуюроль в сплоченииподчиненныхв командуединомышленниковдолжен игратьнепосредственныйруководительколлектива,и именно этов конечномсчете являетсяего главнойзадачей.

Ондолжен помочьим выработатьединую системуценностей какфундаментальнуюоснову организационнойкультуры, поставитьвдохновляющиецели, воодушевитьна получениевыдающихсярезультатов,создав необходимыеусловия и обеспечивсредствамидостижения.

Командныйдух в коллективе,благоприятныйсоциально-психологическийклимат, творческаяатмосфера,взаимопонимание,доверие, согласиеи взаимопомощьдостигаютсяпри выполненииряда условий.

Главное изних – отождествлениечленами командыличных и групповыхцелей и интересови чувство взаимнойответственностиза действиякаждого. Привыполненииданного условиявозникает такназываемыйсинергетическийэффект, когдафизическиеи интеллектуальныеусилия одногоумножаютсяна усилия другихи сплоченнаякоманда оказываетсяв состояниирешать задачи,непосильныедля обычнойрабочей группыспециалистов.

Синергетическийэффект достигаетсяв результате“групповойкомпенсациииндивидуальныхнеспособностей”.Разделениетруда принимаетиные формы, чемв обычнойорганизации.

Свои профессиональныеобязанностичлены коллективараспределяютмежду собойсами в зависимостиот складывающихсяусловий деятельности.В каждой проблемнойситуации выполнятьрабочие операциипоручаетсятому, кто способенсделать этонаилучшимобразом.

Неумениеодного совершатькакие-либоработы илиоперациикомпенсируетсянавыками исноровкойдругого. В результатепервичныйколлективстановитсяпервокласснойкомандой.

Наличие такихкоманд позволяетупроститьлинейно-функциональнуюиерархию исделать структуруорганизацииболее динамичной.Организациястановитсягибче, лучшереагирует наизменения иавтоматическиснимает многиепроблемы бюрократии.

Другое важноеусловие успешностикомандообразования– конгруэнтностьструктур коллектива,т.е. совпадениеканоническойорганизационнойструктурыуправленияс неформальнойструктуройделовых межличностныхотношений.

Напрактике достичьтакого совпадениякрайне трудно,поэтому обычностараютсядобиться того,чтобы руководительколлективаявлялся и егонеформальнымлидером. Пословам П.

Дракера,в сплоченнойкоманде единомышленников,возглавляемойпризнаннымлидером, обычныелюди становятсяспособнымисовершатьэкстраординарныедела.

В задачулидера входитизбавлениесотрудниковот чувствастраха переднеудачами.Отсутствиеуверенностив собственныхвозможностяхпобуждает, пословам А. Вайсмана,обычные коллективы“заурядных”исполнителейзанижать планкупоставленныхцелей.

Но заурядностьозначаетзаменяемость,а это самыйбольшой врагуспеха в деловойжизни. Команда-победительницадолжна бытьготова встретитьсяс препятствиямии настроитьсяна их преодоление.

Неудачи, конфликтыследует рассматриватькак возможные“точки роста”,как сигналыо назревшейнеобходимостиорганизационныхизменений.

Руководитель-лидеробязан убедитьсвоих подчиненныхв том, что онине должны боятьсябраться засамые сложныезадачи, что ониимеют правона риск, чтоошибки нередкостановятсяключом к успеху.

Вместе с темвряд ли можносогласитьсяс утверждениемнекоторыхавторов, чтокомандныеметоды работыв организацииявляются высшейи наиболееэффективнойформой сочетаниягрупповогосамоуправленияи единоначалия.Даже сплоченнаявокруг своеголидера командаединомышленниковотнюдь не всегдадостигаетмаксимальнойрезультативности.

Так, еслиговорить окоманде топ-менеджеров,входящих вштаб-квартируили директораткорпорации,то, по словамПитера М. Сенге,часто обнаруживается,что ее членытолько делаютвид, что преследуютнекую коллективнуюстратегию,создавая видимостьсплоченностии нацеленностина общее дело.

На самом делеони отдают всевремя борьбеза престиж,стараясь избегатьтого, что способноиспортить ихделовую личнуюрепутацию.

Радидостиженияжелаемогоимиджа ониподавляют всеразногласия,так что в итогеих совместныерешения оказываютсялибо слабымии компромиссными,либо отражающимимнение и интересытого, кто сумел“оседлать”всю команду.

Специалистпо стратегическомуменеджментуК. Боумен обращаетвнимание натакой недостатоккоманднойдеятельностименеджеров,как формированиеими неправильногопредставленияо положениикомпании.

Какни парадоксально,это происходитв тех случаях,когда они “считаютсебя отличносработаннойкомандой. Ониразделяютстереотипныевзгляды другдруга на конкуренцию,клиентов ирабочую силу.

Они переинтерпретируютили игнорируютотрицательнуюинформацию,которая несходится с ихпредставлениемоб окружающеммире”.

Мысль о вредеколлективногоединомыслиявыразил ещев Х в.

древнеарабскийпоследовательАристотеляАбу Наср альФараби: “Группулюдей, следующиходному мнениюи ссылающихсяна один и тотже авторитет,ведущий их засобой, … можнорассматриватькак один разум,а один разумможет заблуждаться…

Когда же различныеумы сойдутсяпосле размышлений,самопроверки,споров, прений,дебатов, рассмотренияс противоположныхсторон, то тогдане будет ничеговернее тогоубеждения, ккоторому онипридут”.

Заметим, чтоименно такимобразом японскиеуправляющиедобиваютсяобщего консенсусапри принятииуправленческихрешений, вовлекаяво всестороннееобсуждениеназревшихпроблем всехчленов рабочейгруппы.

Каждыйучастник свободновысказываетмнение, но избегаеткритическихзамечаний вадрес оппонентов.Согласия достигаюттребуя дополнительнойинформации,разъяснений,советов, письменныхотчетов.

Этотвариант коллективногопринятияуправленческихрешений, известныйкак метод “ринги”,на наш взгляд,можно рассматриватькак один извозможныхприемов командообразованияи в российскихусловиях.

Авторы статьиучаствовалив составлениипроекта организационногоразвитияпроизводственно-экспериментальногоподразделениякрупногофармацевтическогопредприятияВИЛАР, один изразделов которогобыл посвященвнедрениюкомандныхметодов работы.

Уже на первомэтапе составленияпрограммыисследованияобнаружилось,а в ходе аналитическогообследованияподтвердилось,что рекомендуемыепсихологамиметоды подборачленов командыв данном случаене могли бытьприменены.

Ониакцентируютвнимание толькона психологическойсовместимостиработников,предлагаяотсеивать тех,кто не отвечаетэтому условию.

Такой способпостроениякоманды, пригодныйв проджект-менеджментепри созданиирабочих илипроектныхгрупп, оказалсяневозможенпри формированиикоманды в давносложившемсяколлективевысококвалифицированныхруководителейподразделений,входящих всостав директоратаПЭЗ ВИЛАР.

Выдвигаяна первый планпсихологическуюсовместимостькак основнойобъект исследования,некоторыеавторы (например,В. Авдеев в своейкниге “Формированиекоманды”, М.,Гардарики,1999) совершенноне принимаютво вниманиеуровень профессиональнойподготовки,специальныезнания, навыкии умения членовкоманды.

Еслибы мы пошли поэтому пути, то,отобрав с помощьюспециальныхтестов психологическисовместимыхлюдей, моглибы получитькоманду личнопреданныхруководителюи довольныхдруг другомсотрудников,не способных,однако, к решениюпроизводственныхзадач.

В итогеисследованиястало очевидно,что толькоединствопрофессиональныхи личностныххарактеристикработниковможет датьискомый эффектсинергетичности.

Процесскомандообразованияна ПЭЗ ВИЛАРподтвердилтакже, что необходимокритическиотноситьсяи ко многимрекомендациямзападныхспециалистов.Так, следуясоветам авторитетногоамериканскогоученого Дж. С.Максвелла,менеджер, создавая“команду своеймечты”, долженотыскиватьи окружать себясильными лидерами,поддерживатьв них дух состязательности,развивать“инстинктпобедителя”.

Исследованияпоказали, чтопопытка следоватьрекомендациямДж. С. Максвеллаи формироватькоманду толькоиз лидеровобречена нанеудачу. Этоподтвердилосьв ходе командообразования,когда в составдиректоратаПЭЗ ВИЛАР быливведены специалистыс явными чертаминеформальныхлидеров.

Онине смогли продуктивноработать нидруг с другом,ни со старымичленами директората,посколькукаждый из ниххотел максимальновлиять на всехчленов группыи отстаиватьсвое видениепроблемы несмотряни на что.

Этоповышало вероятностьвозникновениядисфункциональныхвнутригрупповыхконфликтов,которые неизбежныпри столкновенииразличныхлидерскихстилей руководстваорганизационнымповедением.

По нашимнаблюдениямпо мере профессиональногороста каждыйлидер становитсявсе болеесамостоятельным,работа в командев качестверядового сотрудникане может даватьему внутреннегоудовлетворения,и он стремитсяпокинуть ееради свободыдействий.

Поэтомуколлектив снесколькимиделовыми лидерамибыстро распадаетсяна “ядра”,соперничестволидеров уничтожаеткомандный дух,и руководителюорганизацииприходитсятратить времяи силы на улаживаниеконфликтовмежду лидерамии их последователями,враждующимидруг с другом.

Подтвердилисьи предостереженияПитера М. Сенгео вреде групповогоединомыслияпри формированиикоманды по типу“лидер – последователи”.

Действительно,единственномуруководителю-лидеругораздо легчедобиться высокойгрупповойсплоченности,у сотрудниковтакого коллективаменьше проблемв общении (меньшенедопонимания,напряженности,враждебности,недоверия), астабильнаяобстановкаспособствуетповышениюпроизводительноститруда и качествапринимаемыхрешений.

Однако,как оказалось,преобладаниевзаимодействийс положительнойэмоциональнойокраской приводитк сходствупозиций участниковгруппы по самымразным вопросамили по отношениюк кому-либо.

Групповоеединомыслиепоощряет ихскрывать своивзгляды, чтобыне нарушатьс трудом достигнутуюгармонию, посколькуони считают,что их несогласиеможет подорватьчувство принадлежностик группе и подобныхситуаций следуетизбегать. Втакой атмосфереу членов командысуществуетодна задача– держатьсяобщей линиив обсуждении,даже если кто-тоиз них не разделяетданную точкузрения. В результатеколлективвынужден приниматьпосредственноерешение, незадевающееничьих интересов.

Предварительныеитоги исследованияподводят квыводу, чтоэффективнаякоманда можетсостоять изсамых разныхличностей, агрупповаясплоченностьи взаимопониманиедостигаютсяактивнымиметодами обучения,включая ролевыеигры, индивидуальноеуправленческоеконсультированиеи длительныесоциально-психологическиетренинги.Обязательноеусловие формированиясплоченнойкоманды – наличиеу самого руководителялидерскихкачеств иорганизаторскихспособностей,а также егополноценноеучастие во всехтренингахкомпетентногоделового общениянаравне с остальнымичленами команды.

И еще одинурок. С появлениемкомандногодуха, усвоениемкорпоративнойкультуры, ценностныхориентацийи эталоновповеденияформированиекоманды незаканчивается.Поэтому необходимосоздать системумониторингамежличностныхотношений ипсихологическойкоррекцииконфликтови срывов, возможныхв процессахорганизационногоразвития.

Литература

Якокка Ли. Карьера менеджера. – М.: Прогресс. – 1991. – С. 17.

Вайсман А. Стратегия менеджмента: пять факторов успеха. – М.: Экономика. – 2004. – С. 226.

Филонович С. Р. Лидерство и практические навыки менеджера. – М.: ИНФРА-М. – 1999. – С. 128.

Сенге Питер М. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. – М.: ЗАО “Олимп-Бизнес”. – 1999. – С. 48.

Боумен К. Основы стратегического менеджмента. – М.: ЮНИТИ. – 2004. – С. 16.

Философские трактаты. – Алма-Ата. – 1970. – С. 45.

Источник: http://refeteka.ru/r-131337.html

Командный стиль работы как фактор эффективности

командный стиль работы как фактор эффективности совместной

Процесс формирования сплоченной команды представляет собой создание такой рабочей атмосферы, когда работники ценят совместную работу и умение сотрудничать. В рабочем коллективе люди осознают и верят в то, что мысли, планы, решения и действия гораздо лучше, когда они осуществляются совместными усилиями.

Способность работать в команде на современном этапе рассматривается как базовая компетентность человека, поскольку влияет на качество совместной работы и в то же самое время определяет результаты и успех работы, что определяет актуальность выбранной темы.

Рабочая команда не создается, ограничиваясь тем, что люди собираются в группки пару раз в год. Для того чтобы создать команду придется работать над этим каждый день.

Цель данной работы рассмотреть командный стиль работы в разрезе эффективной совместной деятельности.

Для этого необходимо решить следующие задачи:

  • проанализировать литературные источники;
  • рассмотреть понятие команды;
  • изучить принципы командной деятельности.

Командный стиль работы как фактор эффективности совместной деятельности

Эффективность коллективных взаимодействий порождает необходимость создания дружной и сплоченной корпоративной команды. Однако, практический опыт свидетельствует о том, что не всегда казалось бы простое формирование команды приводит к ее сплочению и созданию мощной коалиции единомышленников.

В большинстве случаев, для решения крупномасштабных проблем или создания проектов, команда должна включать до 12 человек [1]. Однако в таком случае может происходить диссонанс в отношении общей цели. Команда вряд ли сможет достичь общей цели, если на выяснение способов ее достижения тратится большинство рабочего времени и усилий.

В больших командах очень часто возникают операционные проблемы, связанные с отстаиванием собственной точки зрения или творческого видения, а по мере увеличения числа ее членов возрастают сложности поиска места и времени для совместной работы. Именно это обусловило сокращение числа участников проектных команд до 4-8 человек [4].

Команду, как коллектив профессионалов, объединяет взаимодополняемость навыками, знаниями и квалификацией, единое стремление к решению коллективных задач, и наличие личностной ответственности за результат.

Поэтому, команда должна прийти к согласию в отношении административных и социальных аспектов совместной работы, т.е.

принять негласные нормы поведения в отношении друг друга, своих полномочий и реализации поставленной задачи [5].

Все приведенные выше предпосылки свидетельствуют о необходимости выработки внутрифирменных и межличностных принципов работы в команде. Однако в зависимости от размеров группы или подгруппы, а также специфики работы и других факторов принципы могут иметь разную направленность и характеристику.

По мере формирования рабочей группы важно учитывать такие моменты как [2]:

  • профессионализм, техническая и функциональная подготовленность участников команды;
  • наличие навыков по работе с информационными технологиями и сетевыми системами;
  • наличие специалистов в области организации системного подхода к решению проблемы;
  • способность к организации эффективного меж личного общения между всеми членами команды.

Данные навыки являются важными как на этапе формирования команды, так и в процессе ее развития, становления, укрепления.

Каждая из приведенных способностей может быть развита в ходе совместной работы, а может быть замещена другой способностью и обязанностью в результате распределения внутрикомандных ролей.

Со стороны руководящего, управленческого персонала так же важно придерживаться таких положений как [1]:

  • четкое определение и согласование будущих ожиданий от совместной работе в команде;
  • отсутствие личных предпочтений в делегировании полномочий между участниками;
  • поощрение и мотивация творчества в выполнении заданий;
  • умение выслушивать требования и учитывать инициативу со стороны любого члена группового взаимодействия.

С практической стороны, наиболее распространенным методом, сочетающим в себе все приведенные правила «отношения» к команде со стороны руководства, включая творчество и умение слушать, заключаются в методе «Мозговой штурм».

Командная работа – специфический случай делегирования полномочий и распределения ответственности среди участников процесса [3]. Каждый член команды должен осознавать степень ответственности не только перед организацией, но и перед своими коллегами, поскольку общий результат является показателем качества совместной работы.

На начальном этапе создания команды связи между участниками малоэффективны, однако в процессе работы приходит осознание собственной важности и подотчетности перед другими участниками за проведенные действия.

За время работы в команде, все участники должны обладать правами и ответственностью по принципу равенства, личные интересы каждого не должны касаться общего дела. Именно равные обязанности заставляют всех работать в отношении общей цели, а не оставаться «в тени».

Среди множества принципов командной работы, различных в зависимости от цели деятельности, участников, размеров и политики предприятия, можно выделить наиболее общие, к которым относятся [2]:

  1. Принятие решения с учетом всех коллективных мнений. Таким образом, при возникновении расхождений по тем или иным вопросам, необходимо своевременно находить компромиссы и не допускать возникновения конфликтов. Если же взаимное согласие не достижимо, принятие решений возможно осуществить методом «большинства» . При этом никто из членов команды не может отстраниться от коллективных решений, если оказалось, что они столь эффективны.
  2. Равенство ролей и профессиональных статусов. Решения, принимаемые командой не должны находится в зависимости от занимаемых должностей, статусной принадлежности или иных «привилегий». На этапе принятия решений важно опираться на принципы толерантности и взаимного уважения.
  3. Извлечение опыта и знаний. Работа в группе на правах равенства должна осознаваться всеми участниками как уникальный шанс для повышения личной квалификации, уровня навыков, а также получения колоссального опыта по межличностному взаимодействию и сплоченности внутри единомышленников. Такая деятельность дает возможность каждому члену коллектива для самореализации и проявления своих лучших качеств.
  4. Прекращение конфликтных ситуаций. В любом коллективе, независимо от размера, целей и задач рано или поздно могут возникнуть противоречия, недовольства и конфликты. Как известно, каждый конфликт несет в себе положительные и отрицательные аспекты. И именно способ выхода из конфликта решает дальнейшую судьбу команды.

Многие команды распадаются именно на стадии разгорания конфликта и неумения искать компромиссы, уступать другим.

Однако психологи, советуют рассматривать подобные процессы с позитивной точки зрения, даже если в результате противостояния команда больше никогда не сможет работать сообща, ведь ни что не укрепляет коллектив как наличие совместной попытки разрешения ситуации и получения опыта группового взаимодействия.

  1. Конструктивная критика. Члены команды должны уметь конструктивно относится к критическим замечаниям, а также признавать и анализировать совершенные ошибки. При обнаружении чужих ошибок важно суметь корректно донести информацию до другой стороны.

Принципы работы команды должны касаться всех участников коммуникативного процесса: как руководителей (по вопросам организации и формирования команды), так и непосредственно участников команды.

https://www.youtube.com/watch?v=s3PVls4n4Sw

Первоначально сложившийся «морально-этический» кодекс может изменяться из года в год, накапливая собственный багаж опыта и положений для новых командных проектов.

Среди основных рекомендаций, следует отметить желательное формирование команды из тех же участников, поскольку частая смена сотрудников будет тормозить развитие внутрикомандного духа, приводя к появлению новых конфликтов и «притирки» участников [5].

Именно время и опыт команды позволит выработать, улучшить свой «кодекс» правил и работа будет намного продуктивней и качественней в результате осознания важности моральных принципов по отношению к своим коллегам.

Заключение

Командообразование – острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое участие, но ее создание представляет сложный творческий процесс, требующий огромных финансовых затрат и интеллектуальных усилий.

Далеко не каждый руководитель обладает нужными для этого навыками, знаниями и временем, и, видимо, не случайно специалисты по управлению персоналом часто рекомендуют возлагать работу по формированию команд на кадровые службы организации.

Однако хотя их помощь полезна, все же основную роль в сплочении подчиненных в команду единомышленников должен играть непосредственный руководитель коллектива, и именно это в конечном счете является его главной задачей.

Он должен помочь им выработать единую систему ценностей как фундаментальную основу организационной культуры, поставить вдохновляющие цели, воодушевить на получение выдающихся результатов, создав необходимые условия и обеспечив средствами достижения.

Список использованной литературы

  1. Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 237 c.
  2. Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб.. — М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 336 c.
  3. Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. — М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 255 c.
  4. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. О.И. Медведь.. — М.: Вильямс, 2012. — 672 c.
  5. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. — М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. — 384 c.

Источник: https://xn--24-mlc1ca4e.xn--p1ai/example/komandnyj-stil-raboty/

Medic-studio
Добавить комментарий