Контроль как функция и фаза процесса управления: 1. Должны ли планироваться контрольные мероприятия? Да. 2. Назовите

Контроль как функция управления

Контроль как функция и фаза процесса управления: 1. Должны ли планироваться контрольные мероприятия? Да. 2. Назовите

ВОПРОСЫ:

  1. Понятие, цели и задачи контроля в организации.

  2. Модели и этапы процесса контроля.

  3. Структурные уровни и элементы контроля.

  4. Формы и методы контроля.

1.Понятие, цели и задачи контроля в организации. Управленческий контроль как система

Контроль– это процесс, при помощи которого,руководство организации определяет:правильны ли его решения и не нуждаютсяли они в известной корректировке.

Необходимостьконтроля обусловлена двумя факторами:

  • Индивидуальные и организационные цели обычно различаются (отсюда надо, чтобы члены организации работали ради целей организации);
  • Между временем, когда цели формулируются и когда они реализуются существует определенный интервал. В течение этого времени непредвиденные обстоятельства могут вызвать отклонение между желаемым и действительными результатами.

Понятие контроляможно интерпретировать как в узкомсмысле— как одиниз этапов процесса управления или какодна из его функций (такой подходраспространен на начальных стадияхразвития науки об управлении), так и вболее широком смысле как систему(входящую в систему управленияорганизацией), состоящую из рядаэлементов.

Управленческийконтрольорганизации вузком смысле— этоосуще­ствление ее субъектами,наделенными соответствующими полномочиями(т.е. субъек­тами контроля), либо вавтоматическом режиме, заданномуказанными субъектами и под их управлением,следующих действий:

а) определениефактического состоя­ния или действияуправляемого звена системы управленияорганизацией (объекта контроля);

б) сравнениефактических данных с – требуемыми, т.е.с базой для срав­нения.

В узком смыслецель контроля—информационная прозрачность объектауправления для возможности принятияэффективных решений. При этом, информационная прозрачность отражаетстепень управляемости объекта, т.е. вкакой степени в результате управленияобеспечивается поддержание требуемогосостояния или действия объекта управленияв соответству­ющий момент времени.

в) оценка отклонений,превышающих предельно допустимыйуровень, на предмет степени их влиянияна аспекты функционирования организации;

г) выявлениепричин данных отклонений.

К функциямконтроляможно отнести оперативную, упорядо­чивающую,превентивную, коммуникативную,информативную и защитную.

Особенностькон­троля заключается в егодвойственной роли в процессе управления.

В результате глубокой интеграцииконтроля и других элементов процессауправления на практике невозможноопределить круг деятельности дляработника таким образом, чтобы онотносился только к какому-либо одномуэлементу управления без его взаимосвязии взаимодействия с контролем.

Любаяуправленческая функция (функцияпланирова­ния, учета и т.п.) обязательноинтегрирована с – контрольной. Поэтомуправомерно утверждать, что контрольорганизации является:

  1. неотъемлемым элементом каж­дой стадии процесса управления;

  2. «обособленной» стадией, обеспечивающей информационную прозрачность на предмет качества хода процесса управления на всех других стадиях.

Для того чтобыглубже понять сущность контроля, раскрытьмеханизм функционирования выражаемыхим отношений, выявить специфическиеособенно­сти различных ее составляющих,подойдем к контролю с более широкойпозиции и с практической точки зрения,рассматривая его как систему и составнуючасть системы управления организацией.

В широком смыслеуправленческий контроль –представляет собой систему, состоящуюиз элементов вхо­да (информационноеобеспечение контроля), элементов выхода(информация об объекте управления,полученная в результате контроля) исовокупности следующих взаимосвязанныхзвеньев: центры ответственности, техникаконтроля (т.е. информа­ционно-вычислительнаятехника и технология), процедуры контроля,среда контро­ля, система учета.

Эффективная системаконтроля предусматривает определенныецели изадачи.

Основными целямиявляются:

а) сохранение иэффективное использование разнообразныхресурсов и потенциала организации;

б) своевременнаяадаптация организации к изменениям вовнутренней и внешней среде;

в) обеспечениеэффек­тивного функционированияорганизации, а также ее устойчивости имаксимального развития в условияхмногоплановой конкуренции.

Достижение целейсистемы, как известно, обеспечиваетсяреализацией задач,которыезаключаются в достижении следующихосновных показателей эффективностиуправления организацией:

  1. соответствие деятельности органи­зации принятому курсу действий (т.е целевым установкам и ориентирам) и страте­гии;

  2. устойчивость организации с финансово-экономической, рыночной и право­вой точек зрения;

  3. сохранность ресурсов и потенциала организации;

  4. должный уровень полноты и точности первичных документов и качества первичной информа­ции для принятия эффективных управленческих решений;

  5. безошибочность регистрации и обработки финансово-хозяйственных операций организации — наличие, полнота, арифметическая точность, разноска по счетам, формальная разрешенность, временная определенность, представление и раскрытие данных в отчетности;

  6. рациональное и экономное использование всех видов ресурсов;

  7. соблюдение работниками организации установленных админис­трацией требований, правил и процедур — положений о подразделениях, должно­стных инструкций, правил поведения, планов документации и документооборота, планов организации труда, приказа об учетной политике, иных приказов и распо­ряжений;

  8. соблюдение требований федеральных законов и подзаконных актов, изданных органами власти и ее субъектов, а также полномочными органами мест­ного самоуправления.

Эти и многие другиезадачи обусловливают создание воргани­зации эффективной контрольнойсистемы.

Результативностьконтроляхарактеризуется снижением потерь, т.е.

ущерба, обусловленного функционированиемсистемы (иными словами: разница междупредполагаемыми величинами убытков вусловиях отсут­ствия контроля и приего наличии).

Затраты на создание и функционированиесистемы вместе с упущенной выгодой отальтернативного вложения средств(направленных на ее создание и поддержание)не должны превышать ожидаемых убытковот ее отсут­ствия.

Время, когдаконтроль осуществляется, это важнейшийфактор в его системе. В идеале, контрольдолжен выявить проблему до того как онастанет слишком серьезной, но часто этоневозможно.

В зависимости отвремени проведения различают контроль:

Предварительный Текущий Заключительный

Время

Контроль, которыйвыявляет потенциальные проблемы ипредупреждает их появление, называетсяпредварительным(опережающим,превентивным). Обычно он осуществляетсяв форме определенной политики, процедур,правил. Применяется он, прежде всего,по отношению к трудовым, финансовым иматериальным ресурсам.

Текущийконтрольосуществляется в процессе работы, икорректирующие действия могут бытьпредприняты сразу при обнаруженииотклонения.

Регулярнаяпроверка работы подчиненных, обсуждениевозникающих проблем и предложений поусовершенствованию работы позволитисключить отклонения от намеченныхпланов и инструкций.

Если же позволитьэтим отклонениям развиться, они могутперерасти в серьезные трудности длявсей организации.

Заключительный(исторический)контроль осуществляется после окончанияработы и прошествия некоторого отведенногодля нее времени. Он корректируетрезультаты через некоторый значительныйпериод времени после завершения работы.Например, финансовый контроль (баланс,доходы, платежеспособность).

Заключительныйконтроль имеет две важные функции:

  • дает информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем.
  • способствует мотивации. Если руководство организации связывает вознаграждения с достижением определенных результатов, то фактически достигнутые результаты надо измерять точно и объективно. Измерять результаты и давать соответствующие вознаграждения необходимо «для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением».
  1. Модели и этапы процесса контроля.

Известны две моделиконтроля традиционнаяи политическая.Традиционнаямодельхарактерна практически для всехорганизаций бизнеса. Он предполагает:

  • Ясность целей организации
  • Измеримость этих целей
  • Возможность измерения результатов деятельности.

Хофстед доказал,что традиционная модель контроля неподходит для деятельности многихорганизаций, таких как: общественныеорганизации, школы, ассоциации, больницы,милиция и правоохранительные организации,некоторые поддерживающие виды деятельностив промышленных организациях (управлениеперсоналом).

В таких организацияхболее подходит политическаямодельконтроля. В них отсутствуют четкие,согласованные и стабильные цели и нетвозможности измерить результаты.

Например, как мы можем определить эффективность работы органов внутреннихдел? Всем понятно, что конечной их цельюявляется предотвращение преступлений.

Но, как мы действительно можем определить,что цель достигнута? В лучшем случаекосвенными измерениями, включающими всебя количество сообщений о преступлениях,арестов, штрафов. Эти показатели могути не сказать нам о реальной эффективностиработы милиции.

Политическаямодельконтроля основана на идее, что решенияявляются результатом переговоров исуждений больше, чем на согласованнойинформации.

Главнуюроль в политической модели играютиндивидуальные ценности и групповыенормы в распределении ресурсов и оценкенаправления деятельности, котороеиспользуется.

С точки зрения Хофстеда, единственныйконтроль возможный в такой ситуации:были ли ресурсы действительно потраченыили нет, не были ли фонды присвоены. Этовопрос доверия в части касающейсяответственности за выполнение тех илииных программ.

Традиционныйпроцесс контроля можно разделить наряд этапов:

  1. установка стандартов – конкретных поддающихся измерению показателей

  2. информирование о них сотрудников;

  3. установление масштаба допустимых отклонений;

  4. измерение результатов и сравнение их со стандартами;

  5. сообщение полученных данных сотрудникам;

  6. оценка результатов;

  7. действия: а) ничего не предпринимать, б) устранить отклонения, в) пересмотреть стандарт.

Рисунок 1 –Модель процесса контроля.

Рекомендациипо эффективному контролю:

УСТАНАВЛИВАЙТЕ ОСМЫСЛЕННЫЕ СТАНДАРТЫ,ВОСПРИНИМАЕМЫЕ СОТРУДНИКАМИ.

УСТАНАВЛИВАЙТЕ ДВУСТОРОННЕЕ ОБЩЕНИЕ

ИЗБЕГАЙТЕ ЧРЕЗМЕРНОГО КОНТРОЛЯ

УСТАНАВЛИВАЙТЕ ЖЕСТКИЕ, НО ДОСТИЖИМЫЕСТАНДАРТЫ

ВОЗНАГРАЖДАЙТЕ ЗА ДОСТИЖЕНИЕ СТАНДАРТА

Характеристикиэффективного контроля:

Стратегическаянаправленность

Ориентация нарезультаты

Соответствие делу(осуществляемому виду деятельности)

Своевременность

Гибкость контроля

Простота

Экономичность

  1. Структурные уровни и элементы контроля.

Один из актуальныхвопросов теории и практики контроля— егоструктур­ные уровни или элементы.Рассмотрим их подробнее.

Источник: https://studfile.net/preview/6008409/

Контроль как функция управления. Виды контроля

Контроль как функция и фаза процесса управления: 1. Должны ли планироваться контрольные мероприятия? Да. 2. Назовите

Уровень доходов является важным фактором, руководствуясь которым сотрудники выбирают себе место работы или принимают решение о его смене. Поэтому материальное стимулирование выступает для руководителя мощным рычагом управления.

Мотивация как функция управления. Виды мотивации. Стимулирование

Мотивация — это процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для орг-ции сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.

Мотивация персонала — один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлений кадровой политики любого предприятия.

Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Виды мотивации:

1. Внешняя мотивация – обусловленная внешними обстоятельствами. Например, сосед купил новый автомобиль, у вас рождается мотивация заработать достаточно денег и тоже купить новый автомобиль.

2. Внутренняя мотивация – связанная не с внешними обстоятельствами, а возникшая внутри самого человека. Например, вам захотелось уехать в отпуск на кипр. Причем ваша внутренняя мотивация может служить чей-то внешней мотивации.

3. Положительная мотивация – основанная на положительных стимулах. Например, буду хорошо работать получу премию.

4. Отрицательная – основанная на отрицательных стимулах. Например, буду опаздывать на работать получу выговор и штраф.

5. Устойчивая мотивация – которая основана на нуждах человека, так как она не требует дополнительного подкрепления.

6. Неустойчивая – которая постоянно требует дополнительное подкрепление.

Мотивирующие факторы: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответ-сти, возможности творческого и делового роста.

Мотив – это преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение ею тех или иных потребностей.

Стимулы – оказание внешнего воздействия на человека с целью побудить его к определенным трудовым действиям (определенному трудовому поведению).

Главным стимулом в улучшении результативности работы является заработная плата и иные формы материального поощрения (премии, материальная помощь и т.д.).

Процесс стимулирования деятельности члена организации — это такое воздействие на его поведение, которое включает в свою сферу все потребности, интересы, цели, стремления, мотивы.

Основу стимулирования составляет взаимодействие внешних условий и внутренней структуры личности члена организации.

Стимулирование реализуется через создание условий, изменяющих трудовую ситуацию, чтобы у работника возникало желание, стремление к эффективной деятельности.

Стимулы можно разделить на две большие группы: материальные и моральные. В свою очередь, материальные стимулы делятся на материально-денежные и материально-неденежные.

К первым относятся заработная плата, премии, доплаты, надбавки, ко вторым — ценные подарки, другие виды материальных благ, а также условия труда: технические, эргономические, санитарно-гигиенические, организационные.

Контроль — объективно необходимое слагаемое хозяйственного механизма при любом способе производства. В современных условиях внутренний контроль как управленческая функция должен осуществляться на всех уровнях управления.

Контроль – одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции.

Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы.

Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

Управленческий контроль – это процесс наблюдения и регулирования разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения организационных задач.

В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей.

По времени осуществления выделяют: предварительный, текущий, заключительный контроль.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счёт тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы. Это входной контроль всех видов ресурсов, его цель – обеспечение требуемых условий для бесперебойной и качественной работы организации.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ.

Чаще всего его объектом являются подчинённые сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника.

Регулярная проверка работы подчинённых, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Заключительный контроль – даёт руководству орг-ции информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем.

Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. 2-я функция заключительного контроля — способствовать мотивации.

Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определённого уровня результативности, то достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

Существует 4 основные сферы контроля:

1) Ресурсы организации: человеческие ресурсы; ресурсы финансовые, физические, информационные.

2) Организационная среда: Внутренние: технологии, культура, структура; внешние: потребители, поставщики, конкуренты.

3) Организационные и управленческие процессы: планирование, организация, мотивация.

4) Результаты деятельности: товары, услуги.

Рекомендация по проведению эффективного контроля:

1) установка осмысленных стандартов, воспринимаемых сотрудниками.

2) Установленное двустороннее общение.

3) Избегайте чрезмерного контроля.

4) Установленные жесткие, но достижимые стандарты.

5) Вознаграждение за достижение стандартов.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Источник: https://studopedia.ru/1_17298_kontrol-kak-funktsiya-upravleniya-vidi-kontrolya.html

Контроль как функция управления. Этапы контрольного процесса

Контроль как функция и фаза процесса управления: 1. Должны ли планироваться контрольные мероприятия? Да. 2. Назовите

Контроль — это одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений.

При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.

Процесс контроля — это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов; с другой — процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения.

Именно результаты контроля являются основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.

Основная причина необходимости контроля — это неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого

предполагается в будущем.

Между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые

отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда является неполной.

Насколько удачна модель и эффективно принятое управленческое решение, зависит от профессионализма менеджера, принимающего решения.

Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся

развитию ситуации принятия решения.

Кроме того, нельзя забывать, что исполнители принятых решений — люди, а не машины и возможны отклонения в ходе выполнения принятых решений, и по этой причине, например

может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т. д.

Отсутствие надежной системы контроля и как следствие эффективной обратной связи может привести организацию к кризисной ситуации.

Отсутствие эффективной обратной связи стало причиной краха многих крупных и мелких организаций.

Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации.

Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы.

Это справедливо и для решений, содержаших элемент риска. Точно так же именно система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились в организации при осуществлении ее деятельности.

Любая функция управления может эффективно действовать только при наличии эффективно действующей системы контроля. Функция контроля является всеобъемлющей. Она не является

только полномочиями специально назначенного контролера. Функцию контроля должен осуществлять любой руководитель.

Контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в правильном

направлении. На этом этапе контролируются, как правило, человеческие, материальные и финансовые ресурсы. Контроль поступающей и исходящей из организации информации

— самостоятельная управленческая задача, которой ни один руководитель не вправе пренебрегать.

– Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями. Как правило, он осуществляется непосредственным

начальником и основан на измерении фактических результатов проделанной работы.

Основным инструментом осуществления контроля является обратная связь. Она позволяет установить наметившиеся отклонения в ходе выполнения работ и принять корректирующие

решения.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного контроля отсутствует возможность непосредственно влиять на ход выполнения работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих работ.

Еще одной важной функцией заключительного контроля является его определяющая роль при реализации функции мотивации. Мотивация осуществляется по результатам контроля.

Основными составляющими процесса контроля являются выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, осуществление корректирующих действий.

Стандарты — это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена. Для каждой из таких целей должны быть определены временные рамки их выполнения и критерии, позволяющие оценить степень их достижения при выполнении работы.

Только четкие количественные показатели позволяют сопоставить конкретные результаты работы, конкретные результаты принятых решений с запланированными.

Конечно, не любая цель может быть выражена количественно, но, используя аппарат обследований и опросов, экспертных вербально-числовых щкал, можно получить инструментарий, позволяющий пусть в первом приближении, но количественно оценить степень достижения цели, не имеющей четкого количественного выражения.

Заметим также, что для оценки степени достижения такого рода целей могут быть использованы косвенные количественные критерии.

Так, например, для оценки степени удовлетворенности работой исполнителей может служить такой критерий, как процент сотрудников, уволивщихся за год из организации. Отсутствие же возможности измерить результат принятого ранее рещения и выполненной работы делает невозможным реальное осуществление контроля.

Измеримость степени достижения цели позволяет определить, выполнены ли установленные стандарты, т. е. реализовать вторую составляющую процесса контроля.

На этой стадии также важно определить норму допустимого отклонения от стандарта, которая устанавливается с учетом масщтаба и поэтому часто может выражаться в процентах или

долях единицы. На этой стадии принимается решение о целесообразности корректировки принятых ранее решений.

Основная задача контроля на этой стадии состоит в том, чтобы выявить действительно важные отклонения, а не мелочи, которые практически не оказывают влияния на достижение

поставленных организацией целей.

Естественно, что затраты на осуществление контроля не должны превышать полученного в результате осуществления контрольных мероприятий эффекта.

Третья cocmaвляющaя контроля — принятие необходимых корректирующих решений.

В зависимости от сопоставления результатов выполненной работы, принятого ранее решения со стандартом, если отклонения незначительны, можно ничего не предпринимать.

Если отклонения превышают допустимую норму, то необходимы корректирующие действия.

Однако может случиться, что изменившаяся ситуация принятия управленческого решения потребует пересмотра принятых ранее стандартов и установленных норм.

Действительно, если дорога резко изменила направление, то сохранение направления движения может оказаться для водителя чреватым большими неприятностями.

При установлении системы контроля целесообразно придерживаться таких принципов, как: осмысленность и однозначное восприятие стандартов сотрудниками, двустороннее общение с сотрудниками, отсутствие чрезмерного контроля, установление жестких, но достижимых стандартов, вознаграждение за достижение установленных стандартов и норм.

Контроль должен быть своевременным и гибким, ориентированным на решение поставленных организацией задач и соответствующим им.

Непрерывность контроля может быть обеспечена специально разработанной системой мониторинга хода реализации работ и принятых решений.

Для более эффективного осуществления контроля выполнения достаточно большего числа работ и принятых решений целесообразно использовать сетевые и ленточные графики, диаграммы Ганта, матричные расписания и т. д. [7].

В заключение отметим, что эффективное функционирование системы контроля в современном управленческом контуре невозможно без использования современной вычислительной техники и современных систем поддержки и сопровождения процесса выработки и принятия управленческих решений.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:

Источник: https://zdamsam.ru/b25325.html

Контроль как функция менеджмента План занятия 1 2

Контроль как функция и фаза процесса управления: 1. Должны ли планироваться контрольные мероприятия? Да. 2. Назовите

Контроль, как функция менеджмента План занятия: 1. 2. 3. 4. Понятие и роль контроля в организации Основные аспекты управленческого контроля Виды контроля в организации Основные этапы контроля

Управленческий контроль – это процесс наблюдения и регулирования разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения организационных задач.

Управленческий контроль необходим, так как вследствие роста размеров и масштабов производства, а также происходящих изменений, необходимы постоянные наблюдения за деятельностью организации. Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации.

Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем ранее, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию, так контроль необходим для эффективного функционирования организации.

Контроль – процесс обеспечения достижения организацией своих целей, постоянное сравнение того, что есть, с тем, что должно быть!! Основные цели и задачи проведения контроля: 1. Предупреждение возникновения кризисных ситуаций. 2. Экономия времени управляющих. 3. Мотивация и поддержка чувства ответственности работников. 4. Формирование перспективных планов.

Цели контроля будут достигаться лишь в том случае, если он осуществляется в соответствии с определенными аспектами. Выделяют следующие аспекты упр. контроля: n экономический аспект, n политически-правовой аспект, n социально-психологический аспект.

Экономический аспект В данном случае необходимо исходить из характеристики понятия «эффективности контроля» . Эффективность контроля — это соотношение достигнутого результата к цели или достижение цели с наименьшими затратами времени, сил и средств.

Можно выделить контрольные черты, которым и должен обладать эффективный контроль: n стратегическая направленность контроля. Чтобы быть эффективным, контроль должен отражать общие приоритеты организации; n ориентация на результаты.

Конечная цель контроля не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией.

Контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем;

соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности; T своевременность контроля. Система эффективного контроля — это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как произойдет кризис; T гибкость контроля.

Контроль должен приспосабливаться к происходящим изменениям; T простота контроля. Контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее; T экономичность контроля.

Любой контроль, который стоит больше, чем он вносит для достижения целей, не улучшает ситуацию и не имеет права на осуществление. T

Политический и правовой контроль. Правовое регулирование осуществляется посредством применения законодательных норм. При этом следует учесть, что правовые нормы нередко отличаются от требований, предъявляемых к ним временем и условиями жизни.

Следовательно, правовое регулирование контроля не должно быть слишком широким или чрезмерно узким.

Практика в равной степени испытывает негативное влияние как от недостатка правовых установлений, так и от их избытка, например ограниченное правовое регулирование порождает нечеткость представлений участников контроля о своих задачах, правах, обязанностях, а избыточное затрудняет применение юридических норм. В настоящее время политическое регулирование осуществляется на основе конституционных норм, «задающих правила игры» для государственного управления в целом, и контрольных действий государственных органов в частности.

Социально-психологический аспект. Контроль прежде всего оказывает влияние на психологию людей. Сам факт существования контроля воздействует на их сознание и поведение, на их отношение к своим обязанностям. При этом руководитель может столкнуться с поведением, ориентированным на контроль ( «ловля хитреца» ).

Существует такой парадокс, когда психологически работники способны вести себя при контроле так, как этого желает контролер. Другими словами, людям свойственно создавать видимость благополучной ситуации, если руководитель желает иметь такую.

В данном случае часто по психологическим основаниям можно в процессе контроля получить непригодную для управления информацию.

Люди являются неотъемлемым объектом контроля и менеджер, осуществляя эту функцию должен учитывать поведение людей. Правильно организованный контроль зависит во многом от искусства менеджеров. Он должен быть достаточно требователен, чтобы подчиненные всегда чувствовали ответственность за свои действия и решения.

В тоже время умелый менеджер знает, что непрерывно контролировать подчиненных вредно они теряют самостоятельность, инициативность и начинают верить, что без менеджера не смогут сделать ни шагу. Менеджеру следует учитывать побочные эффекты контроля один из таких – срыв в поведении людей.

Это бывает в случае слишком частого проведения контроля.

Функцию управленческого контроля можно классифицировать по различным признакам: | по уровням управления, | по видам организационных ресурсов, | по времени (этапам производственного цикла)

Функция контроля По уровням управления Оперативный (внутренний) По видам организационных ресурсов Стратегический (внешний) По отношению к материальны м ресурсам По отношению к человеку Предварительный По отношению к капиталу По времени (этапам производственного цикла) Текущий Заключитель ный По отношению к информацион ным ресурсам

Управленческий контроль осуществляется на двух организационных уровнях – внутреннем и внешнем. Оперативный контроль (внутренний) осуществляется на уровне операций, где менеджеры сталкиваются с использованием материальных, финансовых, человеческих и информационных ресурсов для достижения организационных целей.

Внешний контроль часто относят к стратегическому контролю, т. к. его обычно используют руководители высших уровней.

Менеджеры собирают информацию о конкурентах, потребителях, поставщиках, технологии, правительстве и обществе, и стремятся наблюдать за явлениями, которые могут воздействовать на планы компании, чтобы своевременно отреагировать на них.

Основные виды контроля по времени (этапам производственного цикла) Контроль является фундаментальным элементом процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать вне независимости от контроля. Фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в организации.

Основными видами контроля по срокам осуществления являются следующие: предварительный; текущий; заключительный.

По форме осуществления все эти виды контроля практически идентичны, так как имеют одну и ту же цель, которая заключается в том, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым, но различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль. Этот вид контроля называется предварительным, так как он осуществляется до фактического начала работ Основными средствами осуществления предварительного контроля являются реализация определенной политики, процедур, правил и линий поведения.

Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. ü Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организации за счет тщательного анализа деловых и профессиональных навыков и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения.

Контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям.

К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита. ü Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществлять функцию планирования.

Бюджет является механизмом предварительного контроля, так как дает уверенность в том, что когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. ü

Предварительный контроль Затраты Производство и операции Выпуск

Текущий контроль Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Он производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

Текущий контроль не проводится одновременно с выполнением самой работы, а базируется на измерении фактических результатов после проведения работы. Данный вид контроля основан на обратных связях.

Это связано с тем, что управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Текущий контроль Затраты Производство и операции Выпуск

Заключительный контроль Осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Хотя заключительный контроль и осуществляется слишком поздно, чтобы реагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции. 1.

Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. 2. Вторая функция состоит в том, чтобы способствовать мотивации.

Заключительный контроль Затраты Производство и операции Выпуск

Основные этапы контроля В процедуре контроля имеется три четко разграниченных этапа: Mвыработка стандартов и критериев; Mсопоставление с ними реальных результатов; Mпринятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется определенный комплекс различных мер.

Модель процесса контроля

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко слиты функции контроля и планирования. Стандарты – это определенные цели, которые поддаются измерению и основываются на процессе планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и определенного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Определенный критерий и период времени называются показателями результативности.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить то, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям.

При этом принимается еще одно важное решение о том, насколько допустимы или относительно безопасны отклонения от результатов. На этой стадии процедуры дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий.

Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля, так как она заключается в определении масштаба отклонения, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты.

Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, позволяющем легко принимать необходимые решения и действия.

На заключительной стадии этого этапа контроля должна быть дана оценка информации о результатах.

На третьем этапе менеджер должен выбрать одну их трех линий поведения: G ничего не предпринимать; G устранить отклонения; G пересмотреть стандарты. После того, как менеджер осуществит одно из этих трех корректирующих действий, процесс контроля повторяется. Управленческий контроль есть повторяющийся процесс, который повторяет цикл через четыре фазы (рис. )

Основные составляющие критерия для решения о контроле

Ключевой результат Планируемый результат Полученный результат Измеритель Оценка и выводы 1. Коммерческая деятельность: Рентабельность +2% от нынешнего уровня прибыли на весь капитал рост 3% Прибыль на весь капитал Цель превзойдена, но процент прибыли еще недостаточно высок.

Контролируемая доля рынка 25% внутреннего рынка 33% внутреннего рынка Доля в % Цель превзойдена; доля на внутреннем рынке довольно высока; обратить внимание на экспорт Административные расходы 10% экономии 3% экономии Расходы по бухгалтерской отчетности Цель не достигнута.

Разобраться в причинах и факторах

2.

Вспомогательная деятельность: Мотивация персонала Имидж фирмы Рост на 15% при сокращении численности персонала на 3% Число выполненных операций Значительно большее желание работать, внутреннее стремление к перемещениям Заметно повышение Анализ по принципу “Мне кажется” Популяризаци я имиджа Производительность труда Увеличить на 20% число операций при том же персонале Значительно оживившееся в печати представление о фирме, подкрепленное информацией Число ссылок в газетах; анализ по принципу “Мне кажется” Цель почти достигнута. Продолжить выполнение мероприятий Достигнута уверенная мотивация, закрепить достижения Наблюдается активизация. Продолжить мероприятия. Провести исследование представления об имидже фирмы в обществе

В западной литературе предлагаются следующие советы менеджерам для использования эффективного контроля: 1. Всегда помните, что контроль, должен рассматриваться и устанавливаться как позитивная деятельность, необходимая для сосредоточения людей, времени и денег на выполнение организационных целей. 2. Поддерживайте включение ваших подчиненных в контроль их собственной деятельности.

Самоконтроль часто оказывается самым лучшим контролем. 3. Сосредоточивайте контроль на результатах, а не на деятельности и внешнем виде. 4. Регулярно переоценивайте контроль, чтобы убедиться, что он все еще необходим и соответствует ситуации. 5. Включайте подчиненных в разработку методов и осуществление контроля. 6.

Помните, что некоторое отклонение от стандартов является нормальным явлением. 7. Наблюдайте как за позитивными, так и негативными отклонениями. Будьте уверены в своем признании и оценке позитивных отклонений. 8. Остерегайтесь подчиненных, которые выступают против контроля, потому что они не хотят быть слишком ограниченными или «потерять свободу» .

Их сопротивление на самом деле может происходить из желания избежать четкой ответственности за результаты деятельности.

Источник: https://present5.com/kontrol-kak-funkciya-menedzhmenta-plan-zanyatiya-1-2/

Контроль как функция управления. Этапы процесса контроля

Контроль как функция и фаза процесса управления: 1. Должны ли планироваться контрольные мероприятия? Да. 2. Назовите

⇐ ПредыдущаяСтр 55 из 60Следующая ⇒

Управленческий контроль – это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация.

Эффективность контроля зависит от многих факторов, но прежде всего от временного аспекта, на стадии которого осуществляется предварительный, текущий и заключительный контроль, и диапазона контроля: по всем фазам управленческой системы контроля (планирование, разработка оргструктур, мотивация и т.д.).

Контроль – это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможным. Необходимость контроля подтверждается целым рядом доводов:

– для определения поощрения адекватного оценке трудовой деятельности или полученным результатам.

– как средство, побуждающее работников к самому процессу работы и выполнению определенных нормативов.

– для учета сделанных ошибок с целью определения тех действий, которым эти ошибки были вызваны.

– для руководителя, так как дает ему некоторый дополнительный объем информации и тем самым оказывает помощь в управлении.

Кроме того, необходимость контроля вызвана также организационными причинами:

– недостатки планирования;

– недостатки организации и организационной культуры;

– недостатки руководства;

– недостатки мотивации;

– изменение внешних условий (недостатки планирования).

Сущность контроля рождается из осознания того, что получение строго определенного результата при решении какого-либо вопроса носит вероятностный характер, так как на процесс достижения этого результата влияет множество различных факторов, учесть которые в большинстве случаев не представляется возможным.

Хорошего управляющего характеризует не количество начатых программ и проектов, а число завершенных под его руководством, а для этого требуется средство, которое бы дало такую информацию. Этим средством и является контроль.

Чтобы контроль был эффективным, требуется выполнить ряд процедур:

– показать цели работы и поставить задачи;

– заинтересовать (мотивировать) коллектив для достижения целей, определить систему поощрений;

– сообщить подчиненным о конечном результате, который они должны получить и сроки;

– обеспечить коммуникации.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Контроль делят на: предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль реализуется в форме определенной политики, процедур и правил.

Хотя планирование и создание ОСУ редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации.

Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.

Основными средствами предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Для этого аппарату управления необходима обратная связь. Обратная связь – это данные о полученных результатах.

Системы контроля с обратной связью, используемые в управлении, влияют на “входы”, чтобы достичь требуемых характеристик на “выходе”. “Входом” для организационных систем с обратной связью являются все виды ресурсов: материальных, финансовых и человеческих.

“Выходом” таких систем являются товары и услуги.

Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым, незамкнутым системам. Внешний для таких систем элемент – руководитель-менеджер, регулярно воздействует на эту систему, внося изменения как в ее цели, так и в функционирование.

В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Его функции:

– заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем;

– способствовать мотивации.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля – это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании. Стандарты – это конкретные цели, процесс в отношении которых поддается измерению.

Невозможность выразить показатель результативности непосредственно в количественной форме не должна служить оправданием (а зачастую именно так и бывает) того, чтобы не устанавливать контрольных стандартов в этой области вообще. Даже субъективный показатель, при условии, что осознается его ограниченность, лучше чем ничего. Руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа.

На втором этапесравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям.

При этом он или она принимают и еще одно очень важное решение: на сколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий.

Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она.

Важная информация – это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и необходима для принятия правильного решения.

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, установить отклонения или пересмотреть стандарт.

⇐ Предыдущая50515253545556575859Следующая ⇒

Date: 2016-06-08; view: 346; Нарушение авторских прав

Источник: https://mydocx.ru/11-100279.html

Функции контроля на предприятии

Контроль как функция и фаза процесса управления: 1. Должны ли планироваться контрольные мероприятия? Да. 2. Назовите

Оглавление

Введение

Глава 1. Понятие, сущность и виды функции контроля на предприятии

1.1. Понятие функции контроля

1.2. Виды контроля

Глава 2. Оценка реализации функции контроля на предприятии ОАО «НП «Подольсккабель»

2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности организации

2.2. Анализ организации контроля за финансово-хозяйственной деятельностью ОАО «НП «Подольсккабель»

2.3. Проблемы реализации функции контроля в ОАО «НП «Подольсккабель» и пути их решения

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность темы исследования. В процессе управления предприятием возникает множество не предусмотренных системой управления ситуаций и неопределенностей. Для устранения всех отклонений от намеченных целей, а также для достижения планируемых показателей реализуется функция контроля. Возникает потребность в осуществлении контроля.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда ими сформулированы цели и задачи, создана организация. Управленческий контроль – это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, координация и мотивация.

Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирм.

Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы.

Контроль – это часть управленческой деятельности, т.е. функция менеджера, заключающаяся в оценке соответствия и обнаружении несоответствия требованиям путем наблюдения и заключения, на основании соответствующих измерений, испытаний или проверок.

Объектом курсовой работы выступила функция контроля на предприятии ОАО «НП «Подольсккабель».

Предметом – совершенствование функции контроля на предприятии ОАО «НП «Подольсккабель».

Целью курсовой работы является исследование функции контроля на предприятии ОАО «НП «Подольсккабель».

Задачи:

  1. Рассмотреть понятие и сущность функции контроля.
  2. Изучить виды контроля.
  3. Проанализировать реализацию функции контроля на предприятии ОАО «НП «Подольсккабель».
  4. Разработать рекомендации по совершенствованию функции контроля на предприятии.

1.1. Понятие функции контроля

Осуществление функции «Контроль» в менеджменте предназначено для предупреждения возможных отклонений от намеченных планов.

Контроль выступает в качестве многозначного термина, поэтому, необходимо отметить, что применяя его в теории менеджмента, имеют в виду организационный или, как ещё называют, управленческий контроль.

Специфика контроля как управленческой функции заключается в том, что он представляет собой систему обратной связи, позволяющую корректировать действия организации, которая по тем или иным причинам отклонилась от первоначального курса.

Контроль (организационный/управленческий контроль) – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей; постоянное сравнение, что есть, с тем, что должно быть.

В роли субъекта контроля (или его инициатора) выступает контролирующее звено.

В зависимости от ситуации в качестве такого звена могут выступать: учредители (собственники) организации; акционеры; топ-менеджеры; линейные руководители различного уровня; специализированное подразделение организации или специально выделенный работник, государственные органы, общественные организации (например, профсоюзы), а также межгосударственные органы и международные организации [7].

Объект контроля – это сама организация, внутри которой контролю подвергаются происходящие в ней процессы или отдельные элементы системы (подразделения организации, её филиалы, отдельные работники) [5, 4].

Предметом контроля могут стать технические характеристики, количество и качество продукции, служебные документы, настроение и поведение людей, степень удовлетворённости работой, информационные и финансовые потоки и т.д. [3].

В системе управления контроль выполняет функции, представленные в табл. 1.1.

Широкий спектр функций контроля в управлении организацией обуславливает разнообразие его видов, основная часть которых классифицирована в табл. 1.1 [6].

Таблица 1.1

Основные функции контроля в системе управления организацией

Функция 
контроля

функции контроля

Проверочная

установление целесообразности, обоснованности, законности решений; проверка их выполнения, соблюдения технических, экологических, правовых и иных норм и нормативов; выявление ошибок и нарушений

Информационная

сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта

Диагностическая

изучение и оценка реального положения дел в организации и ее окружении, выявление основных тенденций его изменения, угроз и возможностей, скрытых резервов

Прогностическая

создаёт основу для предположений о будущем состоянии объекта и возможных отклонениях от заданных параметров

Коммуникационная

обеспечивает установление и поддержание обратной связи

Ориентирующая

указывает, на что нужно обращать особое внимание

Стимулирующая

по итогам контроля происходит оценка персонала, поощрение или наказание

Корректирующая

на основе полученных результатов, состояние и поведение объекта (его части) изменяются таким образом, чтобы обеспечивались необходимые значения его характеристик или устойчивость функционирования при отклонении от них

Защитная

способствует сохранности ресурсов.

Необходимость в контроле обусловлена следующими обстоятельствами:

  • предупреждение возникновения ошибок и проблем, возникающих при управлении организацией. Если их вовремя не исправить, то появляются ошибки в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. Функция контроля – это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризисную ситуацию;
  • поддержание успеха. Положительной стороной контроля является поддержка всего успешного в деятельности организации. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, руководители получают возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным условиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации;
  • для того чтобы адекватно отреагировать на эти изменения, организации необходим механизм оценки воздействия этих перемен на объект управления.

1.2. Виды контроля

В практике управления используются различные виды контроля. В основном их можно разбить на четыре группы [3]:

1) по времени осуществления;

2) степени охвата;

3) срокам проведения;

4) форме осуществления.

Рассмотрим первую группу (по времени осуществления), в нее входят: предварительный, текущий и заключительный контроль.

Предварительный контроль должен обеспечивать реализацию на практике установленных требований, правил, процедур и стандартов. Например, предварительный контроль в части материальных ресурсов направлен прежде всего на обеспечение соответствия покупаемых материалов или товаров установленным стандартам.

В части трудовых ресурсов этот контроль предусматривает тщательный отбор работников при найме их на работу с учетом должностных требований и их деловых и личных качеств.

Применительно к финансовым ресурсам предварительный контроль осуществляется главным образом при помощи предварительных бюджетов, о которых речь пойдет ниже.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работы. Такой контроль обычно проводит сам руководитель, проверяя работу подчиненных. Текущий контроль в системе управления основан на обратных связях.

Заключительный контроль обычно осуществляется, когда работа уже выполнена и полученные результаты можно сопоставить с заданными.

Конечно, заключительный контроль проводится слишком поздно для того, чтобы отреагировать на проблемы, возникшие в ходе работы.

Однако он все же позволяет, во-первых, учесть эти проблемы в будущем при выполнении (или планировании) аналогичной работы и, во-вторых, осуществить вознаграждение работников за полученные результаты.

В процессе осуществления контроля крайне важно правильно выбрать перечень проверяемых параметров и установить задания и критерии их выполнения, воспринимаемые подчиненными.

Ко второй группе (по степени охвата) относятся следующие виды контроля общий (полный, сплошной) и выборочный.

Общий контроль предполагает сплошное изучение производственно-хозяйственной деятельности, социально-экономического процесса.

Выборочный контроль получил наиболее широкое развитие в проверке соблюдения технологических процессов, прежде всего в изготовлении крупных партий деталей, массовом производстве.

При его организации активно используются методы статистического контроля качества.

Суть данного метода заключается в том, что проверке подвергаются особым образом отобранные из партии образцы продукции, а выводы делаются по всей партии.

Третья группа (по срокам проведения) включает следующие виды контроля: систематический, периодический, разовый.

Систематический контроль организуется в отношении наиболее важных, ответственных объектов производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Он проводится в заранее установленном режиме. При этом сроки проверок прямо зависят от степени важности процесса.

В обычной, повседневной производственно-хозяйственной деятельности используются преимущественно периодические формы контроля: проверка хода выпуска продукции, наличие материалов на складе, выход рабочих на работу. К этой же группе относится статистическая отчетность.

Особое место в управлении принадлежит разовому контролю. Он, как правило, проводится специализированными функциональными органами и направлен на всестороннюю проверку какого-либо отдельного аспекта или всей производственно-хозяйственной деятельности [1].

В четвертой группе (по форме осуществления) специалисты в области управления выделяют три вида контроля: финансовый, административный и технический контроль.

Финансовый контроль проводится путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние и др.

Административный контроль осуществляется за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете: производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке – как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов. В то же время административный контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием [3].

Технический контроль используется для проверки производственных параметров. Он необходим для своевременного устранения технических неполадок, проверки состояния оборудования.

Процесс контроля состоит из четырех взаимосвязанных этапов:

1) установление целей контроля – выработка стандартов и критериев;

2) проведение наблюдений и измерение фактических результатов работы;

3) сравнение фактических результатов с запланированными;

4) управленческие мероприятия для исправления любых значительных отклонений от плановых стандартов.

Определение конкретных целей контроля (первый этап) – это установление требований, стандартов, степень приближения к которым поддается измерению. Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко слиты функции контроля и планирования.

Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается изменению. Стандарт – параметр (требование), которому должно соответствовать, удовлетворять что-нибудь по своим признакам, свойствам, качествам. Стандарты контроля могут специально разрабатываться, но часто для осуществления контроля берутся плановые или технологические показатели.

Проведение наблюдений и измерений – второй этап процесса контроля.

Чтобы определить, насколько эффективно выполняется работа в реальности, менеджер должен обладать полной информацией о рабочем процессе.

Поэтому на втором этапе процесса контроля обязательно проведение наблюдений и измерение фактических показателей.

Для измерения фактических показателей эффективности работы менеджеры обычно используют следующие источники информации: личные наблюдения, отчеты (устные, статистические, письменные).

Для получения достоверных сведений о фактическом ходе работ менеджеры могут использовать личное наблюдение, самостоятельно определять показатели деятельности и в результате иметь информацию, “не отфильтрованную” другими.

Этот подход обеспечивает широкий охват данных, поскольку наблюдать можно как за основными, так и за вспомогательными рабочими действиями. Менеджер может выявлять фактические недостатки в повседневных действиях работников, оценивать выражение их лиц и делать выводы из тона подчиненного, т.е.

пользоваться сведениями из собственных наблюдений. К сожалению, объективность личного наблюдения часто подвергается критике – здесь довлеет фактор субъективизма. То, что видит один менеджер, другой вполне может не заметить.

Кроме того, личное наблюдение требует значительных затрат времени и, наконец, этот метод несколько сомнителен с морально-этической точки зрения, поскольку сотрудники могут интерпретировать открытое наблюдение менеджера как признак неуверенности в них или недоверия [5].

Широкое применение компьютерной техники в организациях привело к тому, что менеджеры при измерении результатов фактической работы все больше полагаются на статистические (диспетчерские) отчеты.

 Следует помнить, что данный механизм не ограничивается использованием расчетных данных. Он также включает графики, гистограммы и многочисленные визуальные отображения ситуации в различных формах, которые применяются менеджерами для оценки прогресса работы.

И все же несмотря на то, что статистические данные очень наглядны и эффективны для выявления взаимосвязей между отдельными элементами наблюдения, они предоставляют ограниченную информацию о деятельности работников.

Дело в том, что статистика фиксирует только некоторые основные моменты, которые можно измерить количественно, и часто игнорирует другие.

Информацию также собирают с помощью устных отчетов – сведений, получаемых в коммуникациях с подчиненными: при проведении конференций, собраний, личных переговоров или телефонных звонков. Преимущества и недостатки этого метода оценки эффективности работы совпадают с теми, которые характерны для личного наблюдения.

Кроме того, данный метод обеспечивает возможность обратной связи и позволяет использовать преимущества языковой выразительности и ых интонаций. Исторически сложилось, что одним из главных недостатков устных отчетов было отсутствие документирования информации для последующего использования.

Однако сегодня возможности в этой сфере настолько увеличились, что устные отчеты можно записывать с помощью средств звуко- и видеозаписи, точно отображая их содержание [2].

Фактические результаты деятельности работников можно также определять на основе письменных отчетов. Как и статистические отчеты, они менее оперативны. Такие отчеты обычно более обдуманны, чем устные, и удобны в хранении.

Для получения полной и достоверной информации менеджерам следует использовать все четыре описанных источника.

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами – третий этап процесса контроля.

На третьем этапе процесса контроля менеджер должен выявить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом важно понимать, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов.

На этой стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

Руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги. Определение масштаба допустимых отклонений – вопрос кардинально важный.

Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени.

Важная проблема процесса контроля – выбор критических точек. Контролем необходимо охватить все стороны и все звенья функционирования организации. Однако для этого не требуется проверять каждого работника. Контролировать необходимо лишь точки, заслуживающие особого внимания.

В умении выбрать такие критические точки и состоит искусство управления.

Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, – это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля.

Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю.

Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразить в те единицы, в которых выражен стандарт.

Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты.

Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принимать необходимые решения и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками.

Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто должен их выполнять.

Заключительная стадия этапа сопоставления состоит в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, какая именно информация получена и важна ли она. Важная информация – это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения [6].

Диапазон отклонений – приемлемые параметры расхождений между фактическими показателями эффективности и запланированными стандартами и нормами.

Отклонения, выходящие за пределы диапазона отклонений, считаются значительными, и на них необходимо обращать внимание.

Таким образом, на стадии сравнения в первую очередь менеджеров должен волновать размер и направленность тенденций в отклонениях от стандарта.

Коррекция деятельности – четвертый этап процесса контроля.

Заключительный этап процесса контроля – проведение коррекции деятельности по результатам контроля, т.е. регулирование.

Представим завершающий этап контроля.

В определенный момент времени сосредоточены ресурсы для начала деятельности организации и предопределен результат деятельности. Заданы стандарты и показатели. Исполнители приступили к работе.

Иногда контроль называют обратной связью. Обратная связь – это данные о полученных результатах. Воздействуя на объект управления, получают информацию о новом состоянии. На основании этой информации принимают новые решения и осуществляют воздействия. Примером обратной связи является отчет подчиненного руководителю о своей работе.

Руководитель выявляет ошибки и просчеты подчиненного и корректирует его действия для исправления негативной ситуации.

Система обратной связи позволяет руководителю выявить непредвиденные проблемы и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения в работе организации от наиболее эффективного пути ее движения к поставленным целям.

Все системы обратной связи включают одни и те же основные элементы и работают на одних принципах.

Эти системы, во-первых, имеют цели; во-вторых, используют внешние ресурсы; в-третьих, преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования; в-четвертых, следят за значительными отклонениями от намеченных целей; в-пятых, корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей.

Некоторые организации создали целые системы контроля, задачей которых является обеспечение достижения плановых показателей в деятельности. То есть система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами и реальными показателями деятельности организации.

Функцию контроля выполняет каждый руководитель. Объектом контроля могут быть прежде всего должностные лица, процессы, происходящие в организации, а также в целом организация.

Например, предметом контроля производства является количество и качество продукции, соблюдение технологии, сроки выполнения работ. Менеджеры, отвечающие за финансы фирмы, контролируют ее доходы и расходы, сравнивают величину фактически полученной прибыли с ожидаемой.

Менеджера по кадрам интересует все, что связано с людьми: нет ли опозданий, прогулов и других нарушений дисциплины, на какие работы нужен дополнительный персонал, довольны ли сотрудники своим положением в фирме.

Таким образом, субъектами контроля в организациях являются менеджеры, однако субъектами контроля могут выступать и государственные органы власти.

Следует иметь в виду, что любой руководитель, независимо от ранга, должен рассматривать контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей.

Функции планирования, организации, мотивации нельзя осуществлять в отрыве от функции контроля. Все они являются неотъемлемой частью общей системы управления, ведущей организацию к получению результата деятельности.

Деятельность организации должна обеспечить получение требуемого результата, она всегда протекает как управляемый процесс.

2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности организации

ОАО «НП «Подольсккабель» представляет собой предприятие машиностроительной отрасли российской промышленности. Основным видом деятельности является производство и реализация кабельно-проводниковой продукции. Реализация кабельно-проводниковых изделий подвержена сезонным колебаниям: пик продаж приходится на лето – начало осени, спад – на январь, февраль, март.

Источник: https://help-stud.ru/kurs_funkcii_kontrolya.php

Medic-studio
Добавить комментарий