Оценка устойчивости интегрированной системы менеджмента качества

Экспертно-аналитические методы принятия решений

Оценка устойчивости интегрированной системы менеджмента качества

Управление качеством»

Жильникова Н.А.

Интернациональные практики командного управления

1. Основы проведения экспертизы проектов.

2. Система законодательства в области природопользования, охраны окружающей среды и обеспечения экологической безопасности.

3. Процедура проведения государственной экспертизы.

4. Требования к составу документации по предпроектным работам.

5. Требования к составу документации по проектным работам.

6. Нормативно-правовые требования к программе производственного экологического контроля.

Интегрированные системы менеджмента качества

1. Общие принципы внедрения систем менеджмента качества, экологического менеджмента и менеджмента по гигиене и охране труда.

2. Подходы к интеграции систем менеджмента. Преимущества и недостатки.

3. Совершенствование элементов интегрированных систем менеджмента на основе системы менеджмента качества.

4. Документация интегрированных систем менеджмента качества. Руководство по системам менеджмента.

5. критерии оценки результативности интегрированных систем менеджмента качества.

6. Оценка устойчивости интегрированной системы менеджмента качества. Шкала значимости Харрингтона.

Щеников Я.А.

1. Структура и классификация имитационных моделей.

2. Метод статистических испытаний (метод Монте-Карло).

3. Организационные аспекты компьютерного эксперимента.

4. Методы генерации случайных чисел

5. Эксперимент с использованием имитационной модели, интерпретация и реализация результатов.

6. Основные этапы организации процесса имитационного моделирования.

7. Управленческие имитационные игры, их природа и сущность. Примеры управленческих имитационных игр.

8. Анализ результатов исследования имитационной модели.

9. Область применения имитационного моделирования и компьютерного эксперимента.

Коршунов Г.И.

Управление качеством инновационных проектов

1. Определение цели проекта и его обоснование;

2. Бизнес-план – формализованное описание предметной области проекта, начальных условий и ограничений;

3. Обоснование выбора критериев и анализ альтернатив.

4. Инструментальные средства подготовки бизнес-плана.

5. Научный уровень проекта

6. Основные критерии оценки качества – научно-техническое содержания проекта, квалификации управленческого потенциала авторского коллектива и рыночного спроса на продукт проекта.

7. Технический уровень проекта

8. Формирование коллектива исполнителей с распределением функциональных ролей между ними;

Милова В.М.

Аудит качества. Оценка результативности систем менеджмента качества

1. Принципы проведения аудита.

2. Документация аудита: планирование, проведение, завершение аудита.

3.Компетентность и оценка аудиторов.

Всеобщее управление качеством. Организационно-управленческие концепции

1. Понятие организации, объекты и участники предпринимательской деятельности. Формы предприятий и организаций.

2. Моделирование как универсальный метод изучения действительности. Основные модели управления в организациях.

3. Кибернетическая модель, ролевая модель, функциональная модель, уровневая модель управленческого процесса управленческого процесса

4. Стандартизация и сертификация в менеджменте. Стандартизация и подтверждение соответствия.

5. Решение менеджера. Классификация решений и модели их выработки.

6. Менеджмент качества. Модели построения систем менеджмента качества

7. Система углубленных знаний

8. Затраты на качество. Стоимостная модель процесса

9. Дополнительные инструменты ВУК

10. Самооценка организаций. Модели премий по качеству.

Проектно-технологическое обеспечение качества

1. Основные этапы внедрения СМК на основе стандартов серии ИСО 9000.

2. Взаимосвязь систем организационно – распорядительной, информационно-справочной документации делопроизводства и документации СМК.

3. Подходы к оценке результативности СМК

4. Методология проектирования и внедрения документных систем на основе ГОСТ Р ИСО 15489-1-2007. «Система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу. Управление документами. Общие требования».

5. Иерархия, структура и состав документации СМК по рекомендациям технического отчета ISO/TR 10013:2007 «Рекомендации по документированию систем менеджмента качества»

Сертификация систем качества. Контроллинг в менеджменте качества

1. Основные этапы работ при сертификации систем качества.

2. Процессный подход. Основные требования при документировании процессов. Критерии классификации процессов.

3. Аудит. Виды и цели аудитов.

Ситуационное управление

1. Организационные системы как системы междисциплинарной природы и их виды. Описание управляемой системы. Общая постановка задачи управления

2. Модели управления организациями: функциональная модель управления, уровневая модель управления, процессная и ролевая модели управления

3. Классификация управлений. Виды и формы управления

4. Основные принципы и методы решения ТРИЗ.

5. Общие рациональные подходы в проблемах выбора. Модели принятия решений

Экспертно-аналитические методы принятия решений

1. Методы организации работы коллективного органа, принимающего решения.

2. Методы аналитической иерархии

3. Общая характеристика методов экспертных оценок. Экспертные методы выбора

4. Задача линейного программирования в общем виде. Основные подходы к решению задач.

5. Оценочные системы. Обобщенные критерии. Шкалы.

6. Управление сложными проектами при помощи сетевых графиков

Тушавин В.А.

1. Жизненный цикл проекта, его характеристика и состав фаз.

2. Функции управления проектами и критерии оценки.

3. Виды инструментальных средств, используемых на различных этапах жизненного цикла проекта.

4. Формирование «портфеля» проектов. Общая процедура оценки и отбора проектов.

5. Основные типы моделей формирования «портфеля» проектов. Экспертные оценки.

6. Управление программой проектов.

Согласно PMBOK 5 редакции

Программа – ряд связанных между собой проектов, подпрограмм и операций программы, управление которыми координируется для получения выгод, достижение которых было невозможно при управлении ими по отдельности.

Программы могут содержать элементы работ, имеющих к ним отношение, но лежащих за пределами содержания отдельных проектов. Проект может быть или не быть частью программы, но программа всегда содержит проекты.

Управление программой – приложение знаний, навыков, инструментов и методов к программе для удовлетворения требований, предъявляемых к программе, и получения выгод и контроля, которые были недоступны при управлении проектами по отдельности.

Управление программой уделяет основное внимание взаимозависимостям проектов и помогает определить оптимальный подход к управлению ими. Действия, связанные с этими взаимозависимостями, могут включать:

• разрешение ресурсных ограничений и/или конфликтов, затрагивающих несколько проектов в рамках программы;

• приведение в соответствие с организационным/стратегическим направлением, затрагивающим цели и задачи проекта и программы;

• решение проблем и управление изменениями в рамках общей структуры руководства.

В качестве примера программы можно привести новую спутниковую систему связи с проектами по проектированию спутника и наземных станций спутниковой связи, по строительству каждой из них, по интеграции системы и по запуску спутника.

Согласно ГОСТ Р 54871-2011

Программа – совокупность взаимосвязанных проектов и другой деятельности, направленных на достижение общей цели и реализуемых в условиях общих ограничений.

Управление программой – централизованные координирующие действия, предпринимаемые для достижения целей и реализации выгод программы.

Управление программой включает совокупность процессов управления,

которые могут выполняться как последовательно, так и параллельно.

Отдельные процессы могут выполняться многократно в ходе реализации

программы.

Последовательность процессов управления программой определяется

условиями и спецификой конкретной программы, при этом:

– программа должна начинаться с процесса инициации программы;

– программа должна оканчиваться процессом завершения программы.

Процессы при управлении программой:

– процесс инициации (необходимо обосновать реализацию программы, определение основных параметров программы и ее формальный запуск);

– процесс планирования программы (определение оптимального пути достижения целей и выгод программы, планирование содержания, детализация промежуточных и итоговых результатов и выгод);

процесс разработки расписания программы (определение сроков выполнения проектов программы с учетом финансовых, ресурсных и других программных ограничений);

процесс планирования бюджета (определение порядка и объема обеспечения программы финансовыми результатами);

процесс организационного планирования программы (определение ролей, полномочий и ответственности среди участников программы проектов)

процесс планирования управления поставщиками программы (порядок и объем обеспечения программы продукцией и услугами);

процесс управления рисками (определение основных рисков и управление рисками);

процесс планирования коммуникаций(обеспечение эффективного обмена информацией);

процесс планирования управления изменениями программы (определение порядка работы и изменениями в программе);

процесс обеспечения исполнения программы (обеспечение необходимыми ресурсами с учетом существующих ограничений);

-процесс запуска проекта (своевременная инициация и запуск проекта согласно расписанию программы);

– процесс контроля выполнения программа и управления изменениями (оперативное выявление отклонений по целям, выгодам, содержанием, срокам и бюджету);

– процесс приемки результатов проектов и использование промежуточных выгод (организация приемки результатов проекта программы для их передачи в другие проекты программ либо для применения полученных промежуточных выгод);

– процесс закрытия проекта программы (подтверждение завершения и оценка результатов завершенного проекта, высвобождение ресурсов для дальнейшего использования в программе, оценка достигнутых целей и результатов);

– процесс завершения программы (формальное закрытие программы).

7. Оценка риска. Основные типы: качественная и количественная оценки. Известные подходы к количественной оценке.

Качественная оценка рисков – качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.

Количественная оценка – количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект.

Количественная оценка рисков проектов согласно ГОСТ 52806- 2011 может производиться следующими способами:

Графики накапливаемых частот (кривые S)- Применяются для представления вероятности достижения цели отдельных промежуточных событий (этапов) при определении стоимости тендеров и бюджетов проектов. Схематическое представление графиков S- образного вида можно использовать для количественной оценки вероятности воздействия отдельных событий и их накапливаемого эффекта на проект в целом

Интервьюирование экспертов – Используется для идентификации и оценки вероятных рисков проекта. Интервьюирования могут быть относительно структурированными или неструктурированными, однако они должны регистрироваться на постоянной основе. Иногда интервьюирование рассматривается как единственный способ получения информации,

особенно когда групповые сессии не приносят соответствующих практических результатов

Древо событий – Индуктивный метод, обеспечивающий представление последовательности возможных результатов после возникновения установленного первоначального события. Древа событий показывают различные комбинации событий и способы разбивки цепи событий. Они позволяют рассчитывать вероятность различных результатов на основе имеющихся известных значений вероятностей.

Древо отказов – Дедуктивный метод, рассматривающий события в обратном направлении от “главного события”, приводящего к сбою системы.

Причинно-следственные связи представляются с использованием условных символов как древо отказов для проведения качественного или количественного анализа.

Поскольку такие древа отказов зачастую являются сложными, для количественного определения могут потребоваться сложные математические расчеты

Метод Монте-Карло – Количественное моделирование возможных ситуаций путем формирования конечного результата на основе характеристик величин и масштабов каждого возможного результата

Анализ чувствительности – Количественное моделирование, которое обеспечивает рассмотрение сценария “что если”. Анализ позволяет идентифицировать элементы проекта, которые в наибольшей степени влияют на результаты

8. Источники возникновения инвестиционных рисков.

Инвестиционные риски – это вероятность возникновения непредвиденных финансовых потерь в ситуации неопределенности условий инвестирования.

По источника возникновения инвестиционные риски подразделяются на:

Систематический (рыночный, недиверсифицируемый) риск, Возникает из-за смены стадий экономического цикла, определяется уровнем платежеспособного спроса, изменениями налогового законодательства и другими факторами, на которые инвестор повлиять при выборе объекта инвестирования не может.

Несистематический (специфический, диверсифицируемый) риск, который характерен для конкретного объекта инвестирования или для деятельности конкретного инвестора.

Он может быть связан с компетенций персонала руководства предприятия; усилением конкуренции в данном сегменте рынка; нерациональной структурой капитала и др.

Несистематический риск может быть предотвращен за счет диверсификации проектов, выбора оптимального инвестиционного портфеля либо эффективного управления проектом

Виды инвестиционных рисков:

Инфляционный риск – вероятность потерь, которые может понести субъект экономики в результате обесценивания реальной стоимости инвестиций, утраты активами (в виде инвестиций) реальной первоначальной стоимости, а также обесценивания ожидаемых доходов и прибыли субъекта экономики

Дефляционный риск – вероятность потерь, которые может понести субъект в результате уменьшения денежной массы в обращении из-за изъятия части избыточных денежных средств.

Рыночный риск – вероятность изменения стоимости активов в результате колебания процентных ставок, курсов валют, котировок акций и облигаций, цен товаров, являющихся объектом инвестирования.

Операционный инвестиционный риск – вероятность инвестиционных потерь вследствие технических ошибок при проведении операций; вследствие умышленных и неумышленных действий персонала; аварийных ситуаций; сбоев в работе информационных систем, аппаратуры и компьютерной техники; нарушения безопасности и т.д.

Функциональный инвестиционный риск – вероятность инвестиционных потерь вследствие ошибок, допущенных при формировании и управлении нвестиционным портфелем финансовых инструментов.

Селективный инвестиционный риск – вероятность неправильного выбора объекта инвестирования в сравнении с др. вариантами.

Риск ликвидности – вероятность потерь, вызванных невозможностью высвободить без потерь инвестиционные средства в нужном размере за достаточно короткий период времени

Кредитный инвестиционный риск проявляет себя, если инвестиции осуществляются за счет заемных средств и представляет собой вероятность изменения стоимости активов или утраты активами первоначального качества

И т.д.

9. Управление рисками. Методы управления. Классификация.

Все действия, предпринимаемые ЛПР в ситуации риска, относятся к одному из четырех направлений:

1.отказ от участия в рискованной ситуации (сознательное избежание риска) – означает принятие решения об отказе вхождения в рисковую ситуацию.

2. действия, направленные на снижение уровня риска;

3. действия по компенсации последствий риска;

4. действия по передаче риска третьему лицу (трансфер риска).

Методы управления рисками делятся на две большие группы:

– приводящие к изменению уровня риска – делятся на:

o хеджирование (использование срочных контрактов);

o распределение рисков:

§ диверсификация – делится на диверсификацию деятельности (расширение деятельности и, следовательно, снижение риска), инвестиций (инвестирование в несколько проектов), пространственную (для освоения новых рынков),поставщиков (формирование группы поставщиков)

§ распределение риска между участниками

– не снижающие уровня риска (направлены на снижение потерь или последствий):

o компенсация и ограничение риска – создание резервных фондов; лимитирование (создается система ограничений на финансы); локализация риска (создание отдельной группы для принятия риска)

o трансфер риска (риск не изменяется, сменяется лицо, несущее последствия изменения ситуации) – страхование; использование условий поставок; принятие риска транспортной компанией;факторинг и форфейтинг.

10. Управление рисками. Задачи управления на этапах жизненного цикла проектов и программ.

Согласно книге Арчибальда

Этап 1. Определение проекта – Вовлечь действующих лиц в процесс определения; если можно, использовать их идеи; объяснить им суть проекта; идентифицировать проблемы и негативные реакции; Включить первостепенные факторы в допущения планирования, идентифицировать налагаемые ими ограничения, которые влияют на определение проекта

Этап 2. Организация и формирование команды – Установить формальные, рабочие и неформальные отношения с действующими лицами; рассматривать их как членов команды проекта, при необходимости приглашать на совещания по проекту; Включить влияние факторов в организационную структуру; назвать членам команды все ключевые факторы и прояснить их влияние на успех проекта

Этап 3. Создание плана, расписания и бюджета – По возможности привлечь действующих лиц к подготовке планов, расписаний и бюджетов; удостовериться, что планы отражают реальность, определяемую ключевыми действующими лицами; Внести информацию, имеющую отношение к ключевым факторам, в планы, бюджеты и расписания

Этап 4. Авторизация работ и начало исполнения, и Этап 5. Контроль исполнения работ, расписания и бюджета- Постоянно информировать действующих лиц о ходе выполнения проекта, особенно когда операции напрямую влияют на них; По возможности вести мониторинг факторов во избежание возникновения прямых конфликтов и проблем

Этап 6. Оценка хода работ и руководство проектом – По возможности включить действующих лиц в процесс оценки; заранее предоставлять им информацию об основных изменениях; Периодически обновлять данные по каждому ключевому фактору и включать их в процесс оценки хода работ

Этап 7. Закрытие проекта – Привлечь действующих лиц к планированию и операциям закрытия; продолжать информирование; Продолжать следить за факторами и вносить изменения в планы закрытия

Источник: https://poisk-ru.ru/s43134t6.html

Методика оценки результативности интегрированной системы управления качеством и безопасностью

Оценка устойчивости интегрированной системы менеджмента качества

Продукцию пищевой промышленности принято считать потенциально опасной. Поэтому в пищевой промышленности всех стран все большее значение приобретает разработка и использование таких систем управления качеством, которые гарантировали бы безопасность продуктов питания для потребителя, а также обеспечивали бы необходимое и стабильное качество выпускаемой продукции [1].

В связи с этим для пищевого предприятия была создана интегрированная система управления качеством и безопасностью (ИСУКиБ) продукции, базирующейся на стандартах ИСО 9001 и ИСО 22000, внедрение которой позволило увязать требования к безопасности и качеству продукции, управлять ими и удовлетворить требования потребителей [2].

Для обеспечения систематического анализа ИСУКиБ со стороны руководства, оценки ее результативности, пригодности и возможности для улучшений была разработана методика оценки результативности процессов и ИСУКиБ в целом и рекомендации по ее использованию, которая основана на балльной оценке критериев процессов и ИСУКиБ.

На данный момент на многих предприятиях оценка результативности осуществляется путем сравнения фактического и планового выхода, что не дает полной картины о функционировании процессов и системы. В связи с этим пищевым предприятиям было предложено проводить оценку результативности ИСУКиБ на основе процесса самооценки, который позволит охватить и описать все аспекты деятельности предприятия.

Процесс самооценки дает общее представление о деятельности предприятия и степени развития ИСУКиБ и помогает определить области, нуждающиеся в улучшении.

В настоящее время существует много моделей самооценки предприятий. Одной из наиболее признанных и эффективных моделей совершенствования деятельности предприятий является модель совершенствования EFQM.

Модель базируется на следующем понимании: совершенные результаты деятельности по отношению к потребителям, персоналу и обществу достигаются через лидерство, которое воплощается в политике и стратегии, реализующихся при участии персонала, партнерства и ресурсов, а также процессов.

Поэтому было принято решение — каждый процесс на предприятии и ИСУКиБ в целом рассматривать и оценивать со всех сторон по принципам, формирующим основу всеобщего качества.

В соответствии с этим был предложен порядок действий при оценке результативности процессов и ИСУКиБ, представленный на рисунке 1. За основу была взята система оценки предприятия по критериям «Поволжской премии качества».

Рис. 1. Алгоритм оценки результативности процессов и ИСУКиБ

Модель содержит 9 критериев: роль руководства, политика и стратегия, использование потенциала работников, управление ресурсами, управление процессами предприятия, удовлетворенность потребителя, удовлетворенность персонала работой на предприятии, воздействие предприятия на общество, результативность и эффективность работы предприятия. В свою очередь каждый критерий включает 5 составляющих, имеющих равную бальную оценку внутри каждого критерия.

Критерии и составляющие были подкорректированы для возможности применения их при оценке результативности процессов и ИСУКиБ на пищевом предприятии.

В свете процессного подхода ИСУКиБ представляет собой сеть взаимосвязанных процессов, поэтому оценка ее результативности сводится к оценке результативности процессов, в связи с чем, первоначальным этапом является идентификация процессов ИСУКиБ.

Для каждого идентифицированного процесса руководителями подразделений заполняется опросный листок по 8 критериям. Каждый анкетный блок (критерий) содержит 5 вопросов, на которые предполагается 5 вариантов ответа.

Фрагмент анкеты представлен в таблице 1 по критерию «Роль руководства».

В первом блоке «Роль руководства» необходимо определить насколько руководители подразделений, ответственные за выполнение процессов вовлечены в деятельность по развитию системы управления предприятия.

Во втором блоке «Политика и цели» необходимо определить насколько каждое подразделение, выполняя процесс, реализует миссию, стратегию, политику и цели предприятия.

В третьем блоке «Вовлечение персонала» необходимо определить насколько полно раскрывается потенциал персонала, используются их знания и умения, применяются методы для их мотивации.

В четвертом блоке «Управление ресурсами» необходимо определить насколько осуществляется управление внутренними ресурсами при проведении того или иного процесса и взаимоотношениями с внешними организациями.

В пятом блоке «Управление процессами» необходимо определить осуществляется ли разработка, управление и улучшение процессов.

В шестом блоке «Удовлетворенность потребителей процесса» необходимо определить насколько проводятся всесторонние измерения и достигаются результаты по отношению к потребителям того или иного процесса.

В седьмом блоке «Удовлетворенность персонала работой» необходимо определить насколько проводятся всесторонние измерения и достигаются результаты по отношению к своему персоналу.

В восьмом блоке «Результативность и эффективность процессов» необходимо определить насколько проводятся всесторонние измерения и достигаются результаты по отношению к ключевым элементам политики и стратегии.

Таблица 1

Фрагмент опросного листка для оценки процессов предприятия

ВопросыОценка (α), в баллахСамооценка (к)Результат,α×к
00,250,50,751
«Наименование процесса»
Блок 1: Роль руководства
1. Участвует ли руководство в разработке миссии, видения и ценностей для предприятия≤20
2. Обеспечивает ли руководство разработку, внедрение и непрерывное улучшение ИСУКиБ≤20
3. Участвует ли руководство в работе с потребителями, поставщиками и другими организациями≤20
4. Оценивается и поощряется ли руководством работа персонала по улучшению качества и безопасности≤20
5. Участвует ли руководство в управлении процессом≤20
Итого:100Σ α×k

В соответствии с таблицей 2 каждому варианту ответа в опросном листке проставляется соответствующий коэффициент.

Таблица 2

Коэффициенты самооценки

КоэффициентВариант ответа
0нет
0,25немного
0,5частично
0,75значительно
1да, полностью

По итогам установления коэффициентов, рассчитывается общее количество баллов (α×k) по каждому вопросу.

После оценки вопросов в блоках, по каждому критерию вычисляется суммарное количество баллов по формуле:

,

где Q — число баллов по критерию, i — номер критерия, α — оценка показателя, в баллах, k — оценочный коэффициент.

Далее подводятся итоговые результаты оценки каждого процесса в виде таблицы 3.

На основе итоговых результатов строится оценочный профиль по каждому процессу предприятия (рисунок 2).

По результатам полученных оценок в соответствии с таблицей 4 определяется степень функционирования каждого процесса предприятия, и принимаются решения о возможности проведения мероприятий по улучшению, коррекциям, КД и ПД.

Таблица 3

Итоговые результаты оценки процессов предприятия

ВопросникБаллы
МаксимумОценка
1. Роль руководства100
2. Политика и цели100
3. Вовлечение персонала120
4. Управление ресурсами100
5. Управление процессами130
6. Удовлетворенность потребителей процесса180
7. Удовлетворенность персонала работой90
8. Результативность и эффективность процессов120
Итого:940Σ баллов

Рис. 2. Пример оценочного профиля процесса

Таблица 4

Оценка степени функционирования процессов предприятия

Суммарный баллСтепень функционирования процесса
940–850Функционирует результативно, возможна разработка мероприятий по улучшению
850–750Функционирует результативно, требуется коррекция, направленная на достижение запланированных целей
750–660Функционирует результативно, требуется оперативное вмешательство
660 и нижеФункционирует нерезультативно

Все результаты по каждому процессу предприятия собираются в отделе менеджмента для формирования отчета о функционировании ИСУКиБ в целом.

Для осуществления общей оценки результативности ИСУКиБ на основе полученных результатов по каждому процессу предприятия вычисляется среднее значение каждого критерия кроме блока «Удовлетворенность потребителей процесса» по формуле:

,

где Т — среднее значение по критерию, i — номер критерия, Q — число баллов по критерию, j — номер процесса, N — количество процессов предприятия.

Вместо критерия «Удовлетворенность потребителей процесса» необходимо оценивать критерий — «Удовлетворенность потребителей» применительно к ИСУКиБ. В этом блоке необходимо определить насколько проводятся всесторонние измерения и достигаются результаты по отношению к своим потребителям (таблица 5).

Также необходимо внести новый критерий — «Воздействие предприятия на общество», в котором необходимо определить насколько проводятся всесторонние измерения и достигаются результаты по отношению к обществу (таблица 6).

Таблица 5

Опросный листок для оценки блока «Удовлетворенность потребителей»

ВопросыОценка (α), в баллахСамооценка (к)Результат, α×к
00,250,50,751
Блок 6: Удовлетворенность потребителей
1. Положительно ли потребители оценивают имидж предприятия и насколько≤36
2. Положительно ли потребители оценивают качество и безопасность продукции предприятия и насколько≤36
3. Какова оперативность реакции предприятия на запросы потребителей≤36
4. Как предприятие реагирует на жалобы≤36
5. Есть ли увеличение количества потребителей или доли постоянных потребителей≤36
Итого:180Σ α×k

Таблица 6

Опросный листок для оценки блока «Воздействие предприятия на общество»

ВопросыОценка (α), в баллахСамооценка (к)Результат,α×к
00,250,50,751
Блок 9: Воздействие предприятия на общество12
1. Как общество воспринимает деятельность предприятия≤12
2. Оценивает ли предприятие свое сотрудничество с обществом≤12
3. Заботится ли предприятие об окружающей среде≤12
4. Деятельность предприятия по созданию рабочих мест успешна≤12
5. Осуществляет ли предприятие благотворительную деятельность≤12
Итого:60Σ α×k

Далее подводятся итоговые результаты оценки результативности ИСУКиБ в виде таблицы 7.

Таблица 7

Итоговые результаты оценки ИСУКиБ предприятия

ВопросникБаллы
МаксимумОценка
1. Роль руководства100
2. Политика и цели100
3. Вовлечение персонала120
4. Управление ресурсами100
5. Управление процессами130
6. Удовлетворенность потребителей процесса180
7. Удовлетворенность персонала работой90
8. Результативность и эффективность процессов120
9. Воздействие предприятия на общество60
Итого:1000Σ баллов

На основе итоговых результатов строится оценочный профиль по результативности ИСУКиБ (рисунок 3).

Рис. 3. Пример оценочного профиля ИСУКиБ

По результатам полученных оценок в соответствии с таблицей 8 определяется степень функционирования ИСУКиБ предприятия, и принимаются решения о возможности проведения мероприятий по улучшению, коррекциям, КД и ПД.

Таблица 8

Оценка степени функционирования ИСУКиБ

Суммарный баллСтепень функционирования процесса
1000–900Функционирует результативно, возможна разработка мероприятий по улучшению
900–800Функционирует результативно, требуется коррекция, направленная на достижение запланированных целей
800–700Функционирует результативно, требуется оперативное вмешательство
700 и нижеФункционирует нерезультативно

Таким образом, методика оценки результативности процессов и ИСУКиБ обеспечивает простой и легкий в применении способ установления уровня развития ИСУКиБ предприятия и определения основных областей для улучшения, а также предоставляется возможность принятия оперативных мер по достижению запланированных результатов и корректирование целей уже на промежуточных этапах планирования [3].

Литература:

1.       Вайскробова Е. С., Песин А. М. Сравнительная характеристика требований ГОСТ Р ИСО 9001 и ГОСТ Р ИСО 22000 // Вестник КрасГАУ. — 2009. — № 8. – С. 141–147.

2.       Вайскробова Е. С., Песин А. М. Проектирование интегрированной системы менеджмента качества и безопасности на основе процессного подхода // Актуальные проблемы современной науки, техники и образования: материалы 68-й межрегиональной научно-технической конференции. — Магнитогорск: ГОУ ВПО «МГТУ», 2010. — Т. 1. — С. 3–6.

3.       Вайскробова Е. С. Разработка интегрированной системы управления качеством и безопасностью сырокопченых колбас. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата технических наук. — Магнитогорск: ГОУ ВПО «МГТУ», 2011. — 23 с.

Источник: https://moluch.ru/archive/58/8237/

Разработка критериев оценки результативности интегрированных систем менеджмента качества

Оценка устойчивости интегрированной системы менеджмента качества

Результативность – степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов, для каждой системы разрабатываем критерии на основе требований стандартов к системам и устанавливаем их плановые значения, по которым в дальнейшем и определяется результативность.

Деятельность ИСМ анализируется и оценивается по результатам внутренних аудитов, мониторинга процессов, по информации об удовлетворенности заинтересованных сторон. Оценка результативности должна осуществляться по ключевым показателям, разработанным с учетом основных видов деятельности предприятия и требований стандартов.

Первоначально, для оценки результативности необходимо критерии для каждой системы (например, для системы менеджмента качества, системы экологического менеджмента, системы менеджмента профессиональной безопасности и здоровья).

Критерии для оценки результативности системы менеджмента качества (СМК): Степень выполнения целей в области качества. Степень компетентности персонала в системе менеджмента качества. Уровень обеспечения необходимыми материальными ресурсами.

Уровень обеспечения производственными помещениями. Уровень соответствия закупленной продукции установленным требованиям к закупкам. Степень выполнения плана закупок. Уровень соответствия изготовленной продукции требованиям нормативных документов.

Уровень соответствия продукции обязательным требованиям.

Критерии для оценки результативности системы экологического менеджмента (СЭМ): Степень выполнения целей в области охраны окружающей среды. Степень компетентности персонала в системе экологического менеджмента. Уровень соответствия выбросов нормам ПДК. Уровень безопасности продукции для окружающей среды. Степень готовности организации к чрезвычайным ситуациям.

Критерии для оценки результативности системы менеджмента профессиональной безопасности и здоровья (СМПБ): Степень выполнения целей в области профессиональной безопасности. Уровень соответствия состояния охраны труда рабочим критериям, законодательству и нормативным документам.

Уровень обеспечения обязательного социального страхования работников от несчастного случая на производстве и профессионального заболевания. Степень выполнения санитарно-гигиенических норм. Степень выполнения требований пожарной безопасности. Уровень соответствия рабочих мест требованиям охраны труда.

Уровень обеспечения компетентности персонала в области охраны труда.

6. Определение значимости показателей интегрированных систем менеджмента качества. Метод анализа иерархий Т. Саати.

Для оценки критериев при определении результативности интегрированных систем менеджмента, необходимо определить отношение между запланированными и фактическими значениями рассчитанных показателей, что позволяет прибегнуть к методу анализа иерархий (МАИ) Саати для определения значимости показателей.

Первым этапом применения МАИ является структурирование проблемы выбора в виде иерархии или сети. В наиболее элементарном виде иерархия строиться с вершины (цели), через промежуточные уровни-критерии (показатели) к самому нижнему уровню, который в общем случае является набором альтернатив.

После иерархического воспроизведения проблемы устанавливаются приоритеты критериев и оценивается каждая из альтернатив по критериям. В МАИ элементы задачи сравниваются попарно по отношению к их воздействию на общую для них характеристику.

Система парных сведений приводит к результату, который может быть представлен в виде обратно симметричной матрицы.

Элементом матрицы a(i,j) является интенсивность проявления элемента иерархии i относительно элемента иерархии j, оцениваемая по шкале интенсивности от 1 до 9, предложенной автором метода, где оценки имеют следующих смысл:

1 – равная важность; 3 – умеренное превосходство одного над другим; 5 – существенное превосходство одного над другим; 7 – значительное превосходство одного над другим; 9 – очень сильное превосходство одного над другим; 2, 4, 6, 8 – соответствующие промежуточные значения.

Если при сравнении одного фактора i с другим j получено a(i,j) = b, то при сравнении второго фактора с первым получается a(j,i) = 1/b.

Относительная сила, величина или вероятность каждого отдельного объекта в иерархии определяется оценкой соответствующего ему элемента собственного вектора матрицы приоритетов, нормализованного к единице. Процедура определения собственных векторов матриц поддается приближению с помощью вычисления геометрической средней.

В результате проведенных расчетов, полученные весовые коэффициенты для показателей СМК можно представить в виде следующей таблицы:

№ критерия
Вес 0,05 0,06 0,03 0,03 0,02 0,04 0,04 0,02 0,03

Весовые коэффициенты для СМ определяются экспертным методом, ориентируясь на такие аспекты, как цели, задачи и миссия предприятия, основные требования заинтересованных сторон, принадлежность к отрасли и др.

7. Оценка устойчивости интегрированной системы менеджмента качества. Шкала значимости Харрингтона.

Для расчета результативности ИСМ необходимо определить результативность каждой системы по следующей формуле:

(1)

где ai – единичный относительный i–ый показатель, bi – весовой коэффициент, n – количество показателей.

Формула для расчета результативности ИСМ будет иметь следующий вид:

(2)

где Ii – результативность i – ой системы менеджмента, ki – весовой коэффициент системы, n – количество систем менеджмента.

Результативность ИСМ позволяет оценить устойчивость системы по шкале Харрингтона.

Наименование градации Числовые интервалы Состояние устойчивости системы Действия в отношении системы
Очень высокая 1,0-0,8 Устойчива система функционирует результативно, но требует разработки предупреждающих действий, если Iисм= 1, то система не требует разработки каких-либо действий.
Высокая 0,8-0,63 Устойчива система функционирует результативно, но требует разработки незначительных корректирующих действий
Средняя 0,63-0,37 Устойчива система функционирует результативно, но требует разработки корректирующих действий
Низкая 0,37-0,2 Не устойчива система функционирует не результативно и требует разработки значительных корректирующих действий
Очень низкая 0,2-0,0 Не устойчива система функционирует не результативно и требует вмешательства высшего руководства, если Iисм = 0, то система требует разработки

Оценка по шкале Харрингтона позволяет проанализировать состояние системы, а также принять решение о необходимость проведения корректирующий или предупреждающих действий, а также мероприятий по совершенствованию конкретных элементов системы.

ЩЕНИКОВ

1. Структура и классификация имитационных моделей.

Информационные модели – модели, отображающие во взаимосвязи источники и потребители информации.

Источник: https://cyberpedia.su/4x9646.html

Оценка результативности интегрированной системы менеджмента

Оценка устойчивости интегрированной системы менеджмента качества

В статье приведен подход к оценке результативности интегрированных систем менеджмента, которые выступают в качестве механизмов, совершенствующих внутрифирменные системы управления, и позволяющих организациям решать экономические, социальные и экологические проблемы с пользой для персонала, общества и государства. Грамотное внедрение системы критериев и методики расчета результативности становится мощным инструментом в достижении организацией своих целей.

В связи с развитием концепции устойчивого развития, принятием Государственной стратегии РФ по охране окружающей среды и обеспечению устойчивого развития и Концепции перехода РФ к устойчивому развитию, а также с рядом проблем, стоящих перед нашими предприятиями, возникает необходимость разработки механизма управления устойчивым развитием предприятия, учитывающего вопросы экономики, экологии, безопасности, качества и интересов заинтересованных сторон.

Под устойчивым развитием предприятия будем понимать развитие, которое способствует обеспечению в длительной перспективе росту экономических, финансовых, экологических и социальных показателей при различных изменениях внутренних и внешних факторов, а под устойчивостью предприятия – такое состояние экономических, финансовых ресурсов, которое обеспечивает стабильную прибыльность, выполнение всех обязательств перед заинтересованными сторонами и нормальные условия для производственной деятельности в длительной перспективе с учетом важнейших внешних и внутренних факторов.

На любое предприятие оказывают воздействие внутренние и внешние факторы, проанализировав которые, можно сказать, что предприятие функционирует, с одной стороны, как сложный самостоятельный механизм, а с другой – как часть общего экономического механизма страны. В этом аспекте обеспечение устойчивого развития будет зависеть от того, насколько предприятию удастся увязать и адаптировать внутреннюю среду к внешней среде, управлять изменениями и противостоять негативному воздействию факторов.

Также перед предприятиями стоит ряд задач, которые они должны выполнять – это соблюдение интересов и законов государства и его граждан; сохранность окружающей среды, повышение эффективности производства и выполнение требований в области социальной ответственности.

В связи с этим для реализации стратегии устойчивого развития, учитывающей различные аспекты деятельности, для создания устойчивых преимуществ над конкурентами, современному предприятию необходимо иметь отлаженную, эффективную систему управления своей деятельностью, для чего требуются новые методические и организационные подходы. Одним из подходов является модель менеджмента, опирающаяся на достижения теории и практики современного менеджмента, отечественный и зарубежный опыт в планировании и управлении производством и обеспечивающая устойчивый рост экономических, социальных и экологических показателей.

Так, для выполнения миссии предприятия и удовлетворенности всех заинтересованных сторон многие фирмы реализуют функции управления, разработанные на основе требований международных и национальных стандартов, определяющих требования к системам менеджмента организаций и открывающих новый этап в глобализации экономики. В практической деятельности стандарты стали принципиально новым инструментом конкурентной борьбы на международном рынке, предметом которых является систематизация требований в конкретных областях менеджмента.

С одной стороны, исследование результативности и эффективности систем менеджмента и их влияние на конкурентоспособность организаций показало, что в современных условиях функционирование таких систем дает организации реальные преимущества над конкурентами на основе совершенствования организации работы предприятия. С другой стороны, важной составляющей развития управления предприятием является интенсивное развитие интеграционных процессов как внутри предприятия, так и с внешней средой [1], усиливая сотрудничество субъектов управления, их объединение и взаимодействие.

С конца 90-х гг. XX века многие организации, как за рубежом, так и в России проявляют все больший интерес к интегрированным системам менеджмента.

При этом у многих из них понятие интегрированной системы менеджмента ассоциируется, во-первых, с процессом объединения в одно целое каких-либо систем менеджмента, а во-вторых, с наиболее эффективным способом управления организацией в условиях все более растущей конкуренции.

Интегрирование систем менеджмента можно рассматривать как предпосылку для устойчивого развития организации, т.к.

применение стандартов в практике организации способствует повышению качества процессов жизненного цикла продукции и социальных процессов, производительности и безопасности труда, эффективности природоохранной деятельности и рационального использования природных ресурсов.

Каждая подсистема интегрированной системы менеджмента выполняет функцию, необходимую для достижения общей цели предприятия. Польза интеграции основана на совмещении ключевых процедур и документации, что позволяет систематизировать процесс менеджмента и снизить разного рода издержки [2].

Интегрированные системы менеджмента в последнее время называют инструментами, совершенствующими внутрифирменные системы управления, и позволяющие организациям решать экономические, социальные и экологические проблемы с пользой для персонала, общества и государства.

Так как предприятие существует одновременно в нескольких «средах», то возможность его устойчивого развития определяется тем, в какой мере ему удается соответствовать требованиям, предъявляемым этими «средами».

На рисунке 1 представлена модель реализации стратегии устойчивого развития предприятия на основе интегрированной системы менеджмента, подсистемами которой являются система менеджмента качества (СМК), система менеджмента профессиональной безопасности и здоровья (СМПБ), система экологического менеджмента (СЭМ), система менеджмента социальной ответственности (СМСО). Сущность данной модели заключается в использовании в качестве базиса развития интегрированную систему менеджмента на основе требований международных стандартов ISO 9001, OHSAS 18001, ISO 14001, SA 8000.

Создание интегрированной системы менеджмента является сложным инновационным проектом, направленным на повышение эффективности общего менеджмента организации. Ожидаемая результативность создания ИСМ может быть достигнута лишь в случае грамотного управления этим проектом.

Деятельность ИСМ анализируется и оценивается по результатам внутренних аудитов, мониторинга процессов, по информации об удовлетворенности заинтересованных сторон.

Для этого должна быть разработана методика оценки результативности ИСМ на основе критериев, чтобы заметить произошедшие перемены в деятельности предприятия, определить степень реализации запланированных задач и достижения запланированных результатов, выбрать наиболее рациональный способ совершенствования деятельности.

Оценка результативности должна осуществляться по ключевым показателям, разработанным с учетом основных видов деятельности предприятия и требований стандартов.

Методика оценки результативности ИСМ состоит из следующих этапов:

1 этап – разработка критериев оценки.

Исходя из определения, приведенного в [3] «Результативность – степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов», для каждой системы разрабатываем критерии на основе требований стандартов к системам и устанавливаем их плановые значения, по которым в дальнейшем и будем определять результативность. Например, для системы менеджмента качества, системы экологического менеджмента, системы менеджмента профессиональной безопасности и здоровья, системы менеджмента социальной ответственности можно использовать следующие критерии, представленные в таблицах 1, 2, 3, 4.

Таблица 1 – Критерии для оценки результативности системы менеджмента качества

КритерииРасчет критерия
1. Степень выполнения целей в области качестваколичество выполненных целей / общее количество целей в политике качества
2. Степень компетентности персонала в системе менеджмента качествачисло работников, прошедших обучение в области качества / общее число работников предприятия
3. Уровень обеспечения необходимыми материальными ресурсамиобъем ресурсов по факту / объем ресурсов по плану
4. Уровень обеспечения производственными помещениямиколичество производственных помещений / необходимое количество помещений
5. Степень выполнения плана НИОКР в установленные сроки количество выполненных пунктов плана / количество запланированных мероприятий
6. Уровень выполнения плана НИОКРколичество принятых проектов / общее количество разработанных проектов
7. Уровень соответствия закупленной продукции установленным требованиям к закупкамобъем принятой продукции входным контролем / объем закупленной продукции
8. Степень выполнения плана закупокобъем закупленной продукции в срок / объем продукции по плану
9. Степень выполнения плана модернизации оборудования количество выполненных пунктов плана / общее количество пунктов плана
10. Уровень обеспечения устройствами для мониторинга и измеренийколичество устройств по факту / количество устройств по плану
11. Уровень соответствия средств измерений и испытательного оборудования технологическим требованиямколичество единиц СИ и ИО, соответствующих технологическим требованиям / общее количество СИ и ИО
12. Степень выполнения плана производства в срокобъем изготовленной продукции в срок / объем продукции по плану
13. Уровень соответствия изготовленной продукции требованиям нормативных документовобъем продукции, принятой ОТК   / объем изготовленной продукции
14. Уровень соответствия продукции обязательным требованиямобъем продукции, прошедшей обязательную сертификацию за период / объем продукции, представленный в орган по сертификации за период
15. Уровень выполнения договоров поставкиколичество выполненных договоров за период / количество заключенных договоров за период
16. Уровень выполнения программы внутренних аудитовколичество выполненных пунктов программы / общее количество пунктов
17. Степень выполнения корректирующих действий по результатам внутреннего аудитаобъем выполненных действий / объем действий по плану
18. Степень выполнения предупреждающих действий по результатам внутреннего аудитаобъем выполненных действий / объем действий по плану

Таблица 2 – Критерии для оценки результативности системы экологического менеджмента

Критерии Расчет критерия
1. Степень выполнения целей в области экологииколичество выполненных целей / общее количество целей в экологической политике
2. Степень компетентности персонала в системе экологического менеджментачисло работников, прошедших обучение в области экологии / общее число работников предприятия
3. Уровень обеспечения необходимыми материальными ресурсамиобъем ресурсов по факту / объем ресурсов по плану
4. Степень соответствия продукции нормативно-правовым требованиямобъем продукции, соответствующий требованиям / общий объем  продукции
5. Уровень соответствия выбросов нормам ПДКобъем выбросов, соответствующий нормам / общий объем  выбросов
6. Уровень выполнения программы внутренних аудитовколичество выполненных пунктов программы / общее количество пунктов
7. Степень выполнения корректирующих действий по результатам внутреннего аудитаобъем выполненных действий / объем действий по плану
8. Степень выполнения предупреждающих действий по результатам внутреннего аудитаобъем выполненных действий / объем действий по плану
9. Уровень безопасности продукции для окружающей средыобъем продукции, соответствующей требованиям экологической безопасности / объем выпущенной продукции
10. Степень готовности организации к чрезвычайным ситуациямколичество выполненных пунктов инструкции по подготовке к ЧС / общее количество пунктов инструкции по подготовке к ЧС

Таблица 3 – Критерии для оценки результативности системы менеджмента профессиональной безопасности и здоровья

Критерии Расчет критерия
1. Степень выполнения целей в области профессиональной безопасностиколичество выполненных целей / общее количество целей в политике по профессиональной безопасности
2. Степень компетентности персонала в системе менеджмента профессиональной безопасности и здоровьячисло работников, прошедших обучение в области проф. безопасности / общее число работников предприятия
3. Уровень обеспечения необходимыми материальными ресурсамиобъем ресурсов по факту / объем ресурсов по плану
4. Уровень соответствия состояния охраны труда рабочим критериям, законодательству и нормативным документамколичество выполненных пунктов программы по охране труда / общее количество пунктов в программе
5. Уровень обеспечения обязательного социального страхования работников от несчастного случая на производстве и профессионального заболеванияколичество застрахованных работников / общее количество работников предприятия
6. Степень выполнения санитарно-гигиенических нормобъем производственных помещений, соответствующих СанПиН / общий объем производственных помещений
7. Степень выполнения требований пожарной безопасностиобъем помещений, соответствующих требованиям ПБ / общий объем помещений
8. Уровень соответствия рабочих мест требованиям охраны трудаколичество аттестованных рабочих мест по условиям труда / общее количество рабочих мест
9. Уровень обеспечения компетентности персонала в области охраны трудаколичество работников, прошедших инструктаж по ТБ / общее количество работников на предприятии
10. Уровень выполнения программы внутренних аудитовколичество выполненных пунктов программы / общее количество пунктов
11. Степень выполнения корректирующих действий по результатам внутреннего аудитаобъем выполненных действий / объем действий по плану
12. Степень выполнения предупреждающих действий по результатам внутреннего аудитаобъем выполненных действий / объем действий по плану

Таблица 4 – Критерии для оценки результативности системы менеджмента социальной ответственности

КритерииРасчет критерия
1. Степень выполнения целей в области социального менеджментаколичество выполненных целей / общее количество целей в социальной политике
2. Степень выполнения требований  стандартаколичество выполненных требований стандарта / общее количество требований стандарта
3. Степень информированности персонала в системе социального менеджментачисло работников, прошедших обучение в области социального менеджмента / общее число работников предприятия
4. Уровень удовлетворенности персонала работой в организацииинтегральная оценка удовлетворенности персонала за период
5.      Уровень производительности трудапроизводительность труда за отчетный период / производительность труда плановая
6.      Уровень текучести кадровколичество работников в конце отчетного периода (без учета вновь принятых на работу за данный период) / количество работников в начале отчетного периода
7.    Уровень обеспечения компетентности персонала в области охраны трудаколичество работников, прошедших инструктаж по ТБ / общее количество работников на предприятии

Этап 2 – определение показателей по каждому критерию. Вычисляем отношения между фактическими и плановыми значениями по каждому критерию, которые будем использовать для определения результативности системы.

Этап 3 – определение значимости показателей. Определяем значимость полученных показателей, используя метод анализа иерархий Т.Саати [4]. В результате проведенных расчетов, весовые коэффициенты для показателей СМК, СЭМ, СМПБ, СМСО получились следующие (табл. 5-8):

Таблица 5 – Весовые коэффициенты для показателей СМК

№ критерия123456789101112131415161718
Вес0,090,020,040,020,030,030,040,020,030,030,040,090,120,130,110,060,050,05

Таблица 6 – Весовые коэффициенты для показателей СЭМ

№ критерия12345678910
Вес0,10,020,040,140,150,060,050,050,180,21

Таблица 7 – Весовые коэффициенты для показателей СМПБ

№ критерия123456789101112
Вес0,070,060,030,080,130,130,130,070,030,060,060,15

Таблица 8 – Весовые коэффициенты для показателей СМСО

№ критерия1234567
Вес0,230,280,070,060,120,080,16

Этап 4 – определение результативности каждой системы менеджмента. Рассчитываем результативность систем менеджмента по формуле:

   ,

где – единичный относительный i-й показатель; – весовой коэффициент, n – количество показателей.

Этап 5 – определение результативности интегрированной системы менеджмента. После того, как определены результативности всех систем менеджмента, входящих в ИСМ, рассчитываем результативность интегрированной системы менеджмента по следующей формуле:

   ,

где Ii- результативность i-й системы менеджмента, ki- весовой коэффициент системы, n – количество систем менеджмента. Весовые коэффициенты для систем менеджмента определяем экспертным методом, ориентируясь на такие аспекты, как цели, задачи и миссия предприятия, основные требования заинтересованных сторон, принадлежность к отрасли и др.

Этап 6 – оценка устойчивости интегрированной системы менеджмента. После определения результативности ИСМ, проводим ее оценку по шкале значимости Харрингтона с учетом следующих условий, представленных в таблице 9.

Таблица 9 – Шкала интенсивности критериального свойства ИСМ

Наименование градацииЧисловые интервалыСостояние устойчивости системыДействия в отношении системы
Оченьвысокая1,0-0,8Устойчивасистема функционирует результативно, но требует разработки предупреждающих действий, если Рисм = 1, то система не требует разработки каких-либо действий.
Высокая0,8-0,63Устойчивасистема функционирует результативно, но требует разработки незначительных корректирующих действий 
Средняя0,63-0,37Устойчивасистема функционирует результативно, но требует разработки корректирующих действий
Низкая0,37-0,2Не устойчивасистема функционирует не результативно и требует разработки значительных корректирующих действий
Очень низкая0,2-0,0Не устойчивасистема функционирует не результативно и требует вмешательства высшего руководства, если Рисм = 0, то система требует  разработки

Этап 7- принятие решений по управлению интегрированной системой менеджмента.

После определения результативности интегрированной системы менеджмента по шкале Харрингтона и на основании сделанных выводов, представитель руководства по ИСМ вместе с владельцами процессов приступает к разработке корректирующих и/или предупреждающих действий, мероприятий по улучшению с последующим контролем и анализом выполнения.

Таким образом, полученная информация о результативности ИСМ является основой для анализа системы со стороны руководства, используется для оперативного контроля процессов, пересмотра документации и процедур, периодического пересмотра политики и целей, анализа и совершенствования ИСМ, информирования персонала и заинтересованных сторон.

СПИСОК РЕКОМЕНДОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ1. Экономика организаций (предприятий): Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 608 с. 2. Хохлявин С. Интеграцию систем менеджмента за рубежом облегчают национальные стандарты и практика // Стандарты и качество. 2007. – № 7. – С. 62 -64. 3. ГОСТ Р ИСО 9000-2001 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь». 4. Саати Т. Принятие решений. Метод анализа иерархий. М.: Радио и связь. 1993.

Рубрика: Изыскания

Автор(ы): Титова В.А., Колочева В.В.

Полная версия статьи доступна подписчикам электронного журнала.

448

Источник: https://ria-stk.ru/stq/adetail.php?ID=10233

Внедрение интегрированной системы менеджмента качества продукции на российских предприятиях: проблемы и перспективы

Оценка устойчивости интегрированной системы менеджмента качества
в рамках:Выходные данные сборника:

Шатохина  Ольга  Юрьевна

магистр,  ФГБОУ  ВПО  «Госуниверситет  УНПК»,

  г.  Орел

E-mail:  871871olga@mail.ru

Авдеева  Ирина  Леонидовна

канд.  экон.  наук,  доцент,  ФГБОУ  ВПО  «Госуниверситет  УНПК»,  г.  Орел

E-mail:  ira.awdeewa2014@yandex.ru

Важнейшим  условием  успешного  развития  экономики  сегодня  является  производство  конкурентоспособной  продукции.  Основой  конкурентоспособности  является  качество.  Опросы  потребителей  показывают,  что  среди  всех  показателей  конкурентоспособности  (цена,  сроки  поставки,  сервис  и  др.)  качество  на  70  %  определяет  решение  о  выборе  продукции.

  Процесс  глобализации  в  экономике  обостряет  конкуренцию,  так  как  расширение  рынка  позволяет  поку­пателю  выбирать  товары  практически  всех  мировых  производителей.  В  результате  каждый  из  них  соперничает  с  остальными  в  опреде­ленной  области.  В  таких  условиях  выживает  лишь  тот,  кто  обеспе­чивает  высокое  качество  при  низкой  цене  [1,  с.

  15].

В  последние  годы  все  эти  факторы  вызвали  бурное  развитие  систем,  методов  и  инструментов  менеджмента  качества.  Их  исполь­зование  позволяет  систематизировать  работы  в  области  повышения  качества,  поставить  их  на  научную  основу  и  повысить  их  эффектив­ность.

  Они  дают  возможность  объективно  оценить  пожелания  потребителей,  преобразовать  их  в  требования  к  продукции,  установить  возможности  производства,  найти  слабые  места,  препятствующие  достижению  требуемого  качества,  правильно  выбрать  корректи­рующие  и  предупреждающие  действия,  оценить  удовлетворенность  потребителей  и  других  участников  данного  производства  и  наметить  пути  его  развития. 

Сегодня  в  управлении  качеством  важное  значение  имеет  сертифицированная  система  менеджмента  качества,  являющаяся  гарантией  высокой  стабильности  и  устойчивости  качества  продукции.  Сертификат  на  систему  качества  позволяет  фирме  сохранить  конкурентные  преимущества  на  рынке. 

В  промышленно  развитых  странах  во  многих  фирмах  и  компа­ниях  функционируют  системы  качества,  успешно  обеспечивающие  высокое  качество  и  конкурентоспособность  выпускаемой  продукции.  В  большей  части  эти  системы  аналогичны  отечественным  комп­лексным  системам  управления  качеством  продукции,  но  в  отличие  от  них  они  значительно  эффективнее  [2].

Сертифицированные  по  ISO  9001  компании  рассматриваются  как  лидеры  в  своем  индустриальном  секторе  и  тем  самым  имеют  маркетинговое  преимущество  при  участии  в  тендерах  и  при  заклю­чении  контрактов.

  ISO  9001  аргументировано  вдохновляет  компании  расширять  свой  рынок,  искать  новых  клиентов,  прежде  недоступных  для  них,  поскольку  они  не  имели  необходимого  кредита  доверия  для  подачи  заявок  на  контракты.

  Сертификат  по  ISO  9001  выравнивает  возможности  компаний  в  области  доверия  к  ним  как  к  серьезным  поставщикам,  управляющим  качеством  своей  продукции  до,  в  про­цессе  производства  и  при  послепродажном  обслуживании  в  зависи­мости  от  требований  заказчика. 

Грамотное  внедрение  СМК  позволяет  получить  целый  ряд  преимуществ:  повышение  управляемости  компании,  конкуренто­способности  и  качества  продукции  и  услуг,  снижение  издержек,  делает  компанию  клиентоориентированной. 

Одним  из  основных  принципов  ISO  является  то,  что  все  данные  должны  собираться  только  один  раз  и  с  конкретной  целью:  для  следующего  пользователя  или  для  конечного  использования  в  каком-либо  процессе.

  Применение  этого  принципа  к  работе  финансовой  службы  предприятий  позволяет  решить  вопросы  дубли­рования  финансовой  информации,  определяет  целесообразность  сбора  тех  или  иных  данных.

  Устранив  выявленные  недостатки  и  внедрив  единые  стандарты  отчетности,  создается  прозрачная  система,  как  управленческого  учета,  так  и  учета,  предназначенного  для  внеш­них  пользователей. 

Огромное  влияние  использования  стандартов  ISO  оказывает  на  внешнеэкономическую  деятельность  предприятия,  т.  к.  зарубежные  партнеры  требуют  от  поставщиков  продукцию,  отвечающую  их  стандартам  качества  [3]. 

Внедрение  финансовых  механизмов  в  системе  менеджмента  качества,  как  и  любая  другая  инновационная  деятельность,  должно  привести  к  достижению  определенных  целей  организации.

  Использование  экономических  методов  в  системе  менеджмента  качества  позволяет  решать  только  финансовые  проблемы  предприятия,  связанные  с  менеджментом  качества,  а  решить  все  проблемы  с  его  помощью  естественно  невозможно.

  Безусловно,  проведение  мониторинга  и  анализа  затрат,  составляющих  стоимость  качества,  позволяет  оптимизировать  эти  затраты,  привести  к  снижению  себестоимости,  определить  приоритеты  в  решении  проблем  качества  и  способствует  решению  еще  целого  ряда  задач.

  Однако  использование  только  информации  о  затратах  на  качество  без  другой  финансовой  информации  (например,  данных  об  эффективности  протекания  процессов  в  системе  менеджмента  качества)  решить  вопросы  улучшения  экономических  показателей  деятельности,  к  сожалению,  не  может.

  Мониторинг  затрат,  составляющих  стоимость  качества,  позволяет  оперативно  принимать  управленческие  решения  в  области  качества,  оценивать  экономические  последствия  этих  решений,  системно  подходить  к  распределению  ответственности  и  полномочий  в  организации,  повышать  эффективность  процессов  системы  менеджмента  качества.  При  этом  в  процессе  планирования  целей  в  области  качества  на  уровне  организации  необходимо  четко  формулировать  экономические  цели  для  осуществления  мониторинга  экономических  последствий  их  выполнения.  Кроме  того,  данные  зарубежных  статистических  исследований  позволяют  сделать  однозначный  вывод  о  том,  что  при  внедрении  “система  управления  затратами  на  качество  может  получить  значительную  поддержку  от  системы  экологического  менеджмента”,  поскольку  в  этом  случае  экономический  эффект  от  внедрения  гораздо  выше  и  достигается  несколько  быстрее.  Следует  вывод  о  целесообразности  введения  интегрированной  СМК.

Мотивы  внедрения  интегрированной  системы  управления:

1.Организационные:

·системное  управление  компанией; 

·согласованное  взаимодействие  между  собой  процессов  и  функций; 

·высвобождение  топ-менеджмента  компании  для  страте­гических  решений.

2.Экономические:

·снижение  рисков  и  возможных  потерь  (в  т.  ч.  объемов  штрафов  и  платежей  за  нарушения); 

·повышение  производительности  труда; 

·повышение  эффективности  использования  ресурсов; 

·снижение  количества  рекламаций; 

·получение  преемственности  знаний  и  опыта.

3. Репутационные:

·повышение  рейтинга  репутации  компании  в  глазах  заинтересованных  сторон; 

·получение  лояльного  отношения  сотрудников,  улучшение  психологического  климата  внутри  компании; 

·улучшение  отношений  с  поставщиками;

·повышение  инвестиционной  привлекательности.

4.Стратегические:

·увеличение  рыночной  стоимости  компании  (капитализация); 

·получение  возможности  тиражирования  бизнеса; 

·преобразование  знаний  и  опыта  персонала  в  интеллек­туальный  потенциал  компании. 

Для  российских  предприятий,  ориентированных  на  междуна­родные  рынки  и  стремящихся  на  равных  конкурировать  с  западными  компаниями,  принципиальное  значение  приобретает  сертификация  на  соответствие  международным  стандартам.  Интегрирование  систем  менеджмента,  отвечающих  требованиям  сразу  нескольких  междуна­родных  стандартов,  следует  рассматривать  как  предпосылку  для  устойчивого  развития  любой  организации.

Интегрированная  система  менеджмента  (ИСМ)  отвечает  требо­ваниям  двух  и  более  стандартов  системы  менеджмента  и  функцио­нирует  как  единое  целое.

Построение  ИСМ  в  соответствии  с  международными  стан­дартами  системы  менеджмента  позволяет  выстроить  в  организации  комплексную  систему  взаимодействующих  процессов,  что  дает  возможность  оптимально  быстро  и  качественно  решать  задачи,  возникающие  в  процессе  управления,  и  существенно  повышает  эффективность  работы.

Деятельность  ИСМ  анализируется  и  оценивается  по  результатам  внутренних  аудитов,  мониторинга  процессов,  по  информации  об  удовлетворенности  заинтересованных  сторон.

  Для  этого  должна  быть  разработана  методика  оценки  результативности  ИСМ  на  основе  критериев,  позволяющие  заметить  произошедшие  перемены  в  деятель­ности  предприятия,  определить  степень  реализации  запланированных  задач  и  достижения  запланированных  результатов,  выбрать  наиболее  рациональный  способ  совершенствования  деятельности.

  Оценка  результативности  должна  осуществляться  по  ключевым  показателям,  разработанным  с  учетом  основных  видов  деятельности  предприятия  и  требований  стандартов. 

Методика  оценки  результативности  ИСМ  состоит  из  следующих  этапов: 

1.этап  —  разработка  критериев  оценки.

  Исходя  из  опреде­ления,  приведенного  в  «Результативность  —  степень  реализации  запланированной  деятельности  и  достижения  запланированных  результатов»,  для  каждой  системы  разрабатываем  критерии  на  основе  требований  стандартов  к  системам  и  устанавливаем  их  плановые  значения,  по  которым  в  дальнейшем  и  будем  определять  результативность

2.этап  —  определение  показателей  по  каждому  критерию.  Вычисляем  отношения  между  фактическими  и  плановыми  значениями  по  каждому  критерию,  которые  будем  использовать  для  определения  результативности  системы. 

3.этап  —  определение  значимости  показателей.  Определяем  значимость  полученных  показателей,  используя  метод  анализа  иерархий  Т.  Саати. 

4.этап  —  определение  результативности  каждой  системы  менеджмента. 

5.этап  —  определение  результативности  интегрированной  системы  менеджмента.  После  того,  как  определены  результативности  всех  систем  менеджмента,  входящих  в  ИСМ.

6.этап  —  оценка  устойчивости  интегрированной  системы  менеджмента.  После  определения  результативности  ИСМ,  проводим  ее  оценку  по  шкале  значимости  Харрингтона. 

7.этап  —  принятие  решений  по  управлению  интегрированной  системой  менеджмента.

  После  определения  результативности  интегрированной  системы  менеджмента  по  шкале  Харрингтона  и  на  основании  сделанных  выводов,  представитель  руководства  по  ИСМ  вместе  с  владельцами  процессов  приступает  к  разработке  корректирующих  и/или  предупреждающих  действий,  мероприятий  по  улучшению  с  последующим  контролем  и  анализом  выполнения.

Таким  образом,  полученная  информация  о  результативности  ИСМ  является  основой  для  анализа  системы  со  стороны  руководства,  используется  для  оперативного  контроля  процессов,  пересмотра  документации  и  процедур,  периодического  пересмотра  политики  и  целей,  анализа  и  совершенствования  ИСМ,  информирования  персонала  и  заинтересованных  сторон.

В  работе  определено,  что  для  оценки  эффективности  предла­гаемой  системы  целесообразно  использовать  ряд  показателей:

Таблица  1.

Эффективность  интегрированной  системы  менеджмента  качества

Показатель  эффектив­ности

Эффективность

1

2

Экономи­ческий

Снижение  капиталовложений:  ошибки  на  предприятии  оказы­вают  влияние,  как  на  соблюдение  сроков,  так  и  на  время  изготов­ления  изделия  и  хранения  на  складе.  Как  показывает  практика  предприятий  разных  отраслей  экономики,  циклы  изготовления  изделий  после  введения  ИСМК  сокращаются  на  30—40  %.

Снижение  затрат  на  несоответствия:  ошибки  в  любой  сфере  предприятия  постоянно  требуют  принятия  корректирующих  действий,  сопровождающихся  высокими  финансовыми  затра­тами.  Это  затраты  на  брак,  доработку,  гарантийное  обслужи­вание,  деловые  любезности  и  договорные  неустойки.  Опыт  показывает,  что  затраты  на  несоответствия  составляют  до  10—20  %  от  оборота.

Репута­ционный

Повышение  объемов  оборота  и  рынка:  цель  достижения  удовлетворенности  клиентов  находится  сегодня  на  первом  месте  среди  остальных  целей  почти  для  всех  предприятий.

  По  мере  ориентирования  процессов  на  требования  клиентов,  снижения  количества  несоответствий  и  соблюдения  сроков  растет  степень  удовлетворенности  клиентов.

  Как  следствие:  уходит  меньше  клиентов  и  становится  легче  приобрести  новых.

Стратеги­ческий

Повышение  эффективности:  от  мотивированных  сотрудников  отдача  больше,  чем  от  разочарованных.  По  оценке  опытных  руководителей  разница  в  производительности  мотивированных  и  разочарованных  сотрудников  составляет  более  25  %.

  СМК  способствует  большей  прозрачности  процессов  и  снижению  числа  несоответствий.  Как  следствие:  уменьшается  недовольство  будничной  работой,  сокращается  число  обвинений  и  неожи­данных  сверхурочных  работ.

  Это  повышает  мотивацию  сотруд­ников  и,  следовательно,  эффективность  работы  на  предприятии.

Таким  образом,  внедрение  интегрированной  системы  менедж­мента  качества  является  целесообразным,  имеет  положительное  влияние  на  развитие  исследуемого  предприятия,  а  все  затраты  окупаются.

  Предлагаемые  мероприятия  способствуют  обеспечению  согласованности  действий  внутри  организации,  при  которых  общий  результат  от  взаимодействия  процессов  выше,  чем  простая  сумма  отдельных  результатов

Список  литературы:

  1. Кане  Марк,  Системы,  методы  и  инструменты  менеджмента  качества/  Иванов  —  СПб.:  Питер,  2008.  —  560  с.
  2. Корпоративный  менеджмент.  [Электронный  ресурс]  —  Режим  доступа.  —  URL:  http://www.cfin.ru.
  3. Практический  журнал  по  управлению  финансами  компании/журнал  «Финансовый  директор».  [Электронный  ресурс]  —  Режим  доступа.  —  URL:  http://www.fd.ru.

Источник: https://sibac.info/conf/econom/xxii/31780

Medic-studio
Добавить комментарий