Особенности протекания горизонтальных и вертикальных конфликтов

Способы регулирования горизонтальных и вертикальных конфликтов на предприятии

Особенности протекания горизонтальных и вертикальных конфликтов

СПОСОБЫ РЕГУЛИРОВАНИЯ ГОРИЗОНТАЛЬНЫХ И

ВЕРТИКАЛЬНЫХ КОНФЛИКТОВ

НА ПРЕДПРИЯТИИ

В.Б. Курпель,

начальник бюро кадров ОАО «Могилевхимолокно»

Управленческая и производственная деятельность практически всегда сопряжена с конфликтами. И хотя в каждом конкретном случае причина конфликта совершенно индивидуальная, при анализе ситуации обнаруживается, что все они имеют общий костяк: фактическое положение дел входит в противоречие с ожиданием людей, которые и становятся в ряды конфликтующих.

В системах совместной деятельности участвуют люди, различные по профессиональной подготовленности, жизненному опыту, индивидуальным чертам характера и темперамента.

Эти различия неизбежно накладывают свой отпечаток на оценки и мнения по значимым для группы или коллектива вопросам, порождают порой противоборства, которое часто сопровождается эмоциональным возбуждением и приобретает видимость конфликта.

В некоторых ситуациях столкновения оценок и мнений заходят столь далеко, что интересы дела отодвигаются на второй план, а борьба становится самоцелью, оказывая дезинтегрирующее воздействие на деятельность всего коллектива.

Однако не всегда конфликт является чем-то отрицательным. Конфликт является необходимым моментом развития общества в целом и конкретно взятого коллектива в частности.

Он имеет двоякий характер, с одно стороны он может разрушить, а с другой стороны сплотить и вывести коллектив на новый виток развития. Современному руководителю необходимо уметь контролировать конфликты, управлять ими, урегулировать их.

Наличие эффективной и объективной системы управления конфликтами позволит не только избежать их негативного влияния, но и направить его положительные стороны во благо.

В своей книге «Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления» А. Н. Кошелев и Н.Н. Иванникова, суммируют несколько определений и выводят свое понятие конфликта как динамически сбалансированного воздействия, осуществляемого двумя или более субъектами на основе несовпадения интересов, целей, методов и способов их достижения [3].

Если рассматривать конфликт с позиции предприятия, то именно от субъектов конфликта зависит острота возникших противоречий, срок их протекания, способ и технология разрешения конфликта.

Всю совокупность индивидов и предприятий составляют люди, которые обладают различными психологическими и физиологическими характеристиками.

Таким образом, можно сказать, что одним из признаков конфликта на предприятии являются характерные особенности участвующих сторон.

На предприятии могут происходить: внутриличностные и межличностные конфликты, конфликт между личностью и группой, межгрупповой, антагонистические, компромиссные, открытые, скрытые, деструктивные и продуктивные, объективные и субъективные, вертикальные и горизонтальные и др.

Горизонтальные и вертикальные конфликты наиболее часто употребляемая классификация для конфликтов на предприятиях и в организациях. Характерной чертой вертикальных и горизонтальных конфликтов является уровень подчиненности оппонентов и объем власти, которым они располагают.

Вертикальные предполагают распределение власти по вертикали сверху вниз, что и определяет разные стартовые условия участников конфликта, например, руководитель и подчиненный.

При горизонтальных конфликтах предполагается взаимодействие равных по объему располагаемой власти или иерархическому уровню субъектов: руководителей одного уровня, специалистов между собой.

Среди возможных субъектов горизонтальных и вертикальных конфликтов на предприятии можно выделить: администрацию, управленческий персонал, технический персонал, вспомогательный персонал, структурные подразделения (отделы, цеха, управления), неформальные группы.

В горизонтальном конфликте участвуют лица (субъекты), не находящиеся в подчинении.

Типичный горизонтальный конфликт – столкновение между взаимозависимыми участниками, например, функционально связанными отделами, сотрудниками, коллегами по работе.

Участники конфликта могут быть и независимы между собой, но в силу стечения обстоятельств часто контактировать и в результате могут иметь место определенные негативные последствия [1].

Основаниями для возникновения горизонтального конфликта может быть:

1. Нерациональное распределение сфер ответственности.

2. Несоответствие интересов.

3. Соперничество за ограниченные ресурсы – финансы, материалы, пространство.

4. Подчеркнутое различие в престижности работы.

5. Несовпадение целей.

6. Неудовлетворительность коммуникаций.

Любой руководитель стремится усилить свою власть и контроль, а подчиненные все больше сопротивляются.

Стремясь защитить свою автономию, подчиненные используют следующие «способы» воздействия на руководство: утаивают от шефа информацию, оказывают пассивное сопротивление, сплачиваются с коллегами, создают видимость бурной работы или подчеркивают свою незаменимость. Такие вертикальные конфликты могут возникнуть в следующих ситуациях [3]:

1. Игнорирование традиций и норм поведения, уже сложившихся в организации.

2. Выбор приближенных и избранных, которым руководитель всячески начинает покровительствовать.

3. Ироническое отношение к мнению коллектива.

4. Принятие управленческих решений под давлением.

5. Слабое контролирование управленческих ситуаций.

6. Отсутствие интереса к проблемам подчиненных.

7. Ощущение постоянной нехватки времени из-за непрестанных попыток решать проблемы подчиненных.

8. Осуществление несвоевременного контроля над процессом исполнения управленческих решений.

9. Принятие решений, не учитывающих характер работы и взаимоотношений.

10. Искаженное видение системы управленческих взаимоотношений.

11. Принятие управленческих решений на основе информации доверенных лиц, а не коллектива.

Частота возникновения вертикальных конфликтов связана с интенсивностью совместной деятельности оппонентов. В своем учебнике по конфликтологии Анцупов А.Я. и Шипилов А.И. указывают на то, что на шесть месяцев, связанных с выполнением основных заданий года, проверками вышестоящими инстанциями, сдачей аттестаций, подведением итогов и т.п.

, приходится около 60% всех конфликтов «по вертикали», в остальное же время, когда деятельность организуется обычным порядком (тоже около шести месяцев), приходится примерно 40% конфликтов между руководителем и подчиненным.

Самое конфликтное звено «непосредственный руководитель – подчиненный» на него приходится более 50% конфликтов, на отношения «прямой руководитель – подчиненный» приходится 41,7% конфликтов, на другие отношения подчиненности 5,2% [2].

Процесс конфликта отличается своей сложностью и неоднозначностью. Безусловно, ни одно, даже самое развитое предприятие, не способно в процессе своей жизнедеятельности обойтись без конфликтов. Независимо от того развиваются по горизонтальной или по вертикальной направленности. На практике на конфликт оказывает влияние широкий круг факторов и лиц.

Нельзя предугадать, кто окажет решающее влияние на процесс конфликта.

Однако больший ресурс воздействия в любом случае находится в руках у руководителя, при любом виде конфликта именно он должен взять на себя обязанности по анализу конфликтной ситуации, определению поведения в конфликте и в итоге избрать тот самый верный путь, способ разрешения либо прекращения конфликта.

Главенствующее положение среди способов управления процессом конфликта занимают разрешение и урегулирование [5].

Под разрешением процесса конфликта понимается ситуация, в которой ликвидированы его причины, а значит, и сам процесс. В данном случае важно проследить причины и следствие конфликта. Следствием будет сам процесс конфликта, а его причиной – какое-либо противоречие.

На практике докопаться до причин конфликта очень сложно, не смотря на то, что, определив причины конфликта можно наиболее эффективно его разрешить.

Просто воздействие на сам процесс конфликта зачастую не приносит желаемого результата, так как в этом случае причины ни в коей мере не снимаются, и он продолжает развиваться, можно изменить процесс конфликта, но велика вероятность его перехода в более опасную форму.

Урегулирование процесса конфликта достаточно часто используется при управлении процессами конфликтов на предприятии. Оно применяется тогда, когда не возможно определить или ликвидировать причину конфликта. Здесь происходит не изменение причин конфликта, а воздействие на сам процесс. Урегулировать конфликт можно, сняв интерес к процессу конфликта.

Суть данного способа заключается в том, чтобы представить причины конфликта для субъектов конфликта неважными. Необходимо сформировать у человека сознание того, что данные причины конфликта для него не важны, а, следовательно, показать, что нет оснований для конфликта.

Данный способ, можно применять только тогда, когда четко прослеживается причинно-следственная связь.

Главное при урегулировании любого конфликта это [2]:

1. Признание самого факта наличия конфликтной ситуации, существование противоборствующей стороны и ее претензий.

2. Четкое представление о содержании несовместимых интересов.

3. Подготовка противников к принятию определенных общих правил и норм поведения.

Принципиальное значение для того, каким способом завершится или прекратится конфликт, имеет выбор оппонентом стратегии поведения для выхода из него. Выбор стратегии зависит от различных факторов.

Обычно указывают на личностные особенности оппонента, уровень нанесенного оппоненту ущерба и собственного ущерба, наличие ресурсов, статус оппонента, возможные последствия, значимость решаемой проблемы, длительность конфликта и др.

Различают следующие основные стратегии поведения в конфликтных ситуациях:

– уклонение или избегание;

– приспособление;

– соперничество или конфронтация;

– компромисс;

– сотрудничество.

Описав и систематизировав признаки различных стилей, американцы Кеннет Томас и Ральф Килмен предложили при обучении менеджеров применять схематическую сетку, так называемую модель Томаса-Килменна, демонстрирующую, что стратегия поведения в конфликте зависит как от интересов участвующих в конфликте сторон, так и от характера предпринимаемых ими действия.

Уклонение или избегание характеризуется явным отсутствием у вовлечённого в конфликтную ситуацию желания сотрудничать с кем-либо и приложить активные усилия для осуществления собственных интересов, равно как пойти на встречу оппонентам. В данном случае не происходит удовлетворение ничьих интересов.

Приспособление, та стратегия, которая чаще всего применима при разрешении конфликтов на предприятии по иерархической вертикали – нижестоящий — вышестоящий, подчиненный — начальник и т.д.

В таких ситуациях бывает крайне необходимо дорожить поддержанием взаимопонимания, дружественного расположения и атмосферы делового сотрудничества, не давать простора запальчивой полемике, выражению гнева и тем более угроз, быть постоянно готовым поступиться собственными предпочтениями, если они способны нанести урон интересам и правам оппонента.

Соперничество или конфронтация состоит в стремлении навязать свою волю и разрешить конфликт с помощью силы (власти, административных санкций, экономического давления и др.), не считаясь с интересами оппонента.

Компромисс заключается в таком поведении, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Реализация его связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные уступки.

Сотрудничество отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием объединить свои усилия с другими для разрешения конфликта. При таком подходе выигрывает каждая из сторон.

Большинство людей склонны использовать лишь одну – две из описанных пяти стратегий поведения в конфликтных ситуациях.

Однако целесообразно иметь в своем репертуаре все стратегии разрешения конфликта, хотя бы, для того чтобы варьировать их в зависимости от обстоятельств.

Процесс урегулирования конфликта во многом зависит от его участников, а точнее от того, как они будут себя вести и от их положения на иерархической лестнице предприятия.

Способ урегулирования конфликта, основанный на силовом подавлении оппонента, чаще всего используется руководителем. Именно руководителю нужно вменить, независимо от того горизонтальный конфликт или вертикальный, обязанность по направлению конфликта в положительное или отрицательное русло.

Имея в своих руках широкий набор административных ресурсов, руководитель просто обязан взять на себя ответственность по выбору стратегии поведения, способов и методов регулирования конфликта. По сути, основная задача руководителя – это управление процессом конфликта.

К наиболее распространенным моделям поведения руководителя в конфликте относится наблюдение, изменение и эксперимент [3].

При наблюдении руководитель не вмешивается в процесс конфликта, а также не оказывает на него никакого влияния. Чаще всего используется в горизонтальных конфликтах. Основная задача – собрать максимум информации по конфликту, его частникам, объекту. Необходимо осознать его причины, а также понять какие способы и методы необходимо принять для его разрешения.

Под изменением понимается поведение руководителя в ситуации, когда он осознает необходимость воздействия на процесс конфликта, имеющего негативное влияние на результаты деятельности предприятии.

Его поведение может быть построено на том, что он сам вмешивается в процесс конфликта, отдает некие распоряжения о регулировании конфликта, пытается примирить конфликтующие стороны, применяет некие силовые методы, позволяющие двигать процесс конфликта в нужном ему направлении.

Со стороны руководителя изменение конфликта может быть направлено на трансформацию вида, структуры конфликта, его регулирование или же полное прекращение. При изменении конфликта руководитель должен четко понимать свои цели, так как очень важно, чтобы его действия не привели к усугублению конфликта.

Цели могут быть личные, организационные и ситуационные. Желательно чтобы личные цели встречались как можно реже, они очень редко приносят выгоду предприятию в целом.

Поведение руководителя в процессе конфликта для проведения эксперимента слабо распространено в практической деятельности.

Очень сложно представить, что наш непосредственный руководитель создает в своем коллективе конфликтную ситуацию с целью изучить своих сотрудников, их поведение в предлагаемых обстоятельствах, либо с целью повысить рентабельность производства.

Для управления конфликтом в целях эксперимента, необходим большой опыт и знания психологии. Важно не просто отследить ситуацию, а не допустить более серьезного урона предприятию.

Вертикальный конфликт, конфликт куда более сложный, чем горизонтальный. И для его разрешения нужно задействовать другие ресурсы. Конфликт между руководителем и подчиненным всегда дает указание о наличии на предприятии какой-то дисфункции. Все причины возникновения вертикального конфликта можно подразделить на личные и профессиональные.

Наличие каких-либо личных обстоятельств сложнее всего регулировать. Различия в психологических особенностях, мировоззрении всегда будут сказываться на взаимоотношениях людей. Ни в коем случае нельзя допускать формирование конфликта просто из личной неприязни. В вертикальном конфликте необходимо четко разграничивать личное и профессиональное.

Для предотвращения возникновения данного конфликта необходимо снизить все личностные проявления [1].

Самым профессиональным способом урегулирования конфликта считается урегулирование конфликта с помощью привлечения третьей стороны. По сути, третья сторона в конфликте должна либо обладать нормативным статусом медиатора, либо иметь возможность воздействовать на участников конфликта. Это могут быть как профессиональные медиаторы, так и неофициальные посредники.

Посредники в конфликте – это субъекты, оказывающие целенаправленное воздействие на конфликт. Наличие посредников очень важно, прежде всего, в психологическом плане, так как позволяет участникам конфликта, несмотря на взаимные уступки, «сохранить свое лицо».

При необходимости уступок (обоюдных или даже в пользу одного из соперников) конфликтующие стороны более охотно идут на них, потому что адресуются не друг к другу, а к третьей стороне.

При выборе посредника необходимо учесть, что от его действий во многом зависит эффективность регулирования конфликта.

Зачастую роль посредника отводится руководителю коллектива, при условии, что он не является участником конфликта. Причем он не должен принимать ту или иную сторону во внутриколлективных конфликтах, а стоять как бы выше этих разногласий.

Успешная реализация посреднической функции способна значительно повысить психологический авторитет руководителя, что отнюдь не маловажно в повседневной управленческой работе.

Руководитель-посредник должен помнить, что окончательное и благополучное регулирование конфликта включает в себя две составляющие: ликвидацию причины противоречия и погашение или уменьшение отрицательных эмоций, вызываемых конфликтом.

Процесс урегулирования включает: выбор способа регулирования конфликта, реализацию выбранного способа, уточнение информации и принимаемых решений, снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов, анализ опыта регулирования конфликта.

При участии в конфликте в качестве посредника руководитель должен осмыслить свои действия в конфликте, усовершенствовать алгоритм своих действий, приобрести бесценный опыт регулирования конфликтов.

Медиация — это переговоры между спорящими сторонами при участии и под руководством нейтрального третьего лица — посредника, не имеющего права выносить обязательное для сторон решение. Понятие «медиация» происходит от латинского «mediare»— посредничать [6].

В Республике Беларусь официально утвержденного понятия медиации пока нет, но на сегодняшний день подготовлены проекты нормативных актов об медиации.

Пока деятельность медиатора не легитимирована на официальном уровне, она может осуществляться в формах [3]: консалтингового агентства, знакомые, заинтересованные в процессе урегулирования конфликта третья лица.

В чем же главная суть медиации и ее приоритет перед арбитражем, комиссиями по трудовым спорам и др. [3]?

1. Самое главное, что в отличие от иного вмешательства третьих лиц в регулирование конфликта, право принять окончательное решение ложится не на третью сторону – медиатора, а на сами конфликтующие стороны. Задача медиатора профессионально и грамотно развернуть перед конфликт перед противниками и порекомендовать, предложить, как его регулировать, показать точки соприкосновения.

2. Привлечение медиатора к участию в регулировании конфликта невозможно без добровольного волеизъявления субъектов конфликта, а значит, обе стороны принимают факт наличия конфликта и готовы его регулировать, а это уже пол дела.

3. Сам процесс медиации строго не регламентирован, а значит место, время, способ могут быть подобраны индивидуально.

В нашей стране уровень привлечения профессионального медиатора со стороны, именно в сфере разрешения горизонтальных и вертикальных конфликтов, очень низкий. Не каждое предприятие захочет выносить «сор из избы», да еще и платить за это деньги. Однако есть тенденции к развитию данного профессионального вида деятельности.

Таким образом, урегулирование конфликта – это его умелое направление в «нужное русло», именно правильное регулирование конфликта позволяет говорить не только о негативных последствиях конфликта, но и о позитивных последствиях. Необходимо помнить:

1. Если в Вашем трудовом коллективе нет конфликтов, то это означает, либо на предприятии существует авторитарный стиль управления, либо коллектив закостенел. Возможно, необходимо задуматься о его встряске для вывода его на новый виток развития.

2. Если конфликтов в трудовом коллективе слишком много, значит, однозначно, на предприятии существует некая дисфункция и необходимо координальным способом пересматривать всю структуру управления.

3. Конфликт, в общем-то, является лишь противоборством интересов и может быть частью серьезного рабочего процесса.

4. Конфликтом необходимо управлять, нерегулируемые конфликты могут завести весь коллектив в пропасть.

Существование на предприятии четкой и эффективной системы урегулирования конфликта это залог ее долгой и главное успешной деятельности.

Список использованных источников:

1. Андреева И. Конфликты по вертикали и по горизонтали // Кадровая служба. – 2007. – № 3 – С.104 – 110.

2. Анцупов, А.Я. Конфликтология: учебник для вузов.3-е изд. / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. – СПб.: Питер, 2007.- 496 с.

3. Кошелев, А.Н. Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления / А.Н. Кошелев, Н.Н. Иванникова. – Москва: Альфа-Пресс, 2007.- 216 с.

4. Коваленя, Г. «Трудные» кадры и конфликты // Кадровик. Управление персоналом. – 2006. – № 12 – С. 80 – 87.

5. Решетникова, К. Методологические основы квалификаций технологий управления организационными конфликтами // СОЦИС. Социологические исследования. – 2008. – № 10. – С.52 – 61.

6. Белорусский сайт Фонда Правового сотрудничества Белорусского Республиканского союза юристов [Электронный ресурс] / Yandex. Минск. – Режим доступа: http:// www.mediacia.by. – Дата доступа: 11.10.2010.

Источник: https://refdb.ru/look/1142686.html

Особенности протекания и влияния конфликтов на жизнедеятельность военнослужащих

Особенности протекания горизонтальных и вертикальных конфликтов

Тема 8: «Особенности протекания и влияния конфликтов на жизнедеятельность военнослужащих».

Учебные вопросы: 1. Особенности конфликтов между военнослужащими по призыву. 2. Межличностные конфликты во взаимоотношениях офицеров.

3. Специфика конфликтов между начальниками и подчинёнными.

Вопрос 1. Две категории конфликтов: 1) Конфликты по горизонтали 2) Конфликты по вертикали (оппоненты – соподчинённые лица) Причины конфликтов:

1) Объективная

1) недостаточная обеспеченность подразделения всем необходимым для нормальной жизнедеятельности и выполнения боевых задач 2) нарушение социальной справедливости при распределении материальных и духовных благ 3) слабая разработанность правовых и других нормативных процедур 4) субординационный тип отношения к военнослужащим и духовным укладам воинской службы 5) сложность и динамичность воинской деятельности 6) несоответствие нормативного характера отношения военнослужащего

7) сложность социальной и профессиональной адаптации командиров к своему должностному статусу

2) Субъективные
3) Управленческие

1) на принятие необоснованных или ошибочных решений 2) излишняя опека или подмена старшими начальниками младшими командирами в выполнении ими должностных обязанностей 3) слабая забота некоторых руководителей о престижности командных должностей 4) несоответствие между функциями и средствами, которые имеются в распоряжении военнослужащего для выполнения этих функций 5) примерное равенство ряда категорий военнослужащих и начальников по возрасту с подчинёнными

6) недостаточная подготовка ряда военнослужащих

4) Психологические

1) существование в некоторых подразделениях противоречащих уставным требованиям и традициям обычаев, выражающиеся в перекладывании отдельными воинами своих обязанностей на сослуживцев 2) низкая культура общения, грубость и нетерпимость к чужому мнению 3) стремление командиров утвердить свой авторитет любой ценой 4) отрицательная установка подчинённого на начальника 5) напряжённые взаимоотношения между военнослужащими 6) предвзятое отношение начальника к своим подчинённым 7) завышенная самооценка военнослужащих 8) стремление нечестным путём добиться лидерства в коллективе 9) негативизм в поведении некоторых военнослужащих

10) повышенная агрессивность и раздражительность

          Первое место среди психологических причин конфликтов между военнослужащими является оскорбление чести и достоинства военнослужащего. Вторую позицию занимает борьба за более привлекательную социально-групповую роль в подразделении. Третье место занимает неудовлетворительное качество воинской деятельности.

Вопрос 2. Характеристики:

1) содержательная 2) оценка чистоты конфликта (по вертикали, по горизонтали, по диагонали) 3) динамика в течение года (зависимость от времени года) 4) длительность протекания конфликтов 5) воздействие конфликта на степень разрешения противоречия, лежащего в его основе 6) наиболее часто используемые способы борьбы в конфликте (критика оппонентов 31%; грубость по отношению к оппонентам 24%; обращение за поддержкой к начальнику 22%; обращение за поддержкой к общественности 16%; невыполнение распоряжений оппонентов 15%; добросовестное использование обязанностей как средство укрепление своих позиций 15%; угроза оппонентов 12%; обращение за поддержкой сослуживцев 12%) 7) зависимость чистоты конфликтов от времени пребывания в должности офицера – оппонента Вопрос 3. Объективные причины конфликтов: 1) Субординационный характер отношений 2) Деятельность в системе человек-человек 3) Большая часть конфликтов по вертикали детерминирована 4) Интенсивность совместных действий с оппонентом 5) Наиболее конфликтное звено – руководитель и подчинённый 6) Разбалансированность рабочего места 7) Рассогласованность связей между рабочими местами в организации 8) Сложность специальной профессиональной адаптации

9) Недостаточная обеспеченность по объективным условиям управленческих решений всем необходимым для их реализации

Типы конфликтов

Тип конфликтаХарактеристикаВертикальный конфликтГоризонтальный конфликт
1. Препятствие достижению целей, свойств, и т.д.Действие одного препятствует действию другогоРуководитель не обеспечивает подчиненным возможности успешного достижений цели
2. Препятствие личных целейДействие одного препятствует достижению личных целей другихРуководитель не обеспечивает возможностьПодчиненный создает препятствие для достижения личных целей руководителя
3. Противоречие действий принятым нормамКонфликт поведения и норм в группеПротиворечие деятельности руководителя, деструктивный стиль работы с подчиненнымпротиворечия деятельности подчиненного
4. Личные противоречияЛичное несоответствиеЛидеры не определены, не оправдывают ожидания последователейЧлены коллектива не оправдывают его деятельность

Ставьте подчинённому конкретные задачи.

Обеспечьте выполнение задачи всем необходимым.

Поделитесь ссылкой пожалуйста:

Рекомендуемые лекции

Источник: https://studizba.com/lectures/61-psihologiya/922-voennaya-psihologiya-konflikta/17057-osobennosti-protekaniya-i-vliyaniya-konfliktov-na-zhiznedeyatelnost-voennosluzhaschih.html

Виды организационных конфликтов

Особенности протекания горизонтальных и вертикальных конфликтов

В любой организации встречаются разные виды конфликтов, которые можно классифицировать по разным основаниям.

По форме проявления конфликты бывают открытые и скрытые. Открытый организационный конфликт в самом явном своем проявлении это забастовка т.е.

коллективный отказ от работ, в условиях оказания давления на личность. Группу, и другие организации. Здесь происходит временная приостановка работы, требования забастовщиков носят конкретный, четко сформулированный характер.

Конкретные причины многоплановы и могут быть вызваны как внешними так и внутренними факторами.

Скрытый организационный конфликт – это борьба охватывающая только те действия, которые ориентированы на намерение настоять на своей воле. Действия здесь носят «мирный» оборонительный характер. Скрытые организационные конфликты могут проявляться в виде рестрикционизма и саботажа, которые происходят между работодателем и рабочими и в их основе лежит борьба за изменения условий эксплуатации.

Рестрикционизм – регулирование производительности рабочими, которые стремятся восстановить справедливость в отношениях «производительность – оплата», либо посредством медленного исполнения труда или упущения возможности подъема его производительности при введение технико – организационных новшеств.

Саботаж – конфликт сопровождающийся сокращением производства. Бывает двух видов: активный и пассивный.

По направлению конфликты делятся на горизонтальные, вертикальные и смешанные . Горизонтальные конфликты – это позиционные конфликты, вызванные сравнением и конкуренцией. Они возникают в следующих случаях:

· Когда разного рода подразделения организации черпают средства своего функционирования из одного ограниченного источника и когда свободные их резервы уже исчерпаны.

· Когда существует межцелевое напряжение, т.е. противопоставляются параллельные цели.

Вертикальные конфликты происходят между лицами, находящимися в подчинении (руководителями и подчиненными). Являются результатом борьбы различных людей и групп за власть, что неизбежно ведет к разногласиям т.е. противоположные конфликтные интересы существуют объективно.

В любой организации существует два типа власти: власть на основе положения в иерархии и власть на основе профессиональных знаний.

Вертикальные конфликты происходят по поводу первого типа власти и они наиболее нежелательны для руководителя, так как его действия рассматриваются сотрудниками через призму этого конфликта.

И даже в случае полной объективности руководителя в любом его шаге будут видеть происки по отношению к оппонентам. А поскольку подчиненным часто недостает информации или компетентности, чтобы квалифицированно оценить действия руководства, то недопонимание компенсируется домыслами.

Смешанные конфликта – конфликты в которых представлены и «вертикальные» и «горизонтальные» составляющие.

Наиболее распространенные конфликты – это вертикальные и смешанные, которые в среднем составляют 70-80% от всех в организации.

По значению для организации конфликты делятся на конструктивные и деструктивные.

Конструктивный конфликт обычно вызван недостатками в деятельности организации и управления. Затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов.

При нем оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов.

Последствия такого конфликта являются функциональными, приводят к развитию отношений между людьми и развитию группы, ведут к повышению эффективности деятельности организации и выводят организацию на более высокий уровень..

Деструктивный конфликт возникает тогда, когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны или всей организации в целом, либо когда один из оппонентов прибегает к безнравственным методам борьбы, стремится психологически подавить партнера. Последствия такого конфликта приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации и нередко бывают разрушительными.

По ориентации конфликт бывает внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой.

Внутриличностный конфликт выражается в форме борьбы мотивов внутри человека, сопровождаемой эмоциональной напряженностью.

Он возникает в результате того, что требования группы, организации не согласуются с личными ценностями, а также является ответом на перегрузку или недогрузку, которая понижает степень удовлетворенности работой.

Одним из самых распространенных внутриличностных конфликтов является ролевой конфликт, вызванный противоречивыми требованиями по поводу того каким должен быть результат его работы.

Межличностный конфликт возникает там, где сталкиваются разные школы, манеры поведения, их может питать также желание получить что-то неподкрепленное соответствующими возможностями. В организации межличностный конфликт – это чаще всего борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал, рабочую силу, за одобрение проекта, использование оборудования, за власть, привилегии и т.д.

Конфликт между личностью и группой может возникнуть, если личность занимает позицию отличную от групповой, что порой нарушает групповые нормы, стандарты поведения, соблюдение которых обеспечивает принятие или непринятие индивида группой. Межличностный конфликт может возникнуть из-за отсутствия четкого согласования функций и графиков работы между подразделениями в результате дефицита ресурсов.

Межгрупповой конфликт может возникнуть между формальными и неформальными группами, между профсоюзами и администрацией, между линейным и штабным (более образованным и молодым, пользующимся техническим жаргоном) персоналом, между функциональными группами (отделом сбыта, ориентирующимся на покупателя и быстрое выполнение заказов и производственным отделом, больше заботящимся о соотношении затрат и эффективности, экономии на масштабах, следовательно о товарных запасах. Между дневной и ночной сменой медицинского персонала, обвиняющих друг друга в плохом уходе за больными. В крупных организациях одно подразделение может пытаться увеличить свою прибыльность, продавая продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворять потребности других подразделений организации по более низкой цене, что ведет к конфликтам. В современных организациях особенно актуальным становится конфликт между руководителями и специалистами, имеющими разный профессиональный и организационный статус.. У первых власть основана на возможности применения разных видов санкций, у вторых – на основе профессиональных знаний Руководство вынуждено считаться со специалистами, в результате в организации возникает иерархия перевернутой пирамиды, во главе которой стоят профессионалы и диктуют свою волю руководству. Ставя его в зависимость.

В к.80-х годов в США проведен опрос руководителей, рабочих и специалистов. Был задан вопрос «Что важнее всего для рабочих и специалистов?» и предложен следующий список: зарплата, гарантия работы, хорошие взаимоотношения, уважение к выполняемому труду, условия труда, организация труда.

Руководство на первое место поставило зарплату, второе – гарантию труда, третье – условия труда и т.д. Рабочие и служащие на первое место поставили уважение к личности и труду. Получается, что в одной организации пересекают два разных социальных мира, не понимающих друг друга.

Безусловно, они обречены на конфликт и экономический и ценностный.

Таким образом, все виды организационных конфликтов можно свести в несколько групп:

18. Между управляющими и управляемыми, руководителями и подчиненными, между самими сотрудниками.

19. Между различными группами и подразделениями.

20. На управленческом уровне, связанный с распределением ресурсов и власти и разработкой различных стратегий развития организации.

21. Адаптационные конфликты т.е. конфликты правилами и нормами внутреннего общения, распорядка в организации и новичками.

Все эти конфликты переплетаются с личностными, с практикой продвижения персонала, с борьбой за распределение должностей и позиций в структуре организации.

Жизнь показывает, что управление конфликтами, их регулирование становится существенным элементом в деятельности управленца. Поскольку причины, типы конфликтов на разных уровнях организации бывают разными, необходимо учиться управлять конфликтами.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Источник: https://studopedia.ru/17_21734_vidi-organizatsionnih-konfliktov.html

Конфликты по горизонтали и по вертикали

Особенности протекания горизонтальных и вертикальных конфликтов

Быть опровергнутым – этого опасаться нечего; опасаться следует другого – быть непонятым.

И. Кант

Итак, в центре нашего внимания конфликт. Когда мы произносим это слово, у нас возникает ряд ассоциаций, чувств. Вы представляете, как конфликт выглядит в поведении людей? С чем ассоциируется слово «конфликт»? Какой образ подсказывает ваше воображение?

В психологии под конфликтом понимается осознаваемое противоречие между людьми, требующее разрешения.

С началом изучения этого сложного психологического явления не утихают споры о том, что есть конфликт – благо или зло.

Ряд психологов утверждает, что конфликт есть благо, потому что он:

в—Џ помогает выявить проблему и различные точки зрения на нее, разные подходы к устранению проблем;

в—Џ способствует повышению эффективности деятельности;

в—Џ иногда может сплотить коллектив против внешнего давления.

Сторонники другой точки зрения утверждают, что конфликт есть зло по тем причинам, что он:

в—Џ ведет к ухудшению социально-психологического климата;

в—Џ повышает нервозность людей, приводит к стрессам;

в—Џ отвлекает от выполнения непосредственных служебных обязанностей многих людей.

Правы и те, и другие, потому что конфликт – чрезвычайно сложное и противоречивое психологическое явление, к глубинным причинам возникновения и развития которого ученые только приступают.

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-нибудь поводу, либо противоположные цели или средства достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений участников конфликта (оппонентов). В центре конфликта находится его объект – материальное, психологическое или социальное явление, борьба за право владеть (руководить, манипулировать) которым приводит к конфликту. Однако даже при наличии причины конфликта (конфликтной ситуации) для того, чтобы конфликт начал развиваться, необходимо, чтобы одна из сторон начала действовать, ущемляя интересы другой стороны (то есть чтобы возник инцидент, или повод для конфликта) . Если противоположная сторона отвечает ей тем же, конфликт из потенциального переходит в актуальный.

Например, два компетентных сотрудника претендуют на должность заместителя директора предприятия. Естественно, что занимает ее только один из них. Через некоторое время между сотрудниками возникает конфликт по поводу сроков выполнения производственного задания.

В данном случае объектом конфликта является вакантная должность, конфликтная ситуация состоит в том, что ее может занять только один из претендентов, и это порождает обиду и неудовлетворенность у другого, инцидент – разногласия по поводу сроков выполнения производственного задания.

Образно говоря, конфликт – это сорняк в огороде, конфликтная ситуация – это корень сорняка, а инцидент – та часть, которая на поверхности.

Выделяют следующие причины конфликтов:

в—Џ противоречия, возникающие на производственной основе (технологическая взаимозависимость и взаимосвязь работников; перенос проблем, решаемых по вертикали, на горизонтальный уровень отношений; невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководитель – подчиненный», несоответствие поступков человека принятым в данном коллективе нормам и жизненным ценностям);

в—Џ противоречия, выражающиеся во взаимоотношениях (взаимные симпатии и антипатии, неблагоприятная психологическая атмосфера в коллективе, плохая психологическая коммуникация, нарушение принципа территориальности);

в—Џ конфликтная личность – человек с завышенным самомнением, выражающий постоянную тревогу, неудовлетворенность, претензии и необоснованные притязания.

Остановимся подробнее на конфликтной личности, поскольку именно она чаще всего провоцирует эмоциональное напряжение в коллективе. Для подобных людей характерны бурные внешние переживания, импульсивность, повышенная критичность к поступкам окружающих и низкая самокритичность. В шутку можно сказать, что конфликтный человек – это два человека, поскольку скандал требует партнера.

Как относиться к конфликтным личностям? С сочувствием. Конфликтность, ставшую чертой личности, трудно преодолеть рациональным самоконтролем и усилием воли.

Склонность к конфликтам – это не вина, а беда таких людей, и реальную помощь им может оказать только специалист-психолог.

Конфликтная личность может быть ценным специалистом (к примеру, у подобных личностей выше продуктивность творческой научной деятельности), но ей нельзя доверять руководство людьми.

Классифицировать конфликты можно по различным критериям.

По содержанию выделяют личностные конфликты (возникают на основе противоречий в личных интересах, касаются восприятия и оценки людьми друг друга, действий и поступков) и деловые конфликты (имеют место при несовпадении мнений и позиций членов коллектива при решении проблем делового характера: несовпадение взглядов на оплату труда, режим работы и т. д.). Такое деление в определенной мере является условным. С одной стороны, деловые конфликты могут приводить к «переходу на личности». С другой стороны, люди очень редко конфликтуют только потому, что не нравятся друг другу. Чаще всего они находятся в ситуации, которая их сталкивает.

По результату конфликты подразделяются на деструктивные и продуктивные . Деструктивный конфликт ведет к рассогласованию, расшатыванию взаимодействия. Чаще всего он становится независимым от породившей его причины, легче приводит к переходу на личности и порождает стрессы. Для такого конфликта характерны следующие признаки:

в—Џ «экспансия» конфликта – расширение количества вовлеченных участников, их конфликтных действий, умножение количества негативных установок в адрес друг друга и остроты высказываний;

в—Џ «эскалация» конфликта – наращивание напряженности, включение в него все большего числа ложных восприятий как черт и качеств оппонента, так и самих ситуаций взаимодействия, рост предубежденности против партнеров.

Продуктивный конфликт чаще всего возникает в том случае, когда столкновение касается не несовместимости личностей, а порождено различием их точек зрения на какую-либо проблему, на способы ее решения.

В таком случае конфликты способствуют формированию всестороннего понимания проблемы.

Эта классификация также является достаточно условной: неясно, как заранее можно определить, деструктивным или продуктивным окажется конфликт («Знал бы где упадешь, соломки бы подстелил»).

Наиболее подходящей для работы с персоналом представляется классификация конфликтов по уровням. В соответствии с данным критерием их относят к вертикальным (между руководителем и подчиненными) и горизонтальным (между работниками одного уровня).

В данном разделе мы подробнее рассмотрим особенности деструктивных деловых конфликтов, которые, в свою очередь, могут быть вертикальными и горизонтальными.

Вертикальные конфликты

Вертикальные конфликты составляют 70-80 % от общего количества производственных конфликтов. Источником вертикального конфликта может быть как руководитель, так и подчиненные.

Руководитель стремится усилить свою власть и контроль, а подчиненные сопротивляются давлению сверху. Стремясь защитить свою автономию, подчиненные утаивают от шефа информацию, оказывают пассивное сопротивление, сплачиваются с коллегами и используют «круговую поруку», создают видимость бурной работы или подчеркивают свою незаменимость.

По мнению доктора психологических наук, профессора Н. Ф. Вишняковой, конфликты типа «руководитель – подчиненные» возникают в следующих ситуациях делового общения:

в—Џ игнорирование традиций и норм поведения, уже сложившихся в организации;

в—Џ выбор приближенных и избранных, которым руководитель всячески начинает покровительствовать;

в—Џ ироническое отношение к мнению коллектива;

в—Џ принятие управленческих решений под давлением;

в—Џ слабое контролирование управленческих ситуаций;

в—Џ отсутствие интереса к проблемам подчиненных;

в—Џ ощущение постоянной нехватки времени из-за постоянных попыток решать проблемы подчиненных;

в—Џ осуществление несвоевременного контроля над процессом исполнения управленческих решений;

в—Џ принятие решений, не учитывающих характер работы и взаимоотношений;

в—Џ нерешительность, искаженное видение системы управленческих взаимодействий;

в—Џ принятие управленческих решений на основе информации доверенных лиц, а не коллектива.

Если инициатором конфликта является подчиненный, ни в коем случае не стоит с ним бороться напрямую. Победа над подчиненным приводит к моральному поражению («со слабым связался»); поражение – к полной дискредитации руководителя и даже снятию с должности. С нарушителем спокойствия можно справиться только силами коллектива. М.

Литвак дает по этому поводу достаточно неожиданные рекомендации: уступайте «агитатору» против руководства, исполняйте все его требования, уделяйте ему много внимания и даже передайте часть полномочий. Несмотря на кажущуюся неуместность, все эти предложения позволяют настроить рабочую группу против строптивого подчиненного и справиться с ним чужими руками.

Еще один радикальный способ борьбы с антилидером – дать ему повышение…

Для профилактики вертикальных конфликтов руководитель должен варьировать разные стили лидерства (авторитарный, демократический и либеральный) с учетом ситуации и особенностей рабочей группы.

Так, в экстремальной ситуации и для группы с низким уровнем дисциплины оптимальным будет авторитарный стиль управления, в то время как в нормальных условиях для сплоченной группы в наибольшей мере подходит демократический стиль.

В ситуации решения творческих задач руководитель может на время устраниться от влияния, прибегнув к либеральному стилю.

Рекомендуется заменить личную власть обезличенной через введение организационного порядка, правил и процедур в отношении персонала или подменить ее корпоративной культурой.

Горизонтальные конфликты

Типичные горизонтальные конфликты («равный против равного») – это, как правило, столкновения между взаимозависимыми участниками (например, между такими функционально связанными отделами, как сбыт и производство).

В системе «равный – равный» к конфликтным взаимодействиям приводят следующие проблемы.

Распределение задач и ответственности. Пререкания подразделений могут быть вызваны склонностью избегать ответственности за задания, которые требуют много времени и сил, либо стремлением переложить ответственность на других.

Разные цели и интересы отделов с различными функциями (например, производство требует времени, а сбыт – быстрой поставки).

Зависимость от общих служб и ресурсов порождает тенденцию создавать дубликаты, то есть свои собственные службы, например иметь свою бухгалтерию и самостоятельно осуществлять подбор персонала.

Различия в престижности работы. Так, внутри фирмы одни отделы более одобряются, чем другие. Например, в привилегированном положении могут оказаться сотрудники отдела продаж, которые, по мнению руководства, «зарабатывают деньги для всех».

Для уменьшения потенциальных горизонтальных конфликтов рекомендуется следующее:

в—Џ оптимизация деловых отношений между подразделениями (явно разграничить отделы и провести «демаркационную линию» между их функциями; усилить роль центральной власти в вопросах разграничения подразделений; установить равновесие отделов относительно статуса или компетентности путем перераспределения ответственности или усиления «самого слабого звена»; объединить отделы во главе с одним управляющим);

в—Џ улучшение координации задач (разделить задачи между отделами; улучшить процедуры координации между ними; дать возможность подразделениям самим планировать свою деятельность);

в—Џ структурирование общения и переговоров (добиться формулирования своих условий для сотрудничества; обучить технике ведения конструктивных переговоров; подключить посредников для ведения переговорного процесса);

в—Џ оптимизация межличностных отношений (провести обучение и тренинг; проводить ротацию кадров и обмен персоналом между отделами).

Конфликты по уровням стимулируют руководителей и менеджеров по персоналу постоянно совершенствовать систему управления организацией, заниматься корпоративной культурой, организационной культурой и персоналом. Все это не что иное, как развитие организации.

Управление конфликтами

На ранних этапах изучения конфликтов использовался термин «разрешение конфликтов», который предполагал, что конфликт можно и необходимо разрешить. Таким образом, целью разрешения конфликтов было некоторое идеальное бесконфликтное состояние, где люди работают в полной гармонии.

Однако в последнее время произошло изменение отношений специалистов к рассматриваемому нами феномену. Во-первых, под конфликтом стали понимать не только «столкновение», «противоречие», но и «процесс развития взаимодействия людей по поводу различий». Во-вторых, была осознана тщетность усилий по полному разрешению конфликтов. В-третьих, были выявлены и позитивные функции конфликта.

В соответствии с этими представлениями, ударение было перенесено с разрешения конфликтов на управление ими. Последнее становится отдельной деятельностью по обеспечению развития конфликтного взаимодействия.

Причем такого развития, при котором был бы возможен переход от конфронтационной фазы конфликтного проведения через компромиссную к коммуникативной.

При таком понимании конфликт становится естественным условием существования людей и превращается в инструмент развития организации.

Наиболее удачную модель управления конфликтами предложил известный исследователь конфликтного взаимодействия К. Томас.

В соответствии с такими характеристиками, как степень напористости при защите своих интересов и степень склонности к кооперации, данный автор выделяет пять основных способов управления конфликтами: соревнование (соперничество), уступка (приспособление), компромисс, избегание, сотрудничество.

Здесь нет однозначно плохих и однозначно хороших способов управления конфликтами. Каждый из способов используется в зависимости от конкретной ситуации, конкретных участников и конкретной проблемы.

Однако выявлены следующие возможности способов:

в—Џ при избегании конфликта ни одна из сторон не достигнет успеха;

в—Џ при соревновании, уступке или компромиссе либо один из участников выигрывает, а другой проигрывает, либо оба проигрывают, если идут на компромиссные уступки;

в—Џ лишь при сотрудничестве оба выигрывают, так как пытаются выйти на принципиально новый уровень решения проблемы.

Рассмотрим подробнее особенности каждого из способов управления конфликтами.

Сотрудничество. Стороны, между которыми возникает противоречие, активно приступают к поиску совместного взаимовыгодного решения, полностью устраивающего обе стороны. Такой подход требует длительного времени. Его рекомендуется использовать, если:

в—Џ решение проблем очень важно для обеих сторон;

в—Џ у вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

в—Џ стороны осведомлены в проблеме, они способны изложить суть своих интересов и выслушать друг друга;

в—Џ стороны обладают равной властью или игнорируют разницу в положении ради решения проблемы.

Компромисс. Находится нужное решение, устраивающее в основном две стороны, но за счет некоторых уступок (каждый в чем-то уступает). Такой подход наиболее эффективен, если:

в—Џ обе стороны обладают равной властью, но имеют взаимоисключающие интересы;

в—Џ необходимо получить быстрое или временное решение;

в—Џ удовлетворение желания имеет для человека не очень большое значение, он может изменить поставленную вначале цель;

в—Џ компромисс позволяет сохранить взаимоотношения, человек предпочитает получить хоть что-то, чем совсем потерять.

Избегание. Это уход от конфликтной ситуации, который используется, если:

в—Џ напряженность слишком велика и надо ослабить накал;

в—Џ когда вы общаетесь со сложным собеседником;

в—Џ исход для вас не очень важен, и вам не хочется тратить силы;

в—Џ вы знаете, что не можете решить конфликт в свою пользу;

в—Џ вы хотите выиграть время, чтобы получить дополнительную информацию и заручиться чьей-то поддержкой;

в—Џ вы чувствуете, что у других больше шансов решить эту проблему.

Уступка – отказ от борьбы в пользу другого лица. Применяется, если:

в—Џ исход дела чрезвычайно важен для другого лица и не очень существенен для вас;

в—Џ если вы хотите сохранить хорошие взаимоотношения, и это важнее, чем отстаивать свои интересы;

в—Џ у вас мало власти, правда не на вашей стороне;

в—Џ другой может извлечь из этой ситуации хороший урок, даже не соглашаясь с вами и совершив ошибку.

Соперничество – прямая конфронтация, ни одна из сторон не желает ни в чем уступать. Человек, использующий этот стиль, не очень заинтересован в сотрудничестве с другими людьми, зато способен на волевые решения. Применяется, если:

в—Џ вы обладаете достаточным авторитетом, и очевидно, что принятое вами решение наилучшее;

в—Џ исход очень важен для вас;

в—Џ критическая ситуация требует быстрого реагирования;

в—Џ нет иного выбора, и вам нечего терять;

в—Џ вы не можете дать понять людям, что находитесь в тупике, когда кто-то должен повести их за собой [101, с. 129-138].

Конфликты личностного плана решаются в основном избеганием и уступкой, значительная часть деловых конфликтов может быть решена путем сотрудничества и компромисса.

Ниже предлагается несколько рекомендаций, актуальных для управления конфликтом.

Во-первых, хотя в каждом отдельном случае причина конфликта совершенно конкретна, все конфликты имеют сходную основу: фактическое положение дел находится в противоречии с ожиданиями людей.

Если это так, то можно наметить два пути разрешения конфликта: либо перестроить реальность под ожидания оппонентов, либо попытаться изменить отношение оппонентов к существующему положению дел.

А практически лучше всего действовать одновременно по обоим направлениям.

Во-вторых, необходимо помнить о том, что для разрешения конфликта необходимо устранить не только инцидент, но и конфликтную ситуацию. Представим себе, что в нашем примере руководитель пристыдил сотрудников, устроивших ссору, и предложил им извиниться. Означает ли это, что конфликт устранен? Нет: снят инцидент, но остается актуальной конфликтная ситуация.

В-третьих, для того, чтобы устранить конфликтную ситуацию, следует различать позиции оппонентов и их интересы. Позиция – это первоначальное намерение каждого из участников конфликта («Я хочу..»). Интерес – это неудовлетворенная потребность участника конфликта. (Отвечает на вопрос: «Почему вы хотите реализовать позицию?»).

Позиция – это способ или путь достижения интереса, который является конечной целью. Иными словами, интерес – это цель, позиция – это путь к цели. Например, «желание поесть» – интерес, «сходить в столовую» – это позиция. Обычно позиции предъявляются, интересы скрываются.

Если позиции всегда противоположны, то интересы часто просто различны или даже могут совпадать или, по крайней мере, быть совместимыми. Так, если двое компетентных сотрудников претендуют на одну и ту же должность – заместителя директора, то один из них может стремиться к власти, другого, возможно, привлекает более высокая заработная плата.

Это означает, что руководитель вполне может помочь им совместить их интересы, предложив одному из них повышение в должности, другому – повышение зарплаты либо возможность заработать деньги.

С другой стороны, несколько разных позиций могут вести к одному интересу. Чтобы разрешить конфликт, нужно выйти на уровень интересов. Необходимо найти другие позиции, которые позволяют реализовать эти интересы. Тем самым будет снято первоначальное противоречие позиций.

В-четвертых, нужно иметь в виду, что основную роль в превращении деловых противоречий в деструктивные личные конфликты играют конфликтогены – слова, действия или бездействие (если требуется действие), которые могут привести к конфликту. К ним относят:

в—Џ нарушения правил (этики, трудового распорядка, дисциплины, техники безопасности и т. д.);

в—Џ проявления агрессивности;

в—Џ проявления эгоизма (обман, утаивание или распространение ложной информации, перекладывание на другого ответственности);

в—Џ стремление к превосходству (угроза, критика, обвинение, насмешка, хвастовство, снисходительное отношение, категоричность, навязывание своих советов);

в—Џ неблагоприятное стечение обстоятельств [119].

Для предотвращения деструктивного конфликта:

в—Џ не употребляйте конфликтогены, не делайте того, что может задеть или обидеть собеседника;

в—Џ не отвечайте конфликтогеном на чужой конфликтоген;

в—Џ проявляйте эмпатию к собеседнику, стремитесь понять его состояние;

в—Џ благожелательно обращайтесь к собеседнику: улыбайтесь, делайте комплименты, проявляйте уважение.

И, наконец, последнее. Конфликты зачастую сопровождаются отрицательными эмоциями, которые необходимо переработать. Без этого нельзя изменить отношение к конфликту в целом и к оппоненту в частности; иными словами, конфликт невозможно разрешить.

Как изменить отношение к оппоненту? Перед встречей с ним присядьте, представьте его лицо и то место, где состоится ваша встреча. Искренне найдите в этом человеке хоть одно положительное качество. Проверьте, ярко ли оно выражено у вас. Часто бывает так, что мы не любим партнера за те недостатки и отрицательное поведение, которые мы не замечаем в себе.

А если не получается найти в оппоненте что-либо положительное? Наверняка есть люди, которые любят этого неприятного для вас человека и даже восхищаются им. Какие положительные качества могут видеть в вашем оппоненте близкие ему люди (мать, жена или муж, дети, друзья)?

Таким же способом найдите еще три-четыре положительных качества. По заслугам оцените партнера и ту позитивную перемену, которая произошла в вас и будет в дальнейшем способствовать улучшению ваших отношений.

Как изменить отношение к конфликтной ситуации? Закройте глаза и представьте перед своим внутренним взором шахматную доску, на которой поднимаются объемные фигурки. Вы видите на этой доске участников вашего конфликта и себя.

Где ваше место на этой доске? Где место вашего оппонента? Представьте, что вы переставляете фигурки с одной клетки на другую или выстраиваете их в один ряд. Вы можете расставить их так, как вам будет угодно.

Вы вообще многое можете…

Сейчас вы убираете их с доски и укладываете их в коробочку. Коробка закрывается, вы набрасываете на нее крючочек и бережно ставите на место. Ваше поле внутреннего зрения начинает задвигаться тяжелым театральным занавесом. Изображение тускнеет и медленно превращается в светящуюся точку. Через некоторое время исчезает и она… [24, с. 113].

Если ваше отношение к оппоненту изменилось, и вы не воспринимаете конфликтную ситуацию как непреодолимую преграду между вами, можно приступать к разрешению конфликта.

Конфликтов не нужно бояться, они являются источником развития как отдельных личностей, так и организаций, поскольку способствуют определенному движению вперед и предотвращают застой.

Тем не менее цена такого развития достаточно высока. Поэтому конфликт сродни хирургическому вмешательству, которое используют лишь в силу выраженной необходимости.

При этом важно уметь управлять конфликтами и владеть собой в конфликтной ситуации.

Источник: http://indbooks.in/mirror6.ru/?p=302632

Medic-studio
Добавить комментарий