Планирование реализации управленческих решений (И технолого –

Технология принятия и реализации управленческого решения

Планирование реализации управленческих решений (И технолого -

Управленческое решениепред­ставляет собой выбор альтернативы, осуществленный руко­водителем в рамках его должностных полномочий и направ­ленный на достижение целей организации.

Управленческое решение является основным и наиболее эффективным средством воздействия субъекта управления на управляемый объект.

С точки зрения технологии управления предмет труда — это информация, обеспечивающая принятие управлен­ческих решений, средства труда — знания и опыт менед­жера, а продукт труда — управленческие решения.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения, принятие решения и реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решенияпрово­дится экономический анализ ситуации, направленный навыявление, формулирование и идентификацию проблем, тре­бующих решения. В зависимости от уровня сложности проблемы подразде­ляются на рутинные, селективные, адаптационные и инно­вационные.

Рутинными называют технические проблемы, решение которых возможно по заранее продуманным процедурам и правилам.

Селективные проблемы, или проблемы выбора, характеризуются наличием нескольких альтернатив их ре­шения и требуют от руководителя проявления собственной инициативы.

При решении адаптационных проблем наряду с традиционными вариантами действий рассматриваются но­вые, нетипичные. Инновационные проблемы требуют приме­нения абсолютно новых подходов и методов.

На стадии принятияосуществляется разработка возмож­ных альтернатив решения, определяются критерии выбора и производится выбор наиболее оптимального варианта, кото­рый затем согласовывается с вышестоящими руководителя­ми или с компетентными специалистами.

На стадии реализации решения осуществляется конт­роль за ходом его исполнения, вносятся необходимые кор­рективы и дается оценка полученного результата.

Различают три возможных подхода к принятию управ­ленческих решений: системный, ситуационный и ресурсный. Системный подход предполагает решение конкретной проблемы в совокупности с решением всех проблем, сто­ящих перед организацией.

Ситуационный подход исходит из того, что применение того или иного метода решения проблемы определяется си­туацией.

Ресурсный подход основан на решении проблем посред­ством рационального распределения ресурсов организации.

Оперативные правила определяют порядок принятия ре­шений руководителями среднего звена. Такие правила фор­мулируются в виде различных инструкций.

Стратегические правила формулируются на высшем уров­не управления в виде деловой политики организации. Они регламентируют порядок принятия решений, касающихся определения типа выпускаемой продукции, организации товаропродвижения и т. п.

Организационные правила основываются на федеральном и местном законодательстве и касаются принятия решений по таким вопросам, как цели, характер деятельности и орга­низационно-правовая форма предприятия, а также по воп­росам взаимоотношений предприятия с государственными органами, учредителями и трудовым коллективом.

По способу принятия управленческие решения могут под­разделяться на единоличные и коллегиальные. Единоличные решения принимаются руководителем самостоятельно без согласования с другими работниками организации. Приня­тие коллегиальных решений, требует предвари­тельного коллективного обсуждения решаемой проблемы.

Различают три типа внутрифирменного взаимодействия в процессе принятия коллегиальных управленческих решений:

• двусторонний;

• групповой;

• матричный.

Двусторонний тип взаимодействия проявляется при со­вместном принятии решений менеджерами одного уровня на основе индивидуального общения без согласования с вы­шестоящими руководителями. Здесь реализуется горизон­тальный способ координации процесса принятия решений в рамках утвержденных правил и планов.

Групповой тип взаимодействия проявляется в работе целевых групп, которые разрабатывают и принимают ре­шения, касающиеся специфических вопросов деятельнос­ти организации. Целевая группа представляет собой вре­менную структуру, создаваемую для решения конкретной проблемы.

Матричные структурыотличаются от целевых групп тем, что формируются исключительно из работников орга­низации. При этом сотрудники, работающие над пробле­мой, подчиняются одновременно и руководителю проекта, и руководителям тех структурных подразделений органи­зации, в которых они работают постоянно.

Процедура подготовки, принятия и реализации управлен­ческих решенийпредставляет собой непрерывный замкну­тый цикл, состоящий из восьми этапов (см. рис. 4. 6).

Рис. 4.6. Цикл разработки, принятия и реализации управленческих решений

Методы разработки и принятия решенийпринято делить на два основных класса: методы моделирования и методы экспертных оценок.

Методы моделированиябазируются на использовании ма­тематических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач. Применение таких методов возможно в случаях, когда критерии исследуемой ситуации и предположительные результаты принимаемого решения мо­гут быть оценены в едином эквиваленте, т. е. количественно.

Построение моделей для разработки и принятия много­критериальных решений является сложной процедурой и со­стоит из следующих основных этапов:

• Постановка задачи. На этом этапе формулируется цель предстоящего исследования.

• Определение критерия эффективности анализируемой ситуации. Составляется перечень показателей, характеризу­ющих исследуемую ситуацию и возможные последствия при­нимаемого решения.

• Количественное измерение факторов, влияющих на ис­следуемую ситуацию. Разрабатываются оценочные шкалы критериев.

• Построение математической модели изучаемой ситуа­ции. На основании информации о предпочтениях, характе­ризующих степень влияния различных факторов на качество принимаемого решения, строится основное правило (модель) принятия решения.

• Количественное решение модели и нахождение опти­мального варианта решения. Формируется несколько допус­тимых вариантов принимаемого решения. Затем с помощью построенной модели производится проверка возможности ис­пользования каждого из вариантов для достижения постав­ленной цели. На основании проведенной проверки выбирает­ся наиболее оптимальный из предложенных вариантов.

• Проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации.

• Корректировка и обновление модели (производится в слу­чае выявления несоответствий и отклонений на шестом этапе).

Различают модели теории игр, теории очередей, управ­ления запасами и линейного программирования.

Большинство хозяйственных операций можно рассмат­ривать как действия, совершаемые в условиях противодействия.

К противодействиям относятся такие факторы как конкуренция, дефицит ресурсов, нарушение договор­ных обязательств, аварии, стихийные бедствия, забастов­ки и т. п.

Поэтому, принимая управленческое решение, ме­неджер должен стремиться выбрать альтернативу, позво­ляющую уменьшить степень противодействия.

Теория игр, модели которой позволяют анализировать различные варианты дей­ствий организации с учетом возможных ответных шагов кон­курентов. Недостаток этого типа моделей состоит в том, что они слишком упрощены по сравнению с реальными экономи­ческими ситуациями, поэтому полученные прогнозы часто бывают недостаточно достоверными.

Модели теории очередейиспользуются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определен­ном уровне спроса.

Сущность моделей управления запасамиотражена в самом их названии. Любая организация должна поддерживать опти­мальный уровень запасов своих ресурсов, чтобы избежать про­стоев и сбоев в работе.

Чрезмерно высокий уровень запасов по­вышает надежность функционирования организации и избав­ляет ее от потерь, связанных с простоями и сбоями. С другой стороны, создание запасов требует дополнительных из­держек на хранение, транспортировку, страхование и т. п.

Кроме того, избыточные запасы связывают оборотные средства и пре­пятствуют прибыльному инвестированию капитала.

Модели программированияприменяются для нахожде­ния оптимальных вариантов решения в ситуациях дефици­та ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.

Большая часть разработанных оптимизационных моделей сводится к задачам линейного программирования. При необходимости включе­ния в анализ фактора времени используются модели динами­ческого программирования.

В ситуациях, характеризующих­ся вероятностным влиянием факторов на результат опера­ции, используются модели математической статистики.

Методы экспертных оценок применяются для разра­ботки и обоснования решений, не поддающихся количе­ственному анализу. Сущность этих методов заключается в том, что решение принимается посредством получения от­ветов специалистов на поставленные вопросы.

Методы экспертных оценок широко применяются для ре­шения неструктурированных проблем. Неструктурированным проблемам присущи следующие специфические черты:

• они являются проблемами уникального выбора, т. е. обладают новыми особенностями по сравнению с встречав­шимися ранее проблемами;

• такие проблемы связаны с неопределенностью в оцен­ках альтернативных вариантов решения, которая обусловле­на дефицитом информации;

• оценки альтернативных вариантов решения проблемы имеют качественный характер;

• общая оценка альтернатив может быть получена лишь на основе субъективных предпочтений лиц, принимающих

решение;

• оценки альтернатив по отдельным критериям могут быть получены только от экспертов в процессе проведения экс­пертизы.

Для проведения экспертизы обычно формируется органи­зационная группа, обеспечивающая условия для эффектив­ной работы экспертов. Основными задачами этой группы яв­ляются:

• постановка проблемы;

• разработка процедуры проведения экспертизы;

• формирование группы экспертов;

• проведение опроса экспертов;

• обработка, формализация и интерпретация полученной

информации.

Среди методов экспертных оценок наибольшее распрост­ранение получили методы группового опроса, такие как ме­тод мозговой атаки и метод Дельфи.

Преимущество указан­ных методов состоит в том, что они усиливают элемент кол­легиальности в процессе принятия сложных решений.

Они позволяют использовать интуицию и коллективную генера­цию идей, что дает возможность находить оригинальные решения проблем, к которым нельзя прийти с помощью од­них логических рассуждений.

Метод Дельфиэтот метод представляет собой ряд последовательных процедур, направленных на форми­рование группового мнения экспертов из различных облас­тей, посредством их последовательного анкетирования.

Основными особенностями метода Дельфи являются:

• анонимность;

• регулируемая обратная связь;

• формирование групповой оценки на основе статистичес­кой обработки индивидуальных оценок экспертов;

• многошаговый характер оценивания.

Эвристикипредставляют собой основанные на опыте пра­вила, стратегии и иные средства, существенно ограничива­ющие пространство поиска решений. В качестве эвристик могутиспользоваться:

— повторяемость промежуточных результатов;

— противоречия в условиях задач;

— неправдоподобность полученных решений.

Целенаправленный поиск представляет собой чередование двух основных процедур: генерирования (т. е. выдвижения в пределах одного шага различных способов решения) и огра­ничения (т. е. оценки полученных результатов с точки зрения их приемлемости как решения).

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Источник: https://studopedia.ru/7_93548_tehnologiya-prinyatiya-i-realizatsii-upravlencheskogo-resheniya.html

Процесс разработки управленческого решения включает три основных этапа:

Планирование реализации управленческих решений (И технолого -

  1. подготовки решения;

  2. принятия решения;

  3. организации выполнения решения.

Принятиерешений является одним из основныхсоставляющих любого управленческогопроцесса.

Процесспринятия решений при кажущейся простотеочень непрост. В нем достаточно многотонкостей и подводных рифов, хорошознакомых профессиональным менеджерам.

Вкаждой организации осуществляетсяразработка управленческих решений. Ив каждой организации практика разработкии принятия управленческих решений имеетсвои особенности, определяемые характероми спецификой ее деятельности, ееорганизационной структурой, действующейсистемой коммуникаций, внутреннейкультурой.

Темне менее имеется общее, характерное длялюбого процесса принятия решений, гдебы он ни осуществлялся. Это тот единыйстержень, который формирует технологиюразработки и принятия решений, используемуюв любой организации.

Подготовкарешений осуществляется на основаниивсей совокупности информации о ситуации,ее тщательного анализа и оценок.

Впроцессе принятия решений большоевнимание уделяется использованиюметодов экспертного оценивания,предназначенных для работы как сколичественной, так и с качественнойинформацией.

Основноеназначение экспертных технологий —повышение профессионализма, а,следовательно, и эффективности принимаемыхуправленческих решений.

Возможныразные способы представления процессапринятия решений, в основе которыхразличные подходы к управлению: системный,количественный, ситуационный и т. д.

Основноевнимание уделяют ситуационному подходу,поскольку он наиболее полно отражаетпроблемы, возникающие при управленческойдеятельности, универсален и, по существу,содержит основные методы, связанные спринятием управленческих решений ииспользуемые в других подходах.

Подготовка к разработке управленческого решения

Первыйблок этапов разработки управленческогорешения включает такие этапы, как:

  1. получение информации о ситуации;

  2. определение целей;

  3. разработка оценочной системы;

  4. анализ ситуации;

  5. диагностика ситуации;

  6. разработка прогноза развития ситуации.

Разработка управленческого решения

Всостав второго блока этапов разработкиуправленческого решения входят:

  1. генерирование альтернативных вариантов решений;

  2. отбор основных вариантов управленческих воздействий;

  3. разработка сценариев развития ситуации;

  4. экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

Принятие решения, реализация, анализ результата

Втретий блок этапов разработки и реализацииуправленческого решения включены:

  1. коллективная экспертная оценка;

  2. принятие решения лицами, наделенными правом принятия решения (ЛПР);

  3. разработка плана действий;

  4. контроль реализации плана;

  5. анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

Реализация решений в организации

Реализацияуправленческих решений, стратегическихи тактических планов осуществляется ворганизации, в которой эти решения ипланы принимались. Рассмотрим механизмы,организационные структуры, взаимосвязи,влияющие на эффективность их выполнения.

Однимиз основных свойств организации, влияющихна реализацию решений и планов, являетсяиерархическая структура управления.

Иерархическаяупорядоченность присуща всемцеленаправленным системам. Иерархическаяорганизация представляет собоймногоуровневую структуру, состоящуюиз взаимосвязанных подсистем, элементыкоторых имеют право принимать иреализовывать решения.

Иерархияопределяет управленческие функции иответственность, порядок подчинения ворганизации. Вышестоящие, согласноиерархической структуре, подсистемы(подразделения) принимают решения,обязательные для исполнения нижестоящими,и имеют право вмешиваться в их действия.

Нижестоящееподразделение обладает, как правило,определенной степенью свободы в рамкахпоставленных перед ним задач и ограничений.Эта свобода заключается в возможностипринятия самостоятельных решений врамках делегированных ему полномочий.

Важнойсоставляющей системы управленияорганизацией является информация. Обменинформацией в иерархической структурепроисходит по вертикали и по горизонтали.По вертикали информация передается отнижестоящих подразделений к вышестоящими наоборот.

Отнижестоящих подразделений к вышестоящимпередается информация об их состоянии,о взаимодействии с внешней средой идругими подразделениями внутриорганизации, о принимаемых решениях иоб ожидаемых последствиях принятыхрешений, результатах их деятельности.

Отвышестоящих подразделений организационнойструктуры к нижестоящим передаетсяинформация о принятых решениях в части,касающейся нижестоящих подразделенийорганизации, о планах их реализации, овыделяемых ресурсах, об условияхфункционирования нижестоящей организации,оценке ее деятельности.

Погоризонтали обмен информациейосуществляется между подразделениямиодного иерархического уровня.

Обычнопо горизонтали передается информацияо планах и результатах деятельностиподразделений в рамках делегированныхполномочий, может передаваться исогласовываться информация обальтернативных вариантах решений,относящихся к области совместнойдеятельности, об условиях функционированияподразделений, а также информация,имеющая отношение к деятельности другогоподразделения.

Обменинформацией по вертикали и горизонталиреализует прямую и обратную связь приуправлении организацией.

Степеньсвободы, которой располагает структурноеподразделение при управлении собственнойдеятельностью в силу делегированныхему полномочий, прямая и обратная связьс вышестоящими подразделениями иподразделениями одинакового иерархическогоуровня являются одними из основныхэлементов системы управления организацией.

  1. Используя ситуацию 1, охарактеризуйте основные этапы разработки управленческого решения:

Ситуация1.Российскаяторговая компания ОАО «Нефтехим» с 2005г. занимается реализацией на внутреннемрынке минеральных удобрений и продуктовнефтехимии. В компании работают 986человек. У поставщиков этой продукциипоявилась возможность увеличитьпроизводство удобрений на 60 %. Онипопросили компанию ОАО «Нефтехим»соответственно увеличитьреализациюэтого товара.

Руководство компании былозаинтересовано таким предложением исоздало группу для его детальнойпроработки. Группа специалистов провеламаркетинговые исследования и определиланаиболее выгодные для продвиженияпродукции регионы. Ими являются Курскаяи Воронежская области, Краснодарскийи Ставропольский края.

Руководство ОАО«Нефтехим» запланировало создать сетьфилиалов в данных регионах по продвижениюудобрений. Данное УР было одобреносоветом директоров и через некотороевремя реализовано. Через год работыфинансовые показатели компании ухудшилисьиз-за убытков большинства филиалов.

Основная причина этих убытков заключаласьв плохой информированности филиалов овремени и наименовании поступающих вих адрес удобрений. В результате ожиданийакционеров относительно увеличенияприбыли компании не увенчались успехом.

4.Варианты технологий принятия управленческихрешений.

Под процессомпринятия управленческого решенияпонимаетсяциклическая последовательность действийсубъекта управления, направленных наразрешение проблем организации изаключающихся в анализе ситуации,генерации альтернатив, принятии решенияи организации его выполнения.

Еслипроблема несложна, а ситуационныефакторы ясны и управляемы, то и процесспринятия решений может быть достаточнопрост. В этом случае после уясненияпроблемной ситуации принимается решение,которое оказывает на нее прямоевоздействие и приводит систему(управляемый объект) в состояние,соответствующее заданному.

Вслучае, если решение проблемной ситуациинеоднозначно, то процесс принятиярешений требует определенной структуризациис выделением этапов и процедур (рис.8.2).

Рис.8.2. Состав и последовательность этаповпринятия управленческих решений (поМ.М.Максимцову и соавт., 1998)

Анализситуацииоснованна сборе и обработке информации извнешней и внутренней среды. Позволяетменеджерам определить отклоненияфункционирующей системы от заданногоили запланированного режима.

Идентификацияпроблемыпозволяетустановить сущность и причину расхождениямежду планируемыми и фактическимипоказателямидеятельности организации.

Определениекритериев выбора.Даетвозможность выбрать критерии, по которымбудет производиться сравнение и выборальтернатив. Эти показатели называюткритериями выбора.

Разработкаальтернативных решений.Предполагаетпоиск и разработку множества альтернативныхвариантов решений проблемы.

Выборальтернативы.Осуществляетсяпутем сравнения недостатков и достоинствкаждой альтернативы. Здесь необходимоучитывать фактор риска, т.е. определятьвероятность осуществления каждойальтернативы. Предпочтение отдаетсятому варианту решения, который обеспечиваетдостижение результата с наиболеевысокой степенью вероятности.

Согласованиерешения.Всовременных системах управления врезультате разделения труда сложилосьположение, когда одни члены организацииразрабатывают решение, другие – егопринимают, а третьи – реализуют.

В этойсвязи принятие управленческого решенияв организации необходимо рассматриватькак групповоерешение,а не индивидуальный процесс. Именноорганизация, а не отдельный руководительдолжны реагировать на возникающиепроблемы. Поэтому все члены организациидолжны стремиться к повышению эффективностиее работы.

Здесь и возникает необходимостьв согласовании мнений и позиций попринятию управленческого решения.

Сподобной позицией могут не согласитьсяменеджеры, тяготеющие к принятию индивидуальныхрешений.

Однако практика показывает, что решениебыстрее и эффективней реализуется,когда у исполнителей имеется возможностьвысказать мнение по поводу принимаемогорешения, внести свои предложения и пр.

В этом случае принятое решениевоспринимается как свое, а не навязанное« сверху». Систематическое игнорированиемнения подчиненных ведет к формированиюавторитарного стиля руководства.

Вместес тем совершенно очевидно, что в рядеслучаев, чаще на оперативном и тактическомуровне, менеджер вынужден приниматьрешения единолично без обсуждения исогласования.

Управлениереализацией.Принятоерешение (альтернатива) должна бытьреализована.

Для этого необходиморазработать план мероприятий илипрограмму выполнения решения, которыепредусматривают использование ресурсов,технологий, источники финансирования,определяют сроки и ответственных зареализацию решения.

В ходе выполнениярешения менеджер обязан следить за тем,как оно выполняется, а в случаенеобходимости оказывать помощь и вноситьсвои коррективы.

Контрольи оценка результатов.Наданном этапе производится анализ иоценка полученных фактических результатови степень их отклонения от запланированныхпоказателей.

Однако следует помнить,что управленческое решение всегда носитвременный характер. Срок его действиясоответствует периоду относительногопостоянства проблемной ситуации.

Поэтомуглавная задача контроля – своевременновыявлять убывающую эффективностьрешения и осуществлять его коррекцию.

Представленнаясхема процесса принятия решенияотображает логику управленческойдеятельности, а не ее сложность. Напрактике этот процесс более сложен идопускает не только последовательность,но и параллельность отдельных процедур.Эффективность же данного процесса вомногом зависит от методов, которымиоперируют менеджеры при выполнениивсех необходимых видов управления [48].

Впроцессе разрешения проблем для усиленияспособности менеджеров к принятиюобоснованных эффективных управленческихрешений, направленных на постановку идостижение целей организации, применяютсяразличные методыуправления.

Выделяютдваосновных класса методов управления:методы моделирования и методы экспертныхоценок [26].

Методымоделированияосновываютсяна использовании математических моделейдля решения наиболее часто встречающихсяуправленческих задач.

Разработкауправленческого решения с помощьюметодов моделирования включает в себяряд этапов:

  • постановка задачи решения проблемы;

  • количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;

  • построение математической модели изучаемого объекта;

  • количественное решение модели и нахождение оптимального решения;

  • проверка адекватности математической модели;

  • корректировка и обновление математической модели.

Кнаиболее распространенным математическиммоделям следует отнести: модели теорииигр, теории очередей, управления запасами,линейного программирования, имитационные,экономического анализа. Они позволяютрешать задачи управления с применениемметодов экономико-математическогомоделирования.

Методыэкспертных оценок.Применяютсяпри разработке управленческих решений,которые полностью или частично неподдаются количественному анализу.Полученная информация с целью минимизациипогрешностей и влияния субъективногофактора обрабатывается с помощьюспециальных логических и математическихпроцедур и преобразуется в форму, удобнуюдля выработки решения.

Дляпроведения экспертизы формируетсяорганизационная группа, обеспечивающаяусловия для эффективной работы экспертов.Основные задачи группы:

  • постанова проблемы, определение цели и задач экспертизы;

  • разработка процедуры проведения экспертизы;

  • отбор, проверка компетентности и формирование группы экспертов;

  • проведение опроса экспертов и получение их оценок;

  • обработка, формализация и интерпретация полученной информации.

Средиметодов экспертных оценок широкораспространены методы групповогоопроса: метод номинальной групповойтехники, метод «мозговой атаки», методДельфи.

Метод номинальнойгрупповой техникипостроенна принципе ограничений межличностныхкоммуникаций. Поэтому все члены группы,собравшиеся для принятия решения, наначальном этапе излагают свои предложенияв письменном виде самостоятельно инезависимо от других.

Затем каждыйучастник докладывает суть своегопроекта, представленные вариантырассматриваются членами группы (безобсуждения и критики). Только послеэтого каждый член группы, независимоот других, в письменном виде проставляетранговые оценки рассмотренных идей.

Проект, получивший наивысшую оценку,принимается за основу решения.

Методмозговой атакизаключаетсяв предоставлении каждому участникугруппы права высказать самые различныеидеи по поводу вариантов решения проблемывне зависимости от их обоснованности,осуществимости и даже логичности.Основной принцип данного метода – чембольше предложений, тем лучше.

Всепредложения выслушиваются без критикии оценки, а их анализ производитсяцентрализованно после завершенияпроцесса заслушивания вариантов наоснове сделанных записей.

В результатеформируется список, в котором всепредложения структурируются поопределенным параметрам-ограничениям,а также по их результативности.

МетодДельфииспользуетсяв тех случаях, когда сбор группыневозможен. Решение проблемы осуществляетсяв следующей последовательности:

  1. Членам группы предлагается ответить на детально сформулированный перечень вопросов по обсуждаемой проблеме.

  2. Каждый член группы отвечает на вопросы независимо и анонимно.

  3. Результаты ответов собираются в центре и на их основании составляется интегральный документ, содержащий все варианты решений.

  4. Каждый член группы получает копию этого материала.

  5. Принимается согласованное решение.

Каки при использовании номинальной групповойтехники, при данном методе обеспечиваетсянезависимость мнения отдельных членовгруппы. Однако существенно увеличиваютсязатраты времени на разработку решений,а количество обсуждаемых альтернативуменьшается.

Взаключение необходимо отметить, чтопри разработке и принятии управленческихрешений менеджеры, как правило, используюткомбинацию методов управления.

Нарисунке 8.3. представлен процесс принятияи реализации программы противотуберкулезнойпомощи населению на территориальномуровне.

Изрисунка следует, что в системездравоохраненияформирование стратегии противотуберкулезнойпомощи населению на территориальномуровне определяется целями и зависитот конкретной эпидемиологическойситуации, а также прогноза ее развития.Для принятия цели анализируетсясистема показателей по туберкулезу,отражающих качественную и количественнуюсторону деятельности службы, состояниевнешней и внутренней среды организации.

Рис.8.3.Процесс принятия и выполнения программыпротивотуберкулезной помощи населению

Дляреализации стратегии формируютсяцелевые региональные программы потуберкулезу, направленные на адаптациюпротивотуберкулезной службы к изменившимсяпотребностям населения в противотуберкулезнойпомощи, а также к новым социально-экономическимусловиям.

Выполнение программы возможнотолько при участии общей лечебной сети,противотуберкулезной службы и центровгоссанэпиднадзора, каждый из которыхрешает поставленные задачи в пределахсвоей компетенции.

Управление необходимодля эффективного взаимодействияорганизационной макроструктурыпротивотуберкулезной службы региона,направленное на достижение эффективныхплановых показателей (результатов)при рациональном использованииресурсосберегающихтехнологий.

Такимобразом, управленческое решение являетсяважнейшим элементом управления,нацеленного на достижение эффективногорезультата при минимальном использованииресурсов.

5.Роль обратной связи в процессе разработкиуправленческого решения. Способыустановления обратной связи.

Источник: https://studfile.net/preview/3540048/page:2/

Medic-studio
Добавить комментарий