Типы организаций по взаимодействию с человеком: Корпоративная организация. Корпорации – это замкнутые группы людей с

���� 6. ���������� �����������

Типы организаций по взаимодействию с человеком: Корпоративная организация. Корпорации – это замкнутые группы людей с

����:�) ������� �����������

  ������� ����������� � �������� ������� ���������� ���������.

�� ��������� ����� ����������� �������������� ��� ��������� ����� �������.

����� ���������� ������������� ��� ��������� ������� ������, ��� ������������ ���������� ����������� ������������, �������� ��������� �����, �������, ���� � ������������, �������� �� �����������.

  �� ������������ ����������� ������� “�����������” ����� �������� ���������:

  1. ����������� ��� �������, ����������� �������� ��������� � ����������� ��������� ����������� ���� ����������� �������.
  2. ����������� ��� ������������ (�������) ���������������, ����, ������������, �����, �����, ����� ������������, ������� ����� ����� � �������� ����������� �����.
  3. ����������� ��� ������ ����� � ������ ������.

  ����� ��������� ������������, �������� ������������ ������ �������� ��������� �������� �����������:

  1. ������� �� ����� 2 �����, ������� ������� ���� ������ ���� ������;
  2. ������� �� ������� ���� ����� ����������� �������� ���� (�.�.

    ��������� ��������� ��������� ��� ����������), ������� ��������� ��� ����� ��� ����� ������ ������;

  3. ������� ������ ������, ������� ��������� �������� ������, ����� ������� �������� ��� ���� ����.

����� ������� ����������� – ��� ������ �����, ������������ ������� ����������� �������������� ��� ���������� ����� ���� (�����). ���� ����������� – ��� �������� ��������� ��� �������� ���������, �������� ���������� �������� �� ���������.

����� ����� ���� ��������� – ��������������, ��������������, �����������, �����������. ��������� ����������� ����������� ����� �������� ������� ������� � �������������� ����� �����������.

������ �� ����� ������������� ��������� ����������� – ��� ���������� ��������������� ������� ���������� � �������������� ��������, ����������� � ����� �����, ������� ��������� �������� ���������� ������� ����� �����������.

�) ����� �������������� �����������

  ��� ����������� ���������� ���� �� ����� ���������� ���������: ���������, ��������, ���������� ����������, ���������� �������� � �.�.

  ������ � ��� ������� ����� ��� ���� ����������� ��������������:

  1. ������� – �������, �������� � ��������� ��������, ����������, ����������.
  2. ���������� ����� -��������������, ������������.
  3. ����������� �� ������� � ���������� �����: �� ���� ����������� �� ���������� ������������.

      ������� ����� – ��������, ����������, ��������, ����� ������������ �����, ����� ������� ����, ����������� ����������, �����, ���������, �������, �������, ����������, ���������, ������ ������, ���������������� ������, ������ ������. ����������� ���� �������� �����������. ����� ���� ������� ������� �� ���� ��������; ���������� ����������� ������� ����������� �� ���.

      ���������� ����� �����������. ��� ���������� ������ ����������� �������� ������������ ������� ������ ����������� ������� �������� ����������� �������������� �������. ��� ������������� �������� �����������, �� ���������. � ��� ���������:

    • ���� �����������, ��������������� ���������;
    • ������;
    • ����������;
    • ���� (�������� �������).
  4. �������������.
  5. ������������� ����������.

2. ���� �����������

    ����� ����������� -��� ������� �������������� ����� ������ � ��������, ������� ��� ����� �����������. �� ����, ��� ������������ �������, ������� ����������� � ���������, � ��������.

    ����������� �������� ������� �������-������������� � ���������� ��������. ������ ��������������: “����������� – ������� �����”, “������� – �����������”, “�������������- �������������”.

�) ���� ����������� �� ��������� � ������� ������

    ��������������� ����������� (�������, ���������������) – ��������������� �������������� ���������� ������ � ��������, ���������������� ��������� �������, ���� ������������ ���������������� � ������ � ������� ��������� ������ � ����������� – ���������� ��� �������� ����������, ��������� � ����������� ������� ���������. ������������: ���������������, ���������������, ������������������, �������� �� ���������. ������ – ������������������� ����������� ������������. ����� ����������� �������� ���������������.

    �������������� ���������� ��� ����������� �.

������:

  1. ������� ����� ������ � �������� ��� �������� ��������� ����������;
  2. ���������� �������� � ����������, � �� ������ �������������;
  3. ���������� ���������, � �� ��������;
  4. ����������� ������������, ����, ������;
  5. ������������� ������� ���������� ����������� – ���������� ������������ ������ �������� ������������;
  6. ������ ������ �� ���������������� ���������; �� ��������� ���������, � �� ��������;
  7. ����������� – �� �������� ����������� ��� ����������;
  8. ���������� ������������ ����� ��������.

  ������������ ����������� – ������� ������������� � ������, ������ ��� ��������� ������������� ���������� ������ � ��������, ��������������� � ������� ���������� � �������� �������, ��������������� � ������, ������ ��������� ������, ��������� ���������� ������� ����������, ������������ ������� ��������������, ������������ �������� ������ ������, ������������ �������� ���������. ����� ����������� ����������, ����� ������������ ����������� ����������, �� ��������, �� ����������������� ������������; ������� ������� � ���������� ������� ���������, ���������������� ����� � �����; ������ ������� (��������, ���������� ������������ ��������); ������� ��������� � ���������� ������� �����. ������ ����������������� “��������� ����������”.

�) ���� ����������� �� �������������� � ���������

    ������������� ����������� – ���������� ��� ���������� ��� �����������.

��� ��������� ������ ����� � ������������ ��������, ������������ ��������������, ��������������� �����������, ������������������� ���� ������ ���������� ��������� �� ������ ����������������� ��������� (� ����� – �����, � ������ – �������, ������������, ���������, ������).

����������� � ���������� ���������� �� ����������, ����������������, �������� ���������. ������ �������� � �������� ������������ ������������� ����������� �������� ����������� �������� �������� – ���������. ��������� �������� � ���������� �������� ���� ������, ���������, ��� ��� �����������.

    ��������������:

  • ������������ ����� ���� ��� ��������������;
  • �������������� ���� � ������������;
  • ��������������� ����������� �� ����� ������; ����������� �����������;
  • �������� ������� �� �������� ����������� ��� �����������;
  • �������������� ��������� ������������ ��� ���������� ���������;
  • ������� ������ – ������������� � ��������������;
  • ���������� �����������.

    ����������������� ����������� – ���������, �������� � ������������ ����������� �����, �������������� ���������� ������������.

    ��������������:

  • ����������� �������� ������ ��������;
  • ������� ������ ��������� ���� ���������� �����������;
  • ��������� ����������� � ����������;
  • �������� ��� ������� �������� – ����������� ��������;
  • �������� ������� �� �������� ����������� (�� �����������, ���� ������ ���� ��������� ������� ����� ������ �����������);
  • ������������ ��������� ��������� ��� ���������� ������������.

�) ���� ����������� �� �������������� �������������

    �������������� ����������� � ������� ����������� ��� ���������� ������������� ��������� ����� ���������� – ��� ������������ ������� �����������. ������ ��� ��������, ���� ������������ ������ ������ � ������������ ������, �. �. ������������ �� ��������������� �����������. ���� ������� ���������� �������������������� .

�� ���������� �� �������, �����, ���������.

���������� ����� �������� � ������������� ������������������ ����� � ������������� ������� ����������� ���, ��� ������������� ��� �� ������������ �� ������������� ����� ������ �������� ��� ������ ���������� (����� �������� – � 3-� �������)�) ����������� ��������������� ���������

  ��������������� ��������� -����� ����������, �������������� ����� �������� � ������ ���������� � ���������� ����� � �������������� ����� � ����� ���������� ����� ��������������� � ����������� �����������, �.�. ��������� ���������� – ��� ��������������� ����� ���������� ����� �� �������� � ���������� �������������� �������.

    ���� ��������:

  1. ���������� ����� � ������������� ����������� ������������ ����� ��������� ����������� � �����;
  2. ����������� ����� �������� ����������� � ��������������� � �����������;
  3. ����������� ���� ������� – ������ �����.

    ������ ���������� ��������������� ��������:

  1. ������������ ������������ ��������� (�������� ������� ���� ��� ���������� �������);
  2. ������������� �� ������;
  3. ������������ �������������� ��������� (����������� ���� ������� – ����������� ��� ������ �����).

    �������� ������ ��������������� ���������:

  • ������� ������������ (������, �������, ������� �����);
  • ���������������� ������� ����� (������ ������ ���� ��������� ��� ������� ������������);
  • �������� ����������� ��������� � ���������� � ������������;
  • ����� ������������ (���������� �� �������, ������������ ��� ������� �����).

�) ������������� ��������������� ��������

    � ����������� �� ��������� ������ ����� ���������� ��������������� ��������� ��������� ���� (�����) ��������������� �������� ���������� �������������:

    1. �������� ��������� ����������

    ��������:

  1. ����������� ����������� ������������ � �������������� � ����� ������ ������������ ���� ������� ���������� ( �������������������� ����������). �� ����� ������� ����������������� ��� ��������������� ������������� ��������� ������������, ���������� ����� ������������ � �������������� ����������� ���������� ������������ ��� �����������.
  2. ������������ ���������� “������ ����” –���������� ������������ ������������. �� ���� ������ ��������� �������� ������������� ������ ������� ���������� (��������, ������ �������, �������, ��������� ����, �������� �����������).
  3. ������� ������������ – ������������, ��� ����������� ��������� ������������ ������ ������ ������������.

    ����������� ����� ���������� �� ����� ����� �������� ������������ �����-���� ������������, ����� �� ����������������� ������������.

    ����������� �������� ��������� ����������:

  • �������� � �������� �����������������;
  • ������������� � �������� �������;
  • ������ ��������������� ������������ �� �������� ���������� ������������ ������ �������������.

    ���������� �������� ��������� ���������� :

  • ������� ���������� � ������������;
  • ����������� ��������� ����������� � ������������ ������������ �� ������������ ����������.

    ����� ��������������� �������� ��������� ���������� – ������������ ������� � �������� ������� � ��������� ������������� ��� ���������� ������� �������������� ������ ����� �������������.

    �������������� ��������� ����������

    ��������:

  1. ������������������ ����������. ������ ����� ���������� (���� �����������) ��������������� �� ���������� ��������� ����� �������������� ������������ (�������).
  2. ��������������� �������������� ���� �������������� ����� – �������� � ������������ (� �������� ����� ����������) ����������� ��������������.
  3. �������������� ����������� ���������� ������ � ��������, ��� ������� ������� ���������� ��� ������������.

    ����������� �������������� ��������� ����������:

  • ������� �������������� ������������, ���������� �� ������������� ���������� �������;
  • �������� ������ �� ������� ������������ �������� �������.

    ���������� �������������� ��������� ����������:

  • �������� ��������������� ������������ �� ������;
  • ���������� ��������� �������� �������;
  • ������� �������� � ��������� ���������������.

    ������� – �������������� ��������� ���������� ( ������� ����������)

    ��������:

  1. �������� ������������ �������� ���������� ��� ������ �������� �������������;
  2. ���������� ����������������� � ������������ ���������������� ��������������;
  3. ����������� �������� ���������� – ��������� �����������.

    ���������� �������-�������������� �������� ����������:

  • ���������� ������ ������������ � �������������� �� �������������� ������ ����� ����������������� �����������;
  • ��������� �������� ������� �������������� �� ��������� – ���������� �� �������� ����������.

    ��������� ��������� ����������

    ��������:

  1. ��������� ����� ���������� �������� ���� �����: �������� � ����������-�������: � ������������ � �������� ���������� (�� ���������) �������� ���������� �� ��������� ������ ������������ �����������: �����, ������������, �����, ���������.

    � ������������ � ����������-������� ���������� (�� �����������) ������������ ���������� ����������� (���������, ������).

  2. �������� � ���� �������������� � ������������ �����, ��� ������� ���� �������������� ������; ������ � ���������� ������������ ��������� (�������), ��� ������������ �� ��������� ����������� (�����).

  3. ����� ������ � ��������������� � ���������� ������������� �������� – ��������� ����������� ������� �������������, ������������ ������� ������������ ��� ���������� ���������� �������� ���� ���������.
  4. ������� ���������� � ��������� ����������.
  5. ��������� ��������� ���������� �������� � ����: ��������� ��������� ���������� � ���������-������� ��������� ����������.

    �������� ��������� ��������� ����������: ������������ ����������� ������� � ������������� ������� ������ ������������ ��� ���������, ����� �������� ������������ ���������������� ����� � ���������� ���������� �� ������������ �����.

    ����������� ��������� ������� ����������:

  • ����������� ������������ ������������� – �������� ���������� ������������ �� ����������������� ������������;
  • �������� ������ ��������������� ������������ �� ��������� � ����� � ����������� ������� �������������� � ������� ����������;
  • ����� ����� �������������� ������� ������� � ���������;
  • ���������� �������� �� ������������� ������� ������ ���������� ����� �������� ���������� �������� ������� �� ������� ������� ����������;
  • ����������� �������� � ������������� �������������� ��������� ��� ���������� ���������� �������� � ������ ����� �����.

    ����� ��������������� ��������� �������� ����������: ������-����������������� �����������; ������������ �����, ����������� ������� ��������� � �������������� ���������� ���������������� �������.
    ����� ���� �������� ����������: ������������� ��������� ����������; ��������� ��������� ���������� (������ – �������� ����� � �������� ���������� ���� � ��������� ���������������� ������� ����������); ��������� – ������� ��������� ����������; ��������� (���� – ������� ������� �����-���� ������������ ���������� ������ – ������������ �������� ������ (�������) ������������, � ������� ������ ������������� ���� �������������� ����� � ������� ��������������� ����������� �������� � �������� ���� ���������� ���������� ���������� ������).

  ������ “����������”� ��� ������� ����������� � ���������� ������������, ������ ���������� � ������������ �����������. � ������ ���������� ������ � ���������� ��������������� ���������� ���������� ������������ (�������������) ��������������� ����� ������� ����������.

    ���������� �����������– ��������� �� ���� ����������� ��� ���������� ����� �����������. ��� ��������� ������, ��������, ������� ������. �� ������� – ���������� ���������� ����� � ���������� �����.

    ������������ ����������� – ��� �������� �������������� ������ �����, ���������� � ���������� �������������� ��� ���������� ������������ ����� (����). ������� ���������� � ������������ �����������:

  • � ���������� ����������� ��������� ����������������, � ������������- ���. ������� ���������� ��������� ������ � �������� � ���������������� ���������� �����������;
  • ���������� ����������� ����������� ������������, ������������ ����� ���������� �������� ��������. �������� ��������� �������� ������ ��������, �������� ��������, �����, ���������, ��������� ���������.

    ������������� ������������ ����������� ����� ��������� �������� ����������.

��� ����������� ���������������� ����������� �����, ����� ������������ ������ �� ������������. �������� ��� ����� ��� ������� �����������, �������� ���������� �����.

� ���� �������� ����������� ������ ������������ ������ �������� ������� ������������ ����������� �������� ������������� �������, “������ ��������”�- ���� �� ��������, � ������� �������� ������������ ������ ������������ ���� ������ ( ������������ ������������).

������ ������, ������� ���������� ������������ ������ ��� ���������� ������- �� ����������� ����������� ��� �������������� (������������������� ����������): ������������������� ������������ ���������������� ����. ��� ���� �� �����, ��������� �������� ������������ ������ ��������� ������� �� �����. ��� ����� ���� ������� ����������� ������ ��� �������� ��������� ����.

����� ������� ������������ ������ ����� ���� ����������, ���� ��������� �������� �����������. ������������� ������� ���������� �������� ����������� ������� ���� ����� .
    ������� ������������ ����������� ����� ��������������, �� �������� ������ ����� ������������� � ������� ��������� ���������������� ������������ ������. ��� ���������� ��������� ��������� ����� ������, ��� ������������ ����������� ��������� �� ��������������.

    ��� ��������� ������������ ����������� �������� �� ���?
(�������� ���������� ������������� �������������):

  1. ��������� ����� ������������� ������������ �����������;
  2. ��������� �������� ������������ ����������� ��� ���������� ����� ���������;
  3. ��������� ������������ ������� � ���������� ���;
  4. ����������� ���� ������������ � ���������� �����������; ��������� �����, ��� ��� �����������, �� ����, ��� �������� ������,
    ������������ ����������� ���������� ������������.

    ������� ������������� ������������ �����������:

  • ������� �������������� – �������� ������� �� ������������� ������������. ���������� ����������� ������ ����� ������������ ���������� ���������, ������������� ���������� ������������ �����������;
  • ������������;
  • ������ (���� – � ��������);
  • ������ – ������ � ������������� ��������� ����������;
  • ��������.

    �������������� ������������ �����������

    ���������� �������� – ������������ � ���������� ����: ��������� ������� ����������� � ������������� ���������. ����������� ���� ����������. ��� ����� ������� ������������� ������� �� ���������� ����� ���������� �����������.
    ������������� ��������� – �������� ����� ����� ������ ������������� ������������ �����������.

    ������������ ������ – � ��� ��� ��������� � ����� �������������� ����������, �� ���� ������� ���������� �� ��������� ��� �������. ����� ������� ������������� ������ ����� �������� �� ���������������� ����� ���������� �����������.

������������ ����� ��������� ��� �������� �������: 1) �������� ������ � ���������� �����; 2)������������ � ��������� �� �������������.

Источник: http://econbook.kemsu.ru/umk_aparina/6.html

Типы организаций по взаимодействию с человеком

Типы организаций по взаимодействию с человеком: Корпоративная организация. Корпорации – это замкнутые группы людей с

Различают два типа организаций по характеру взаимодействия человека и организации: корпоративную и индивидуалистическую.

Корпоративная организация представляет собой особую форму связи между людьми в процессе их совместной деятельности.

Корпорация как социальный тип организации представляет собой особые замкнутые группы людей с ограниченным доступом в них, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным группам и слоям на основе своих узких групповых интересов.

Слово корпорация происходит от латинского corporation – объединение. Благодаря объединению людей для совместной деятельности появляется возможность для существования и воспроизводства определенной социальной группы, профессии, касты и т.п. Но это объединение людей происходит через их разделение по расовым, классовым, кастовым, социальным, профессиональными и другим признакам.

Своего рода корпорациями были группы охотников, роды и семьи в первобытном человеческом обществе, цеха ремесленников и купеческие гильдии в средние века, профессиональные союзы, политические партии, объединения людей по профессиям в настоящее время (члены партии, члены профсоюза, пожарные, милиционеры, военные и др.). Корпоративными организациями являются также религиозные общины и другие общественные организации. К корпоративным организациям относятся и различные преступные группировки.

Наряду с объединением людей для определенной деятельности, корпоративная организация стремится объединить (монополизировать) и все имеющиеся в ее распоряжении ресурсы, особенно информацию.

Поддерживая монополию на ресурсы, корпорация стремится стандартизировать свою деятельность и ее результаты, и не до пускать разрушительной для нее внутренней конкуренции.

Поэтому в корпоративных структурах руководители стараются согласовывать интересы членов корпорации путем их уравнивания и создания жесткого авторитарного управления. В основе построения корпоративных структур лежит принцип “разделяй и властвуй”.

Кроме того, важным условием существования корпоративных структур является постоянное поддержание дефицита тех или иных ресурсов, а если это необходимо, то и искусственное обострение такого дефицита. Распределение дефицита в корпоративных структурах является дополнительным и очень важным источником власти.

Из определения корпоративной организации видно, что объектом интереса в ней является группа, коллектив или вся организация. В соответствии с этим устанавливается приоритет целей организации перед целями отдельных работников.

У работника могут быть свои личные цели, отличающиеся от целей организации, но он должен пожертвовать ими во имя интересов коллектива, чтобы получить гарантию на свое существование в группе, коллективе.

Поэтому у членов такой организации быстро развивается ложная солидарность, чрезмерный патриотизм, групповщина и т.п.

Со стороны кажется, что организация едина, монолитна и потому всесильна. Но опыт показывает, что часто это далеко не так. Корпоративная организация берет на себя ответственность за каждого своего члена.

В результате все члены организации становятся над каждым человеком. Это ставит человека в сильную зависимость от организации и практически лишает его самостоятельности, а организация считает себя свободной в своей деятельности по отношению к любому своему работнику.

В таких условиях действует принцип: “коллектив всегда прав”.

Принятие решений в корпоративной организации строится по принципу большинства (а иногда и старшинства). Несогласные с большинством не имеют права оставаться в организации и должны покинуть ее. Усилия, предпринимаемые руководителями организации по завоеванию большинства работников, развивают у них больше политические качества, чем профессиональные.

В корпоративной организации интересы ее деятельности (производства, исследований, разработок, торговли и т.п.) определяют интересы воспроизводства самого работника (рабочей силы).

Организация создает такие условия, в которых работники становятся практически не способными обеспечить себя в работе необходимыми ресурсами, и особенно информацией.

Другими словами, интересы корпорации – это сегодняшний день, а интересы работников – это светлое завтра.

Одним из главных требований корпоративных структур является лояльность, приверженность организации. Приветствуется исполнительность и беспрекословное послушание.

Корпоративной организации соответствует двойная мораль в поведении: мораль корпоративная и мораль индивидуалистическая. Поэтому говорят одно, подразумевают другое, а делают третье.

Так как индивидуализм в корпорации не имеет права на существование и поэтому не регламентируется, на практике он все равно существует, но приобретает извращенные формы. В таких условиях очень часто работниками нарушаются нормы цивилизованного, а иногда и законного поведения.

Отсюда безответственность, взяточничество, коррупция, организованная преступность. Корпоративная мораль, существующая в организации, действует, только тогда, когда есть заинтересованные в ней работники.

Индивидуалистическая организация – это тоже объединение людей для осуществления трудовой деятельности. Но в отличие от корпоративной организации, это – свободное объединение, открытое и добровольное. Ресурсы в такой организации объединяются вокруг человека.

Так, например, собственность в таких организациях представляет собой частную, а не коллективную всех членов. Поэтому в индивидуалистических организациях развивается и конкуренция и кооперация в деятельности ее членов.

Индивидуалистические организации являются базой для построения децентрализованных структур.

В основе индивидуалистических структур лежит принцип увязки интересов всех членов в рамках демократических процессов. Для членов организации создаются условия для свободного поиска возможностей повышения эффективности своей работы и их наиболее полного использования.

Субъектом интереса в индивидуалистической организации становится личность. В организации все начинает строиться вокруг человека. Вся работа создается под возможности и способности человека и действует правило, что не существует решения в организации независимо от учета качеств человека. Поэтому организация приспосабливается к новому работнику, а не наоборот.

В таких организациях эффективность ее деятельности означает, насколько удовлетворяются потребности каждой отдельной личности. То есть, у организации не может быть целей, отличных от целей ее членов.

Мировая практика показывает, что конкурентоспособность организаций, построенная “от человека”, очень высока.

Это обусловлено тем, что человек становится свободным, получает возможности для развития инициативы и творчества и отвечает сам за себя.

Принятие решения строится по праву “вето”, т.е. решение не принимается, если против него выступает не только меньшинство, а хотя бы один человек.

Применение на практике принципа меньшинства требует воспитания у членов организации соответствующей культуры поведения.

Кроме того, применение этого принципа позволяет исключить в деятельности руководителей популизм, помогает руководителям вырабатывать умение слушать и убеждать других, повышает уровень деловитости и профессионализма.

Важное отличие индивидуалистической организации от корпоративной заключается еще и в том, что в индивидуалистической интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека.

Его сегодняшний интерес превращается в завтрашний интерес самой организации. Индивидуализм становится основой культуры и морали в организации. Отсюда подлинное уважение людей к себе и к другим людям.

Таблица 3.

Основные характеристики корпоративной

и индивидуалистической организации [ ]

—————————————————————————————-

Корпоративная организация ¦ Индивидуалистическая организация

—————————————————————————————–

Объединение людей через их Свободное, открытое и доброволь-

разъединение по социальному ное объединение людей

и профессиональному крите-

риям

Монополия и стандартизация Сочетание конкуренции и коопера-

в деятельности организации ции в деятельности членов и групп

и ее результатов в организации

Доминируют иерархические Господствует принцип увязки инте-

властные структуры. Интере- ресов всех членов в рамках про-

сы согласовываются лидерами цесса участия

Создается и поддерживается Обеспечивается поиск возможнос-

дефицит возможностей и ре- тей и дополнительных ресурсов,

сурсов с их централизован- поддерживаемых руководством

ным распределением

Субъект интереса – группа, Субъект интереса – личность

коллектив или вся организа-

ция

Организация отвечает за Человек отвечает сам за себя.

человека.

Суверенитет организации. Суверенитет личности. Свобода для

Свобода для организации личности

Принцип большинства или Принцип меньшинства или право

старшинства в принятии ре- вето в принятии решений

шений

Интересы производства оп- Интересы производства определяют-

ределяют интересы воспроиз- ся интересами воспроизводства са-

водства самого человека мого человека

Двойная мораль (личная и Общечеловеческая мораль и здра-

организации) в поведении вый смысл в поведении

Лояльность организации Лояльность своим убеждениям

Человек для работы Работа для человека [ 1 ].

______________________________________________________________________________________

Источник: https://studopedia.su/8_45122_tipi-organizatsiy-po-vzaimodeystviyu-s-chelovekom.html

История появления корпораций

Корпорации создавались еще охотничьими группами в древние время для формирования парной семьи. Таким образом, в те времена корпорацией были семья, род, которые отвечали за формирование межличностных отношений.

Также корпоративные объединения наблюдались и были чуть ли неотъемлемой частью античного азиатского общества. В ту эпоху люди не представляли своего существования без в разной степени замкнутых обществ, сформированных по различным признака: кастовым, профессиональным и т.п.

Корпорациям для средневековой Европы были купеческие и ремесленные гильдии. Позже они развились в монополии, профессиональные организации и партии.

Основной формой существования корпораций в России, в силу ее специфики, были различные государственные министерства, ведомства, монополии и общественные союзы, академии, институты и пр.

Организация корпорации

Основы создания корпорации отображены на рисунке 1.

Основное направление деятельности корпорации – это возможность для существования и создания той или иной социальной группы, профессии, касты и т.п.

Корпорация строится и функционирует на основании объединения ресурсов, в первую очередь человеческих. Но объедение людей происходит через их разделение по классовым и расовым признакам.

При создании корпорации важным орудием борьбы за существование является наличие монополии не только на трудовую деятельность, но и информацию. Монополия позволяет стандартизировать деятельность корпорации и не допускать внутренней конкуренции, которая может оказаться губительной. В корпорации поддерживают слабых участников и ограничивают сильных, что приводит к тенденции уравнивания.

Рисунок 1 – Основы создания корпорации

Для того, чтобы обеспечить существование монополии, необходимо создать иерархические властные структуры. Такая организация позволяет контролировать деятельность и интересы всех участников монополии. Такая система управления строится на принципе «разделяй и властвуй» и является основным источником контроля.

Как ни странно, еще одни важным условием существования монополии является поддержание дефицита ресурсов, а также его обострение по мере необходимости. Дефицит, в данном случае, является еще одним источником власти, так как распределением ресурсов занимается управляющий орган.

Центром внимания корпорации является группа людей и вся организация. Выделение одного индивида приводит к подавлению остальных.

При такой организации цели корпорации преобладают над целями индивидов. Не смотря на наличие собственных целей и стремлений, участники корпорации готовы жертвовать ими ради всеобщего блага.

Такая философия порождает ложную солидарность, квазипатриотизм и пр. Снаружи же организация выглядит единым и крепким целым.

Складывается впечатление что она всесильна, однако на практике оказывается совсем наоборот.

Корпорация несет ответственность за своих членов, что значительно высвобождает ее действия. При такой организации человек всегда зависит от корпорации и лишен самостоятельности. В корпорации действует принцип: корпорация всегда права и ее интересы превыше всего.

Такое положение дел создает двойную мораль: мораль корпоративная и мораль индивидуалистская. Так как всяческая индивидуальность подавляется, индивидуалистская мораль проявляется в извращенной форме и не редко игнорирует правила законного поведения. Например, появляются взяточничества и коррупция.

Корпоративная же мораль работает только, когда в ней есть заинтересованные лица. Практически все берут взятки, но если кого-то обвинили, то все выступят против него.

Такие структуры поражают безответственность, так как приветствуют слепое послушание и исполнительность.

Индивидуалистская организация

Как противоположность корпоративной организации может быть создана индивидуалистская. Это свободное объединение людей, а также открытое и добровольное. Если рассматривать ее структуру, то это совокупность полуавтономных образований.

В индивидуалистской организации нет монополии, зато есть конкуренция и кооперация. Это приводит к созданию децентрализованных структур с «центрами прибыли».

Основной для органов управления является стремление наиболее эффективно связать интересы всех членов организации. В организации создаются условия свободного поиска возможностей реализации, а наличии развитой системы коммуникации позволяет только расширить эти возможности.

Здесь центром интереса организации является личность индивида. Все строится вокруг нее. Например, не человек ищется под работу, а работа под человека.

Эффективность, с точки зрения индивидуалистской организации – это степень удовлетворённости потребностей каждого индивида. Именно поэтому цели организации не отличаются от целей ее членов. Это оказывает положительное воздействие на ее конкурентоспособность.

Такие условия позволяет человеку развиваться, проявлять инициативу в работе. Растет уровень ответственности членов организации, так как каждый отвечает сам за себя.

При принятии решений используется права вето, то есть если хоть один член организации не согласен с принимаемым решением, то принять его нельзя. Такая философия требует определенного уровня культуры и направляет руководство к изучению умения убеждения, и что более важно учит его прислушиваться к другим мнениям. Что ведет к росту профессионализма управляющих.

Модель поведения всех членов организации строится на здравом смысле и общей морали, а так же на том, что каждый сам отвечает за свои поступки и его интересы и успехи, могут быть успехами организации. При такой организации появляется уважение к себе и другим членам, растет уровень лояльности и уверенность в себе.

От того, какого типа организации распространены в экономике — корпоративные или индивидуалистские, зависит во многом степень ее развитости и возможности гибко и быстро изменяться в соответствии с требованиями времени.

Для организации в условиях современного развитого рыночного хозяйства также важно то, насколько в ней представлены элементы индивидуалистской структуры и культуры.

В конечном счете это определяет конкурентоспособность организации в условиях информационного общества.

Общая таблица основных характеристик

В данном разделе представлена обобщаю таблица, которая содержит в себе все основные положения каждого типа организации и наглядно демонстрирует их различия.

Таблица 1 – Основные характеристики корпоративной и индивидуалистской организаций

Источник: https://spravochnick.ru/menedzhment/postroenie_organizacii/tipy_organizaciy_po_vzaimodeystviyu_s_chelovekom/

Типы организаций по взаимодействию

Типы организаций по взаимодействию с человеком: Корпоративная организация. Корпорации – это замкнутые группы людей с

Введение 1

Типыорганизаций по взаимодействию с внешнейсредой 2

Типыорганизаций по взаимодействию с человеком 3

Типыорганизаций по взаимодействиюподразделений 5

•эдхократические организации 8

•многомерные организации 9

•партисипативные организации 10

•предпринимательские организации 11

•организации, ориентированныена рынок 12

Заключение 13

Списокиспользуемой литературы

Введение

Важно представлять, что понимаетсяпод организацией.

Есть, к примеру, следующееопределение сущности организации какпроцесса: это составная часть менеджмента,которая заключается в решении вопросовформирования структуры, касающихся:

  • ответственности, посредством которой поставленные перед предприятием задачи распределяются между отдельными руководителями (менеджерами): инспекторами-контролерами и другими служащими;
  • формальных внутренних взаимоотношений между служащими предприятия по поводу распределения ответственности.

Организация состоит из лиц,которые имеют перед собой некую цель;работают в одной команде, группе;используют определенные знания итехнические приемы; выступают как единыйи целостный организм.

Менеджмент осуществляет своифункции в направлении выполненияпоставленных задач через посредстволюдей, используя разнообразные техническиеприемы, в рамках той или иной организации.

Организационная структура —это целостная система, специальноразработанная таким образом, чтобыработающие в ее рамках люди моглинаиболее эффективно добиться поставленнойперед ними цели.

Организацией часто также называютотдельную фирму как производственнуюединицу, представляющую собой единыйцелостный организм.

Типыорганизаций по взаимодействию с внешнейсредой

Механистическийтип организации.

Механистическийподход к проектированию организациихарактеризуется использованиемформальных правил и процедур;централизованным принятием решений;узко определённой ответственностью вработе; жёсткой иерархией власти. Такаяорганизация успешна при рутиннойтехнологии, когда все роли расписаныочень чётко по исполнителям (автомобильноепроизводство и т.д.).

Своипреимущества этот тип организацииреализует при следующих условиях:

1. в организации известны общие цели изадачи;

2. работа может делиться на отдельныеоперации;

3. общая цель организации должна бытьпростой и поддаваться выполнению наоснове централизованного планирования;

4. выполнение работы каждым индивидомможет достоверно измеряться;

5. денежное вознаграждение мотивируетработника;

6. власть руководителя признаётся какзаконная.

Органическийтип организации.

Органическийподход к проектированию организациихарактеризуется слабым или умереннымиспользованием формальных правил ипроцедур; децентрализацией и участиемработников в принятии решений; широкоопределяемой ответственностью в работе;гибкостью структуры власти и небольшимколичеством уровней иерархии. Когдаочень динамична внешняя среда, быстроменяются предпочтения потребителей(современная электронная промышленность).

Приорганическом подходе, в силу отсутствияясных оценок и стандартов, работникамбольше движет самомотивация и внутреннеевознаграждение, чем четко разработаннаясистема формального контроля.

Типы организаций по взаимодействиюс человеком

Корпоративнаяорганизация.

Корпорации– это замкнутые группы людей с ограниченнымдоступом, максимальной централизациейи авторитарностью руководства,противопоставляющие себя другимсоциальным общностям на основе своихузко корпоративных интересов.

Основныехарактеристики корпоративной организации:

1. Объединение людей через их разъединениепо социальному и профессиональномукритериям.

2. Монополия и стандартизация вдеятельности организации.

3. Доминирование иерархических властныхструктур; интересы согласовываютсялидерами.

4. Создание и поддержание дефицитаресурсов и возможностей с их централизованнымраспределением.

5. Субъект интереса – группа, коллективили вся организация.

6. Организация отвечает за человека;суверенитет организации; свобода дляорганизации.

7. Принцип большинства или старшинствав принятии решений.

8. Интересы производства определяютинтересы воспроизводства самогочеловека.

9. Двойная мораль (личная и организации)в поведении.

10. Лояльность по отношению к организации.

11. Человек для работы.

Индивидуалистскаяорганизация.

Объединениелюдей осуществляющих совместнуюдеятельность на основе свободы, открытостии добровольности.

Характеристики:

1. Сочетание конкуренции и кооперациив деятельности членов и групп ворганизации.

2. Увязка интересов всех сотрудниковв рамках демократического процесса.

3. Обеспечение поиска возможностей идополнительных ресурсов.

4. Субъект интереса – личность.

5. Человек отвечает сам за себя;суверенитет личности, свобода дляличности.

6. Принцип меньшинства или права ветов принятии решения.

7. Интересы производства определяютсяинтересами воспроизводства самогочеловека.

8. Общечеловеческая мораль и здравыйсмысл в поведении.

9. Лояльность по отношению к своимубеждениям.

10. Работа для человека.

Типы организаций по взаимодействиюподразделений

Линейнаяструктура.

Характеризуетсятем, что во главе каждого структурногоподразделения находитсяруководитель-единоначальник, наделённыйвсеми полномочиями и осуществляющийединоличное руководство подчинённымиему работниками.

Функциональнаяструктура.

Управлениеосуществляется совокупностьюподразделений, специализированных навыполнении конкретных видов работ,необходимых для принятия решения.

Преимущества:

1. высокая компетентность специалистовотвечающих за осуществление конкретныхфункций;

2. освобождение линейных менеджеровот решения специальных вопросов;

3. уменьшение потребности в специалистахширокого профиля.

Недостатки:

1. чрезмерная заинтересованность вреализации целей и задач «своих»подразделений;

2. трудности в поддержании постоянныхвзаимосвязей между различнымифункциональными службами;

3. организационная форма с трудомреагирует на изменения.

Линейнофункциональная структура.

Всюполноту власти берёт на себя линейныйруководитель, возглавляющий определённыйколлектив; ему при разработке конкретныхвопросов и подготовке решений, программи планов помогает специальный аппарат,состоящий из функциональных подразделений.

Преимущества:

ü более глубокая подготовка решений ипланов, связанных со специализациейработников;

ü освобождение главного линейногоменеджера от глубокого анализа проблем;

ü возможность привлечения консультантови экспертов.

Недостатки:

ü отсутствие тесных взаимосвязей ивзаимодействия на горизонтальном уровнемежду производственными отделениями;

ü недостаточно чёткая ответственность;

ü чрезмерно развитая системавзаимодействий по вертикали, тенденцияк чрезмерной централизации.

Дивизиональнаяорганизация.

Дивизиональная(отделенческая) схема сочетаетцентрализованное планирование на верхуи децентрализованную деятельностьпроизводственных подразделений.

Дивизиональнаясхема позволяет организации продолжитьсвой рост и эффективно осуществлятьуправление разными видами деятельностии на разных рынках.

Матричнаяорганизация.

Матричнаяструктура управления создаётся путёмсовмещения структур двух видов: линейнойи программно целевой (когда управленческоевоздействие направлено на выполнениеопределённой целевой задачи, в решениикоторой участвуют все звенья организации).

Матричныеорганизации создаются, когда выбраннаястратегия делает упор на получениевысококачественного результата побольшому количеству проектов в областивысоких технологий, а сама работапредставляется очень сложной.

Преимущества:

ü возможность быстро реагировать иадаптироваться к внутренним и внешнимусловиям организации;

ü повышение творческой активностиадминистративно-управленческогоперсонала;

ü рациональное использование кадровза счёт специализации различных видовтрудовой деятельности;

ü увеличение мотивации деятельностиза счёт децентрализации;

ü усиление контроля над отдельнымизадачами.

Недостатки:

ü сложная структура соподчинения;

ü нездоровое соперничество междуруководителями программ;

ü трудность в приобретении навыковнеобходимых для работы по новой программе.

Эдхократические организации

Эдхократическиеорганизации — это организации,использующие высокую степень свободыв действиях работников, их компетентностьи умение самостоятельно решать возникающиепроблемы. Эдхократия — это и управленческийстиль руководства, при котором средствадостижения сложных целей выбираютсясамими исполнителями.

Особенностиэдхократических организаций:

•работа в областях с высокойтехнологией, требующая высокойквалификации, творчества, инновационностии эффективной совместной работы;

•органическая структура спреобладанием неформальных горизонтальныхсвязей; часто структура организациивовсе отсутствует;

•иерархическое построениепостоянно изменяется, отношения повертикали и горизонтали носятпреимущественно неформальный характер;

•отсутствует жесткая привязкачеловека к какой-то одной работе;

•принятие решений, власть, системавознаграждения основаны на экспертнойвласти;

• риски вознаграждение делятся между участникамитрудового процесса;

•контроль за непосредственнойработой специалиста отсутствует,осуществляется только финансовыйконтроль.

Эдхократическиеорганизации эффективны при реализациитворческих проектов (кино, реклама,телевизионные проекты, шоу, театральныепостановки), внедрении новых технологий,при анти­кризисном управлении.

Структураэтого организации не имеет в распоряжениистрогой иерархии подчиненности, почтичто не формализована, четко непредопределена. В ней доминируютнеформальные и горизонтальныевзаимоотношения.

Части структурысохраняются в слабых размерах и постояннопроменивают, у многих менеджеров нетжесткой привязки к каковой-то однойвещице.

Такая структура простоассоциируется с чертежом концентрическойформы, в которой водится точка отсчета,от которой структура чисто бы расходитсяобществами по радиальным направлениям.

Общество для такой организации являетсябуквой того, что и стар и млад усилия ееработников указывают к одному – к успехупредприятия. В ней важности не ранжируютсяпо уровням. Организации могут иметь враспоряжении различную степеньэдхократичности, что предопределяетуровнем технологии, качеством работникови подготовкой боссов.

Следуетуглядеть, что в эдхократическихорганизациях беспрерывное перераспределениеневиноват, функций, полномочий иответственности подчас требует хаос ибезначалие в деловых отношениях.

Данныекоалиции наиболее годны в сферах ссвятой и сложной технологией, нужныхтворчества, инновативности и эффективнойсовместной вещицы. В таких областях,чисто консультационно-нововведенческая,компьютерно-электронная, медицинская,исследовательская, умудренный-конструкторская.

Многомерные организации

Многомерныеорганизации — это организации, в которыхрабочие группы (подразделения)самостоятельно и одновременно выполняюттри функции (как бы в трех измерениях).

•обеспечивают свою производственнуюдеятельность необходимыми ресурсами;

•производят для конкретногопотребителя, рынка или территорииконкретный продукт или услугу;

•обеспечивают сбыт (распределение)своей продукции и обслуживают конкретногопотребителя.

Такиеавтономные группы имеют статус центровприбыли, а в отдельных случаях могутбыть самостоятельными компаниями.

Особенностимногомерных организаций:

•бюджеты подразделенийразрабатываются самими подразделениями,руководство инвестирует в них средства(дает деньги взаймы);

• вмногомерных организациях нет двойногоподчинения, как в двумерной матричноймодели, руководство группы едино;

•отсутствует необходимостьпроведения каких либо реорганизацийвзаимосвязей автономных групп,подразделения можно просто создавать,ликвидировать или модифицировать;

•каждая часть организации впринципе может быть полностью автономной,занимаясь и набором кадров, и продажамиготовой продукции и т.д.;

•основной показатель эффективностиработы автономных групп — получаемаяприбыль; что упрощает анализ и контрольза деятельностью групп, снижаетсябюрократизация и упрощается системауправления.

Партисипативные организации

Партисипативныеорганизации — это организации,использующие участие работников вуправлении. Тем самым обеспечиваетсямотивированность их труда, обостряетсячувство собственника. В таких организацияхработники могут:

•участвовать в принятии решений;

•участвовать в процессе постановкицелей;

•участвовать в решении проблеморганизации.

Имдано право:

•выдвигать предложения;

•вырабатывать альтернативырешений проблем;

•выбирать окончательное решение.

Втрадиционных организациях руководительпринимает решения, а работник ихвыполняет. В организациях с делегированиемправ подчиненный самостоятельнопринимает решения в рамках своихполномочий (по системе «елочка» или«матрешка»). В партисипативных организацияхрешение принимается с учетом мнения(вклада) руководителя и вклада работников.

Примерыформ взаимодействия руководства иработников:

•советы по научно-техническойполитике (например, состав: руководительподразделения, руководитель НИОКР,бригадиры рабочих участков);

•технико-экономические советы(например, состав: руководителиподразделений, начальники цехов,руководители кружков качества, бригадирырабочих участков);

•советы по планированию сбыта(например, состав: руководителиподразделений, начальники отделовмаркетинга и сбыта, представителикружков качества);

•кружки качества (бригадиры,работники, представители технико-экономическогосовета);

•целевые, антикризисные комитеты,комитеты по набору кадров;

•конфликтные комиссии (высшееруководство, руководство среднегозвена, независимые эксперты, представителикружков качества и работники).

Решениясоветов, комитетов, кружков качества,конфликтных комиссий, как правило,являются обязательными для руководителей,при которых они создаются. Одновременноони несут ответствен­ность запринимаемые решения.

Очень важнообеспечить баланс власти между советами,комитетами, комиссиями и руководителями,при которых они создаются. Партисипативныеструктуры распространяются на частьили отдельные уровни управленияорганизацией.

Предпринимательские организации

Предпринимательскиеорганизации — это организации, болееориентированные на рост и на имеющиесявозможности и достижения, чем наконтролируемые ресурсы. Особенностипредпринимательских организаций:

• принципиальноизменяются функции руководства, оноподдерживает усилия предпринимательскихячеек, делающих бизнес, управлениепредставляет собой перевернутуюпирамиду;

• предпринимательскиеячейки (автономные рабочие группы —центры прибыли, по статусу могут бытьфирмами или компаниями), сами выбираютвид предпринимательства, вид бизнеса,цели, способы, средства деятельности;потребности рынка диктуют им формыдеятельности;

• консультанты(бизнес-тренеры) помогают им своим опытоми интуицией делать бизнес;

• ресурсыорганизации (финансы, информация, кадры,время, идеи) находятся в распоряжениипредпринимательских ячеек;

• подразделения,распределяющие рынки и ресурсы дляпредпринимательских ячеек, координируютдеятельность последних;

• критическимфактором успеха в таких организацияхявляются люди, их квалификация.

Организации, ориентированныена рынок

Организации,ориентированные на рынок – это органические,быстро адаптируемые дивизиональныеили матричные организации, в которыхвсе их части (НИОКР, производство, кадры,маркетинг, снабжение, сбыт, финансы,обслуживание) группируются вокруг рынкаили рынков. Это организации, «движимыерынком».

Функцииштаб-квартиры корпорации:

•стратегическое развитиекорпорации;

•исследования и передовыеразработки;

•контроль распределения ииспользования финансов;

•персонал;

•работа с информацией (поступающейот филиалов и из внешней среды);

•общемировая координация.

Корпорациядецентрализовала производственныеоперации по континентам (США, Европа,Азия, Центральная и Латинская Америка)а маркетинговые процессы (анализ рынков,реклама, сбыт, продвижение товара ит.д.) — по странам внутри континента.

Страновыефилиалы IBM имеют высокую степеньавтономии. Руководство каждого филиалавозглавляется советом, в который входятпреимущественно граждане данной страныи директор-иностранец, связанный соштаб-квартирой корпорации.

Вотношениях исследований, финансов,качества персонала филиал подчиняетсяштаб-квартире, а во всем остальномфилиалы полностью самостоятельны. Ониявляются центрами прибыли, так как отних зависит в первую очередь продвижениетоваров, сбыт и продажи, анализ спросаи рынков. От работы филиалов зависятполитика и развитие корпорации.

Анализэффективности работы и прибылей филиаловзаставляет корпорацию вовремяпереключаться на новые разработки.Организации, «движимые рынком», требуютквалифицированной рабочей силы. Упорв подборе кадров делается на профессионализми напористость. Из допущенных ошибокделаются не выводы, а извлекаются уроки.

Телекоммуникационные средства связии сети ЭВМ повышают оперативностьуправления транснациональной корпорацией.

Заключение

Время, в которое мы живем, – эпохаперемен. Наше общество осуществляетисключительно трудную, во многомпротиворечивую, но исторически неизбежнуюи необходимую реформацию.

Список используемой литературы

1.Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент:человек, стратегия, организация, процесс:Учебник. / М.: Изд-во МГУ, 2005.

2.Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основыменеджмента: Пер. с англ. / М.: “Дело”,2003.

3.Словарь-справочник менеджера / Под ред.М. Г. Лапусты. / М.: ИНФРА-М, 1996.

4.Современный бизнес: Учеб. в 2 т. Т. 1: Пер.с англ. / Д. Дж. Речмен, М. Х. Мескон, К. Л.Боуви, Дж. В. Тилл. – М.: Республика, 2005.

5.Управление персоналом организации:Ученик / Под ред. А. Я. Кибанова. / М.:ИНФРА-М, 2007.

6.Веснин “Менеджмент”, издательствоИнфра, Москва 2007г

7.Гайденко “Основы менеджмента”,издательство Финансы, Москва 2008г

8.Бусыгин “Эффективный менеджмент”издательство Финансы и статистика,Москва 2006г

9.Балабанов И. Т. Основы финансовогоменеджмента. Как управлять капиталом?М.: Финансы и статистика, 1995.

10.Бердникова Т. Б. Рынок ценных бумаг ибиржевое дело: М.: ИНФРА – М, 2000.

11.Вознесенская Н. Иностранные инвестиции:Россия и мировой опыт. М. 2001.

12.Ковалев В. В. Финансовый анализ. Управлениекапиталом. Выбор инвестиции. Анализотчетности. М.: Финансы и статистика,1996.

13.Норткотт Д. Принятие инвестиционныхрешений.Пер. с англ. – М.: “Банки ибиржи”, ЮНИТИ, 1997.

14.Мелкумов Я. С. Организация и финансированиеинвестиций. Уч. Пос. – М.: ИНФРА – М, 2000.

15.Павлова Л. Н. Финансовый менеджмент.Управление денежным оборотом: М.: Банкии биржи, ЮНИТИ 1995.

16.Тихонов Р. Р., Тихонов Ю. Р. Фондовыйрынок. – Минск – 2000.

Источник: https://works.doklad.ru/view/wAcc9tF7vDk.html

Типы организаций и их структуры — NT1102: Архитектура предприятий — Бизнес-информатика

Типы организаций по взаимодействию с человеком: Корпоративная организация. Корпорации – это замкнутые группы людей с

В данном контексте “корпорация” рассматривается как особая система связи между людьми в процессе ведения ими совместной деятельности. Такое понимание корпорации следует отличать от понимания корпорации с правовой точки зрения — юридического лица.

Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов.

Корпорация — это древнейшая форма человеческого объединения, использовавшаяся еще охотничьими группами до образования парной семьи. Своего рода корпорациями были семья и род, обеспечивавшие процесс воспроизводства определенных отношений внутри группы.

Корпоративные структуры были достаточно характерны для античного азиатского общества, когда люди не мыслили себя вне специфического замкнутого в большей или меньшей степени сообщества, организованного по профессиональному, кастовому или другому принципу. В средневековой Европе они существовали в виде городских ремесленных цехов и купеческих гильдий. Позже таковыми стали хозяйственные монополистические объединения, профессиональные организации и политические партии.

В России в силу ее специфики корпорации существуют в хозяйственной и культурной жизни в основном в форме различных государственных (министерства, ведомства и псевдоприватизированные естественные монополии) и общественных (союзы, общества, академии и политические партии) институтов.

Благодаря объединению ресурсов, и в первую очередь людских, корпорация обеспечивает возможность для существования и воспроизводства той или иной социальной группы, профессии, касты и т.п. Однако объединение людей в корпоративной организации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим (классовым и расовым) критериям.

Помимо объединения ресурсов, важным орудием корпоративной организации в борьбе за выживание является монополия, и главным образом монополия на информацию.

Поддерживая монополию, корпорация стремится стандартизировать свою деятельность и ее результаты, не допускать разрушительной для нее внутренней конкуренции.

Поддержка слабых и ограничение сильных — основной принцип в борьбе против внутренних конкурентов. Отсюда — тенденция к уравниловке.

Объединение людей через их разделение и поддержание монополии невозможно в корпоративной организации, если в ней не доминируют иерархические властные структуры. Так, интересы «разделенных» людей согласовываются лидерами корпораций. Это и является основным источником их власти. В основе данной схемы лежит принцип «разделяй и властвуй».

Важным условием существования корпоративной организации является постоянное поддержание в ней дефицита тех или иных ресурсов, а если необходимо, то и обострение дефицита. Распределение в условиях монополии лидерами корпорации этого дефицита служит для них еще одним важным источником власти.

Интерес для корпорации представляет лишь группа или вся организация. Персонализация индивида осуществляется за счет деперсонализации других индивидов. В соответствии с этим устанавливается приоритет в целях: организационные важнее индивидуальных.

У индивида могут быть свои, отличные от организационных, личные интересы или цели, но чтобы получить от корпорации поддержку, он готов на самопожертвование ради группы/организации, отождествляя их с собой. Отсюда — ложная солидарность, квазипатриотизм, групповщина и прочая корпоративная атрибутика. Внешне кажется, что организация выступает как единое целое.

Создается обманчивое впечатление ее мощи и всесильности. На деле же нередко случается, что это «колосс на глиняных ногах».

Корпоративная организация берет на себя ответственность за своих членов, за человека. Это позволяет ей быть свободной в своих действиях по отношению к человеку. Существует суверенитет организации.

В результате организация или все ее члены становятся над каждым отдельным человеком. Такая «коллективная» ответственность ставит человека в сильную зависимость и практически лишает его самостоятельности.

Действует принцип «организация всегда права».

Принятие решения в корпоративной организации строится по принципу большинства или старшинства. Борьба меньшинства за свое мнение нередко заканчивается его уходом. Стремление завоевать поддержку большинства вынуждает руководителя к популистским действиям.

Так, например, введенная в свое время в ходе перестройки выборность руководителей предприятий существенным образом повлияла на перекачивание денег из прибыли предприятий в фонды заработной платы и стимулирования в ущерб техническому развитию.

Борьба за сторонников в организации больше развивает политические способности у руководителя, чем профессиональные и деловые навыки.

В корпоративной организации интересы производства (или любой другой ее деятельности) определяют интересы воспроизводства самого работника. Создаются условия, в которых работники организации во все большей степени не способны обеспечить себя в работе необходимыми ресурсами, в особенности информацией. Интересы работника существуют всегда в «завтра», а интересы корпорации — в «сегодня».

Корпоративной организации соответствует определенная мораль. Двойная мораль в поведении — мораль индивидуалистская и мораль корпоративная.

Индивидуализм в рамках корпоративной идеологии не имеет права на существование и поэтому как бы не регламентируется. На деле же он часто выступает в извращенной форме, игнорируя правила цивилизованного, а порой и законного поведения. Отсюда, например, коррупция и взяточничество.

Корпоративная мораль действует только в тех случаях, когда есть заинтересованные в ней лица. Многие могут брать взятки. Но если кто-то попался, то на него изливается гнев всех членов организации. Межличностные отношения порой опосредствуются антисоциальными ценностными ориентациями.

В корпоративных структурах доминирует лояльность по отношению к организации, приветствуются послушание и исполнительность, рождающие в конечном счете безответственность.

Источник: https://it.rfei.ru/course/~e9Cl/~QSaLl1/~xhITO4

Medic-studio
Добавить комментарий