Типы организаций по взаимодействию с внешней средой

Классификация организаций. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой

Типы организаций по взаимодействию с внешней средой

1.       Классификация организаций

4.1. Тип организации по взаимодействию с внешней средой:   А) Механистический тип организации. Механистический подход характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определённой ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации.

Такая организация будет действовать успешно, когда используется рутинная (постоянная) технология и имеется несложное и нединамическое внешнее окружение (то есть  проблемы, с которыми сталкивается производство во внешней среде остаются неизменными в течение длительного промежутка времени).

  Например, современное автомобильное производство. Противоположностью механистического типа является – органический.                                                                                                                                                       Б) Органический тип организации.

Органический подход характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Этот подход эффективен в условиях не рутинной технологии (постоянное изменение способов, сроков выполнения работ) и имеется сложное и динамическое внешнее окружение. Наглядным примером является организация производства электронной техники. Несомненным плюсом органического подхода является его гибкость, адаптивность.

Описание работы при органическом подходе можно выразить фразой: «Делайте то, что вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу».Таблица 1

Характеристики и условия эффективного применения механистического и органического подходов в проектировании организации.

Механистический типорганизацииОрганический типОрганизации
ХарактеристикиУзкая специализация вРаботе;Работа по правилам;Четкие права и ответственность;Ясность в уровнях иерархии;Объективная система вознагражденияОбъективные критерии отбора кадровОтношения формальныеи носят официальный характерШирокая специализация в работе;Мало правил и процедур;Уровни управления размыты;Субъективная система вознаграждения;субъективные критерии отбора кадров;Отношения неформальные и носят личностный характер
Условия Несложное, стабильноеокружение;Цели и задачи известны;Задачи поддаются делению;Задачи простые и ясныеРабота измеряема;Оплата труда мотивирует;Признается данная властьСложное, нестабильное окружение;Неопределенность целей и задач;Задачи не имеют четких границ;Задачи сложныеРаботу измерить сложно;Мотивирование потребностей верхнего уровня;Авторитет власти завоевывается.

4.2. Типы организаций по взаимодействию подразделений.

А) Функциональный тип  построения организации. При подобном способе структурирования организация делится на отдельные элементы- полразделения, каждое из которых имеет свои четко определённые задачу и обязанности.

Конкретные черты и характеристики деятельности подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности организации. Традиционные функциональные блоки – отделы права, маркетинга и финансов (названия естественно могут варьироваться). Функциональные отделы  можно в свою очередь разбить на более мелкие подразделения.

Максимальная специализация позволяет не допускать перегрузки руководства. К плюсам  функционального подхода также относятся:

• стимулирование деловой и профессиональной специализации

• снижение вероятности дублирования усилий и уменьшение потребления ресурсов в функциональных областях,

•улучшение координации в функциональных областях. К минусам подобного типа организаций в свою очередь относятся :

• вероятность того, что отделы будут больше заинтересованы в  реализации целей подразделения, чем организации в целом,

*в больших организациях цепь команд от руководителя до исполнителя становится слишком длинной.

Подобная структура подходит организациям, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции и действуют в стабильных внешних условиях (сырьевые отрасли, металлургия).

Б) Дивизиональная структура.При подобном типе построения деление на блоки осуществляется на основе:

1.   вида   производимых товаров,  услуг  (например,  компания «Проктер энд Гембл» один руководитель отвечает за производство товара его сбыт и т. д.

2.  вида потребителя (например, в издательствах – отделы, выпускающие книги для взрослых, детей и т.д.),

3.  региональная  (деление осуществляется по территориальному признаку, например, организация руководства нашей страной).

Дивизиональная структура в построении организации позволяет последней длительное  время продолжать  свой рост и эффективно функционировать на рынке.

В особенности удачно она применяется там, где производство слабо подвержено колебаниям рынка и мало зависит от технологических нововведений, Кроме того, руководители отделений являются хорошим кадровым резервом для стратегического уровня управления организацией; а разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает качество.

Вместе с тем необходимо учитывать, что внутри производственных отделений наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей (минус общий для функциональной и дивизиональной структур).

Из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов.

Существует вероятность не эффективного использования человеческих ресурсов.

В) Матричная организация.Матричная организация предполагает управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Из специалистов различного профиля и возможно, постоянно работающих в разных отделах,  создаётся проектная группа. Подобные группы являются полуавтономными.

  Они могут самостоятельно приобретать полученные ресурсы и распределять полученную продукцию, определять все, что относится к организации труда, качеству продукции, содержанию оборудования, проведению изменений, приема новых сотрудников в группу и иногда выбору руководителя.

Иногда структура организована таким образом, что сотрудники группы подчиняются как руководителю проекта,  так и непосредственному руководителю отделения, в котором эти сотрудники работают постоянно.

При этом руководитель проекта контролирует выполнение проекта в целом, а руководитель функционального подразделения выполнение конкретных задач.  Примером  подобной  организации  могут  служить  больницы, банки, космические агентства и т. д.

Основные минусы подобной организации связаны с её сложностью и вероятностью конфликтов между функциональной и проектной структурой.  Кроме того,  нужно учитывать,  что матричные ячейки  (группы) не очень решительны    в период ухудшения ситуации. Вероятен разрыв между верхними и              нижними уровнями в организации.

Г) Организация конгломератного типа.При подобном типе структурирования подразделения формируются по форме, которая лучше подходит для данной ситуации.

Так одно подразделение может быть сформировано по дивизиональному типу (например, на основе производимого продукта), другое по функциональному принципу, а третье может иметь матричную структуру.

Руководство в таком случае отвечает за долгосрочное планирование политику, координацию и контроль. Подобную структуру могут иметь крупные организации, состоящие из ряда более мелких (например, отдельных фирм).

Эти фирмы почти полностью автономны, в том числе в вопросах структуры и подчинены, как правило, в вопросах финансов. Между отдельными фирмами почти нет связи, и провал одной не задевает другую. Примером может служить организация производства в наукоемких отраслях.

4.3. Типы организаций по взаимодействию с человеком.

А) Корпоративная организация.Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые  группы людей  с  ограниченным доступом,, максимальной централизацией и авторитарностью руководства,  противопоставляющие себя другим на основе своих узко корпоративных интересов.

Центром интересов в корпорации  является сама организация или группа. У индивида могут быть свои, отличные от организационных, личные интересы или цели, но чтобы получить от корпорации поддержку, он способен на самопожертвование ради организации, отождествляя её с собой.

  Корпоративная организация берёт на себя ответственность за своих членов, что ставит человека в сильную зависимость и практически лишает его самостоятельности. Решения в корпорации принимаются по принципу большинства или старшинства.

В корпоративных структурах доминирует лояльность по отношению к организации, приветствуется послушание и исполнительность, рождающие, в конечном счете, безответственность.

Б) Индивидуалистская организация.Индивидуалистский тип организации является противоположностью  корпоративному.  Подобная  организация  это  свободное, открытое и добровольное собрание людей, представляющее собой совокупность полуавтономных образований.

Вместо властной иерархии в индивидуалистской организации господствует принцип увязки интересов всех членов в рамках демократических процессов. В центре интересов стоит личность, организация создаёт условия для наиболее полной реализации возможностей каждого своего члена.

В организациях индивидуалистского типа эффективность означает то, насколько удовлетворяются потребности каждой отдельной личности. Так не человек ищется под работу, а под человека, под его способности и мотивированность проектируется или создаётся работа. У организации в этом случае не может быть интересов отличных от интересов её членов.

В такой ситуации индивид становится свободным в рамках организации, что способствует развитию творчества и инициативы в его работе.  Принятие решений в индивидуалистской организации строится по принципу меньшинства или права вето. То есть решение не принимается, если против него выступает меньшая  часть членов или хотя бы один член организации.

Хотя подобный подход труден в реализации и требует наличия в организации соответствующей культуры, практика свидетельствует, что конкурентоспособность таких организаций очень велика.

Источник: https://students-library.com/library/read/99202-klassifikacia-organizacij-tipy-organizacij-po-vzaimodejstviu-s-vnesnej-sredoj

Типология организаций по взаимодействию с внешней средой

Типы организаций по взаимодействию с внешней средой

С позиций системного подхода каждая организация рассматривается как сложная социально-экономическая система (подсистема), обладающая рядом специфических черт и находящаяся в иерархической связи с другими системами. Типология организаций может осуществляться по различным признакам и, в частности, на основе анализа характера ее взаимодействия с внешней средой.

Как известно, в теории менеджмента обобщаются и предлагаются к использованию два подхода – бюрократический и органический. Применение термина «бюрократический» обусловлено стремлением подчеркнуть близость управленческой деятельности к деятельности машины или механизма, предназначенного для производственных организаций.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер.

Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве.

В основе этой модели – представление о предприятиях как об “организованных организациях”, предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.

Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления – рациональность, ответственность и иерархичность.

Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение совмещения “человека” и “должности”, ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих.

Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве.

Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.

Прежде всего, бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы.

Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением “спускаемых сверху” решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа – невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы.

Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью.

В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Второй упомянутый – органический – тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах.

Новый подход отвергает представление об эффективности организации как “организованной” и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводит радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности.

Исследователи этой проблемы подчеркивают, что в органических типах структур: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления.

Речь идет о следующих чертах.

Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.

Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.

В-третьих, главные интегрирующие факторы – миссия и стратегия развития организации.

В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.

В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.

В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.

В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех. Наиболее значительные различия между двумя типами структур управления показаны в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Сравнительные характеристики типов структур управления

Бюрократический тип Органический тип
Четко определенная иерархия Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем
Система обязанностей и прав Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований
Разделение каждой задачи на ряд процедур Процессный подход к решению проблем
Обезличенность во взаимоотношениях Возможность самовыражения, саморазвития
Жесткое разделение трудовых функций Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы.

Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.

), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в “чистом” виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособится к динамично меняющейся среде.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Источник: https://studopedia.ru/12_66860_tipologiya-organizatsiy-po-vzaimodeystviyu-s-vneshney-sredoy.html

Типы организаций по взаимодействию

Типы организаций по взаимодействию с внешней средой

С внешней средой

Рассматриваемые подходы к построению организации занимают важное место в теории и практике управления (в общем плане эти подходы были рассмотрены во введении). Сами названия — механистический и органический — отражают основные черты этих подходов.

Применение термина «механистический» к организации используется для того, чтобы показать, что система спроектирована наподобие машинного механизма, предназначенного для производительных операций. В последние годы механистический подход подвергается сильной критике.

Термин «органический» как бы придает организации качества живого организма, свободного от недостатков механистической структуры. В основу описания рассматриваемых подходов положена ситуационная теория.

Механистический тип организации

Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации.

С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение.

Так, даже современное автомобильное производство вполне может быть эффективным в рамках механистической структуры.

Существует достаточная степень определенности в отношении технологий автомобильного производства, и проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней среде, мало изменились за последние десятилетия (безопасность движения, чистота окружающей среды, топливо, дороги, инфраструктура и т.п.).

Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической организации. Немецкий социолог и экономист М. Вебер вошел в историю тем, что сформулировал в начале века понятие бюрократии как организации, имеющей определенные характеристики (см. введение).

Часто слово бюрократия ассоциируется с жесткостью, некомпетентностью, волокитой, неэффективностью и нелепостью правил. В принципе, в бюрократической модели заложена потенция проявления при определенной ситуации этих негативных явлений.

Поэтому необходимо четко различать то, как должна работать бюрократическая организация, и то, как она работает в ряде больших организаций.

Свои преимущества, например такие, как универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях:

• в организации известны общие цели и задачи;

• работа в организации может делиться на отдельные операции;

• общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования;

• выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;

• денежное вознаграждение мотивирует работника;

• власть руководителя признается как законная.

Конечно, существует много других условий, важных для успеха любой организации, например таких, как наличие ресурсов и спрос на результат деятельности. Однако вышеперечисленные условия очень важны для эффективной деятельности организации, построенной на основе механистического подхода.

Органический тип организации

Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Наглядным примером эффективного применения органического подхода является организация производства электронной техники. Специалисты признают, что технология электронного производства меняется чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется внешняя среда, сложность которой ни у кого не вызывает сомнений.

Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. являться более гибкой.

Чтобы нагляднее отобразить суть органического подхода, его можно представить как прямую противоположность «идеальной» бюрократии (табл. 8.1).

Если механистический подход ориентирует организацию на высокоструктурированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять всего из одной фразы: «Делайте то, что Вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу».

Так же и при принятии решения: «Вы эксперт в этом деле, Вам и решать». При органическом подходе, в силу отсутствия ясных оценок и стандартов, работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля.

Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее и продолжают усиленно критиковать механистический подход. Однако руководители должны принимать во внимание специфические условия, в которых действует конкретная организация, и на этой основе делать свой окончательный выбор.

В управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует априорного понятия «хорошей» или «плохой» системы. Есть выбор, соответствующий имеющимся условиям, и выбор, им не соответствующий. При изменении условий может измениться и выбор. Наглядным тому примером является переход в 80-е гг.

электронных компаний в организационном проектировании от использования механистического подхода к использованию органического.

Таблица 8 1

Характеристики и условия эффективного

Применения механистического и органического подходов

В проектировании организации

Механистический тип организации Органический тип организации
Характеристики     Узкая специализация в работе Работа по правилам Четкие права и ответственность Ясность в уровнях иерархии Объективная система вознаграждения Объективные критерии отбора кадров Отношения формальные и носят официальный характер Широкая специализация в работе Мало правил и процедур Амбициозная ответственность Уровни управления размыты Субъективная система вознаграждения Субъективные критерии отбора кадров Отношения неформальные и носят личностный характер
Условия     Несложное, стабильное окружение Цели и задачи известны   Задачи поддаются делению Задачи простые и ясные Работа измеряема Оплата труда мотивирует   Признается данная власть   Сложное, нестабильное окружение Неопределенность целей и задач Задачи не имеют четких границ Задачи сложные Работу измерить сложно Мотивирование потребностей верхнего уровня Авторитет власти завоевывается

Типы организаций по взаимодействию

Подразделений

Второй уровень взаимодействия в организации «подразделение — подразделение» в своей основе был рассмотрен ранее при освещении вопросов департаментизации.

Были показаны возможные варианты такого взаимодействия, начиная от простого линейного до сложного, матричного.

В данном параграфе будут рассмотрены три наиболее известных типа организаций: традиционная, дивизио-нальная, или отделенческая и матричная.

Традиционная организация

Традиционная организация является комбинацией линейной и функциональной департаментизации в проектировании организации.

Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и т.п.). Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, сырье и материалы и т.д. (рис. 8.2).

Рис. 8.2. Функциональная система линейно-функциональной

организационной структуры

В рамках линейно-функциональной схемы предприятия развивались относительно успешно вплоть до 20-х гг.

текущего столетия, так как им удавалось осуществлять свое техническое и финансовое развитие и удовлетворять массового потребителя в количестве, качестве и стоимости производимой продукции.

Традиционная организация соединила в себе преимущества двух типов департаментизации и это позволяло ей при соответствующих внешних условиях эффективно обслуживать интересы стабильного и экстенсивного развития.

В целом, линейно-функциональные схемы структур производительных организаций в сочетании с развитием «идеального» механистического подхода сыграли очень важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной.

С точки зрения взаимодействия с внешней средой, традиционные схемы во многом строились на механистическом подходе к организационному проектированию.

Являясь простыми и понятными, данные схемы позволили перейти от патриархальных отношений ремесленного цеха и мануфактуры типа «мастер — раб» к индустриальным отношениям типа «начальник — подчиненный», отношениям более регулируемым, более предсказуемым, более цивилизованным в целом. Этот поворот в отношениях в организации сыграл не меньшую роль, чем сама промышленная революция.

В первой половине XX в. линейно-функциональные схемы обеспечивали рост вертикально интегрированных организаций, развившихся в конечном счете в гигантские корпорации, охватывавшие весь цикл выпуска конечного продукта от получения сырьевых ресурсов до реализации готовых изделий.

С ростом размеров организаций все больше давали себя знать соединенные недостатки линейной и функциональной департаментизации. Приходилось все время увеличивать масштаб управляемости, что вело к неуправляемости организацией в целом. Вертикальный рост ограничивал развитие эффективных горизонтальных связей.

Внутри гигантов с жесткой схемой не находилось места неформальным связям.

При большей ориентации на рынок в этих огромных производственных организациях попытки адаптации к изменениям внешней среды обычно приводили к закрытию производств и увольнению рабочих. Текучесть кадров влияла на качество, качество — на прибыль и т.д. Усилились конфликтные ситуации. Остро встала необходимость поиска выхода из тесных рамок традиционных организаций.

Следует заметить, что прохождение в развитии организации этапа, соответствующего использованию линейно-функциональных схем, является обязательным. Данный этап развития может быть коротким или длинным по времени.

Однако он необходим, так как «перепрыгивание» через него лишает организацию возможности отработки отношений «начальник — подчиненный» и выведения этих отношений на уровень, адекватный требованиям внешней среды.

Молодые коммерческие структуры, не соблюдающие этого правила, лишают себя возможности когда-либо развернуть эффективное массовое производство того или иного товара или услуги.

Дивизиональная организация

Решение проблем, возникающих в организации, построенной по линейно-функциональной схеме, было найдено в конце 20-х гг. с появлением первых дивизиональных (или отделенческих) схем организационной структуры на предприятиях «Дженерал Моторс».

Руководство этого автомобильного гиганта и, в частности, ее новый президент Альфред Слоун, отдавали себе отчет в том, что в штаб-квартире невозможно, подстраиваясь под конъюнктуру рынка, эффективно принимать все решения относительно деятельности многочисленных производственных линий по выпуску машин.

Чтобы решить эту проблему, каждому подразделению по выпуску машин было определено место, которое оно должно было занять на рынке продукции. Руководство компании обратилось с просьбой ко всем управляющим подразделениями разработать планы прибыльных операций, превратив их, таким образом, в «центры прибыли».

Сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений способствовало образованию дивизиональных организаций.

Как видно из рис. 8.3, дивизиональная схема организации вырастает из департаментизации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок.

Поэтому данная схема широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения.

Дивизиональная схема также широко используется в построении государственного аппарата и общественных организаций.

Рис. 8.3. Принципиальная схема дивизиональной организации

А. Слоун определил дивизиональную схему как «скоординированную децентрализацию». Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли.

Новая в то время система управления, базирующаяся на дивизиональной схеме построения, быстро продемонстрировала свое превосходство, так как способствовала дальнейшему росту корпорации и получению ею большей прибыли. В 1927 г. «Дженерал Моторс» обогнала «Форд», а ее новая схема была перенята рядом крупных химических компаний.

Дивизиональная схема имеет большие преимущества в различных отраслях промышленности.

В особенности она эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в данной схеме по-прежнему в основе взаимодействия с внешней средой лежит механистический подход.

В тех случаях, когда этот подход заменяется на органический, как это имело место в корпорации ИБМ, дивизиональная схема как бы получает второе рождение и вновь начинает действовать эффективно.

В целом, дивизиональная схема в построении организации позволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках.

Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только «по линии», но и «по функциям» и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства.

Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.

Вместе с тем необходимо помнить, что внутри производственных отделений наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей. Из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы.

Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов.

В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера, а при механистическом подходе человек вообще оказывается потерянным и его ресурс не используется эффективным образом.

Матричная организация

В известной мере недостатки дивизиональной схемы удалось на практике разрешить с переходом к организациям, построенным с включением элементов матричной схемы: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы.

Матричная схема просто неосуществима в рамках механистического подхода.

Она требует перехода к органическому подходу, обеспечивающему большие возможности при проектировании горизонтальных, неформальных и косвенных связей, являющихся в значительной степени атрибутами матричной организации.

Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департаментизация в целом, впервые были применены, как считают специалисты, в электронной промышленности и в других отраслях с так называемой высокой технологией.

В условиях перехода от национальной к острой международной конкуренции возникла необходимость создания такой организационной структуры, которая позволяла бы проводить быстрые технологические изменения на основе максимально эффективного использования высококвалифицированной рабочей силы.

Если «Дженерал Моторс» и автомобильная промышленность были родоначальниками дивизиональной структуры, то ИБМ и компьютерному производству принадлежит первенство в широком использовании на практике матричной структуры и ее элементов.

Чтобы решать масштабные и сложные задачи по интеграции различных видов деятельности в организации, необходимо было создать большее число коммуникационных каналов и центров принятия решений.

Для этого применялись разные координационные элементы: специальные координаторы, целевые и комплексные коллективы, автономные группы, руководители по продукту или по проекту, планирование карьеры, информационные сети, внутрифирменное предпринимательство и т.п.

Матричные организационнные структуры отличаются сложностью в их реализации. Однако они в гораздо большей степени, чем ранее применявшаяся схема, отвечают происходящим в обществе изменениям.

Например, в компании ИБМ имеются люди, о которых идет слава, что они могут все и которых называют «фиксерами».

Это долго работающие в компании опытные и с большими контактами специалисты, которые без лишних формальностей оказываются в «фокусе» решения проблем, относящихся к сфере рассмотрения высшего руководства.

На отдельных участках работы компании функции фик-серов формализованы, и они назначаются руководителями проектов,

Программ и отвечают при этом за ресурсы и коммуникации, но не за кадры. Они могут не иметь подчиненных, но обладают широкими полномочиями.

Активное использование различного рода полуавтономных групп или коллективов является важной частью матричной структуры. Эти группы создаются под цель или под проект для решения какой-то конкретной проблемы и пользуются при этом определенной свободой в организации своей работы (рис. 8.4).

Рис. 8.4. Принципиальная схема полуавтономной рабочей

группы по разработке новой продукции

Они могут самостоятельно приобретать полученные ресурсы и распределять полученную продукцию, определять все, что относится к организации труда, качеству продукции, содержанию оборудования, проведению изменений, приему на работу и иногда выбору руководителя.

Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в организации и сделать структуру более динамичной. Считается, что необходимо проводить больше экспериментов в этой области, чтобы достичь оптимальных результатов.

Передовой опыт в этой области в виде комплексных производственных бригад имеется на заводах «Вольво», собирающих «тележечным» методом автомобиль от начала до конца, от размещения заказов на детали и узлы среди поставщиков и до продажи автомобиля конкретному потребителю.

Все расчеты с поставщиками и заводом бригада ведет из заработанных средств, а разницу делит между работниками.

Создание целевых и другого рода групп на практике редко связано с помещением их в структурные схемы организации, как это показано на рис. 8.4.

В силу своей временной природы и высокой степени динамичности эти группы часто не включаются в формальные структуры.

Важным условием эффективного использования групп в организации является наличие у руководителей специальных знаний и умений в области управления людскими ресурсами.

При организации групповой работы важно учитывать следующее. Во-первых, необходимо четко определиться в отношении сферы деятельности в организации, на которую будут распространяться права и ответственность группы.

Так как группе обычно дается право планировать и реализовывать свои действия, это существенно уменьшает возможность вмешательства в ее деятельность функциональных или линейных руководителей. Кроме того, такой подход позволяет обогатить работу группы и мотивирует работников.

Во-вторых, групповая работа реализует себя наилучшим образом тогда, когда группа формируется под задачи, «пересекающие» линии функционального и линейного руководства.

Использование групп как элемента матричного построения организации имеет и негативные стороны. Такие группы, например, не являются устойчивыми образованиями. Интенсивное использование групп лишает работников своего места в «организационном здании», люди постоянно перемещаются из группы в группу и вся организация становится, таким образом, как бы временной.

Если организация все чаще и чаще прибегает к использованию разного рода групп, то наступает момент, когда необходимо полностью перейти к матричной организации. В этом случае удается снизить негативный эффект от группового подхода. Так, например, частая смена руководителей и специалистов в группах и на проектах приводит к потере контроля, и организация может просто развалиться.

Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа представляется очень сложной и недостатки, порождаемые использованием групп, перевешивают преимущества. Так, например, подобная ситуация имела место в США в 60-е гг.

в аэрокосмической промышленности, активно субсидировавшейся в тот период правительством. Правительство предъявляло не только высокие требования к качеству финансируемых проектов и срокам их выполнения, но и не менее высокие требования к расходованию полученных компаниями под эти проекты средств.

В такой ситуации у компаний не было другого выхода, как перейти к матричным схемам организационных структур.

Как было отмечено выше, матричная департаментизация всегда является комбинацией двух организационных альтернатив, обычно — функциональной и продуктовой (проектной). Таким образом, появляются две формальные схемы структур в матричной организации (рис. 8.5). Основной задачей руководства в этих условиях становится поддержание баланса между двумя структурами.

Рис. 8 5 Принципиальная схема матричной организации

Нарушение баланса в комбинации двух организационных начал в рамках матричной схемы создает ряд проблем. С. Дэвис и П. Лоуренс определяют эти проблемы и пути их разрешения следующим образом (табл. 8.2).

Суммируя характеристики, отличающие хорошо спроектированную матричную организацию, важно отметить следующее. В такого типа организациях высшее руководство определяет права и ответст- венность обеих частей организации — функциональной и продуктовой (проектной). Конфликты присущи матричной схеме и их возникновение не должно являться неожиданностью.

Для этого необходимо разрабатывать планы и меры разрешения конфликтов. Важным в этом отношении является подготовка персонала для работы в группах. Арбитром в конфликтах между частями организации должно выступать высшее руководство. Общеорганизационное планирование должно быть нацелено на минимизацию неопределенности в деятельности матричных ячеек.

Этому способствует то, что проектная часть матричной организации используется для установлений целей, формирования планов и бюджетов проектов, а функциональная часть обеспечивает эти элементы организации проекта необходимыми ресурсами.

То есть то, что должно быть сделано в рамках проекта и как это должно выполняться, может быть четко разделено между указанными частями матричной организации.

Таблица 8 2.



Источник: https://infopedia.su/9xe6a1.html

Типы организаций по взаимодействию с внешней средой

Типы организаций по взаимодействию с внешней средой

На уровне «организация — внешняя среда» взаимодействие может осуществляться с использованием механистического или органического подходов и организация соответственно может иметь одну из этих характеристик.

Названия терминов «механистический» и «органический» характеризуют ключевые черты этих подходов. Применение к организации термина “механистический” используется с целью показать, что система спроектирована словно машинный механизм.

А термин “органический” наделяет организацию как бы качествами живого организма, от недостатков механистической структуры свободного.

Механистический тип организации

Механистический подход в проектировании организации можно охарактеризовать использованием формальных процедур и правил, узкоопределенной ответственностью в работе, централизованным принятием решений, жесткой иерархией власти.

С этими характеристиками организация может эффективно действовать в условиях, когда существует низкая неопределенность того, где и как, когда выполнять работу и в случае несложного и нединамичного внешнего окружения.

Так, даже самое современное производство автомобилей может быть вполне эффективным в рамках механистической структуры, поскольку проблемы внешней среды, с которыми данное производство сталкивается, за последние десятилетия мало изменились.

Ничего непонятно?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Ряд специалистов считает механистический подход синонимом бюрократической организации М. Вебера.

Социолог Макс Вебер в 1900-х годах сформулировал концепцию бюрократии, а именно, что нужно сделать, чтобы организация работала, словно машина.

Теория Вебера не содержала конкретных описаний организаций, им предлагалась бюрократия как некая нормативная модель, идеал, к достижению которого все организации должны стремиться. Характеристиками системы М. Вебера являются:

  • четкое разделение труда, что приводит к появлению в каждой деятельности высококвалифицированных специалистов;
  • иерархичность управленческих уровней, при которой каждый из нижестоящих уровней контролируется и подчиняется вышестоящему;
  • наличие взаимоувязанной системы формальных стандартов и правил, обеспечивающих однородность выполнения персоналом своих обязанностей и скоординированность разных задач;
  • формальный дух обезличенности, с которым свои должностные обязанности официальные выполняют лица;
  • осуществление найма на работу в строжайшем соответствии с квалификационными требованиями.

Для того, чтобы использовать преимущества, среди которых предсказуемость, универсальность, производительность, бюрократическая система может реализоваться при наличии определенных условий:

  1. общие задачи и цели в организации известны;
  2. работа в организации может быть разделена на отдельные операции;
  3. достаточно простая общая организационная цель, чтобы позволить выполнить ее на базе централизованного планирования;
  4. выполнение работы каждым сотрудником достоверно измеримо;
  5. персонал мотивирует денежное вознаграждение;
  6. власть руководителя признается законной.

Существуют и прочие условия, необходимые для успеха организации: спрос на результат деятельности и наличие ресурсов. Но вышеперечисленные условия важны, прежде всего, для эффективной деятельности организации механистического типа.

При этом можно отметить существенные негативные характеристики бюрократии. Одно из ключевых — это трудности, которые возникают в бюрократических структурах и связаны с преувеличением значимости стандартов, правил, процедур, норм.

Это может привести к тому, что организация гибкость поведения утрачивает, ухудшаются отношения с клиентами. Бюрократические структуры по-новому реагировать на окружающие условия не могут, а это необходимо для эффективного функционирования современной фирмы.

Исключительный упор на строжайшее соблюдение правил приводит к негибкости и нарушению способностей организации вводить в процесс своей деятельности новые элементы.

Как показал опыт, те организации, которые по-новому должны реагировать на изменения условий рынка и технологии, опаздывали и действовали не так эффективно, если были организованными по типу бюрократий.

Для расширения возможностей организаций оперативно реагировать на происходящие изменения и вводить своевременно новшества были разработаны органические или адаптивные структуры.

Органический тип организации

Органические структуры стали использоваться с начала 60-х годов. Их быстро можно модифицировать в соответствии с внешними потребностями организации.

Органический подход к организационному проектированию характеризуется умеренностью в использовании формальных правил и процедур, децентрализацией и участием в принятии решений работников, определяемой широко ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и незначительным числом уровней иерархии.

Данный подход демонстрирует эффективность в тех условиях, когда используются нерутинные технологии и имеется динамичное и сложное внешнее окружение.

Наглядный пример эффективного применения органического подхода – это организация производства электроники, технологии в которой могут меняться чуть ли не каждую неделю.

Органический подход дает возможность организации эффективнее взаимодействовать с новым окружением, быстро адаптироваться к изменениям, является более гибким. Органический подхода можно представить как прямую противоположность механистическим организациям.

Характеристики эффективного применения механистического и органического подходов при проектировании организации.

Если механистический подход организацию ориентирует на высоко-структурированные роли, то при органическом подходе описание работы может состоять всего лишь из одной фразы: “Делайте то, что вы считаете необходимым для выполнения работы”. Также и при принятии решения: “Ты эксперт в этом деле, ты и решай”.

При органическом подходе по причине отсутствия стандартов и ясных оценок работниками больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, нежели чем разработанная четко система формального контроля (рис. 1).

Рис. 1. Условия эффективного применения механистического и органического подходов

Но нельзя органические организационные структуры в каждой ситуации считать эффективнее механистических. Как и в любой прочей сфере социальной деятельности человека, в управлении априори не существует понятия “плохой” или “хорошей” системы. Существует выбор, соответствующий имеющимся условиям, и выбор, которые им не соответствует.

При изменении условий может меняться и выбор. Наглядный тому пример – переход электронных компаний в организационном проектировании к использованию органического от использования механистического подхода. Зачастую бывает, что разные подразделения внутри одной организации имеют различные структуры.

Так, в крупной организации у одного подразделения может быть механистическая структура, а у другого — органическая.

Источник: https://spravochnick.ru/menedzhment/postroenie_organizacii/tipy_organizaciy_po_vzaimodeystviyu_s_vneshney_sredoy/

Medic-studio
Добавить комментарий