Управленческие ситуации и их глоссарий: В основе ситуационного управления лежит управленческая ситуация и как

Ситуационное управление

Управленческие ситуации и их глоссарий: В основе ситуационного управления лежит управленческая ситуация и как

Ситуационное управление (от лат situatio – положение) – оперативное управление, осуществляемое в дополнение к стратегическому, перспективному. С.У. заключается в принятии управленческих решений по мере возникновения проблем в соответствии со складывающейся экономической ситуацией.

Ситуационные теории, не отрицая правильности концепций предыдущих школ и подходов и во многом опираясь на их достижения, пытаются интегрировать различные частные подходы к управлению. В результате их развития стало возможным сформулировать концепцию ситуационного управления, основные положения которой сводятся к следующему.

1.Не существует какого-то универсального подхода к управлению. Различные проблемные ситуации требуют различных подходов к их разрешению.

2.Ситуационные вероятностные факторы учитываются в стратегиях, структурах и процессах, в результате чего достигается эффективное принятие решений.

3.Существует более одного пути достижения цели.

4.Результаты одних и тех же управленческих решений могут сильно отличаться друг от друга.

5.Всякая управленческая проблема должна рассматриваться только в тесной связи с другими проблемами. При принятии решения в отношении какого-либо объекта управления необходимо рассматривать влияние этого решения и на другие объекты. Осуществляя управленческие действия, необходимо исходить из того, в какой ситуации они принимаются.

6.Менеджеры могут приспосабливать свои организации к ситуации или изменять ситуацию согласно требованию организации.

7.Управление – это, прежде всего искусство менеджера правильно определить и оценить ситуацию и выбрать наиболее эффективные методы управления, наилучшим образом отвечающие возникшей ситуации.

Каждую ситуацию можно разделить на отдельные элементы по степени их влияния на достижение основных целей и задач организации. Эти элементы бывают переменными и постоянными. Существенные элементы ситуации: [3]

· состояние выполнения намеченного плана, программы в настоящее время или за прошлый период;

· потенциал кадров, производительность труда;

· состояние материально-технической базы, ее возможные изменения;

· цели и задачи управления на конкретном участке, их перспектива;

· соотношение между материальными ресурсами (объем, структура, ограничения, условия увеличения) и поставленными целями и задачами; резервы и условия их выявления;

· масштабы оперативного простора, возможность его четкого фиксирования и вероятных изменений;

· основные факторы регулирования (поведение, организация);

· временные условия (сроки, ход производственного процесса) и другие ограничения, которые нужно учитывать при выполнении задачи;

· условия окружающей среды и качество взаимоотношений с ней;

· внутренний и внешний рынок покупателей и поставщиков, инфраструктура в месте расположения предприятия;

· материальные, моральные стимулы и их эффективность;

· работоспособность менеджеров;

· положение руководителя (престиж, авторитет), его объективные позиции.

Ситуационные теории управления дают рекомендации относительно того, как следует управлять в конкретных ситуациях. Решающее значение для успешного разрешения ситуации имеет правильная ее оценка.

Можно достаточно полно охарактеризовать сложившуюся ситуацию, ответив на 7 вопросов: кто (субъект) – что (объект) – чем (средство) – почему (цель) – как (способ) – когда (время) – где (место). [3].

Эти вопросы предложил еще Цицерон.

При этом процесс управления должен состоять из следующих обязательных шагов, которые должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации.

1.Получение необходимых знаний.Менеджер должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает знание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов приятия решений.

2.Определение и анализ ситуации.Руководитель должен правильно определить, какие требования к организации предъявляет ситуация и что для нее характерно, какие факторы являются наиболее важными в данный момент и какой вероятных эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

3.Выбор подхода и методов управления.Менеджер должен выбрать такой подход к осуществлению управления, который бы наилучшим образом соответствовал требованиям, выдвигаемым к организации со стороны ситуации, такие конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и тем самым обеспечили бы достижение целей организации наиболее эффективным путем.

4.Оценка вероятных последствий управления.Поскольку каждая из управленческих методик и концепций имеет свои достоинства и недостатки, менеджер должен проанализировать и оценить конечные результаты их использования в данной конкретной ситуации – как положительные, так и отрицательные.

5.Создание необходимых условий.Руководитель должен сознавать, что потенциал в организации и необходимую гибкость для того, чтобы можно было перейти к новому управленческому стилю, соответствующему ситуации.

6.Проведение изменений.Управление должно произвести соответствующие изменения, позволяющие подстроиться к сложившейся ситуации.

Применение ситуационных теорий в управлении предполагает учет при выработке и принятии решений ограничивающих или сдерживающих факторов, существующих в самой организации. В рамках этих теорий выделяют три основных типа ограничений: технологические, человеческие и ограничения в постановке задачи.

1. Технологические ограниченияопределяются типом и гибкостью организационных средств производства товаров и услуг. Различные типы организаций требуют разных видов технологических ресурсов.

Поэтому, например, из-за больших капитальных вложений в машины и технологическое оборудование иногда бывает очень сложно переориентировать производство на выпуск новой продукции, призванной удовлетворить вновь возникшие потребности населения. Технология также во многом определяет степень взаимосвязи различных сегментов организации.

Чем выше степень взаимозависимости, тем больше требуется координации и, следовательно, больше управленческого искусства.

2. Ограничения в постановке задачивозникают из-за фактического характера работ, выполняемых работниками.

Некоторые, например, могут работать в методической манере с небольшой вариацией действий, как в случае сборочного конвейера.

Другие же, наоборот, могут быть вовлечены в более комплексные и менее регламентированные работы, такие, например, как проверка и диагностика неисправностей телерадиоаппаратуры, где рабочим приходится устранять самые разные дефекты в изделиях.

3. Человеческие ограниченияотражают уровни компетентности персонала организации, факторы мотивации трудовой деятельности, степень восприятия работниками происходящих в организации изменений и т.д.

1.3. Основные этапы ситуационного анализа[1, c.176-188]

1.3.1. Подготовка к ситуационному анализу

Четко определяется ситуация принятия решения. Нужно, чтобы все специалисты, приглашенные к участию в проведении ситуационного анализа, однозначно и одинаково понимали цели проводимого анализа и стоящие перед ними задачи.

Подготавливается необходимое информационное обеспечение, позволяющее лучше представлять ситуацию, ее сильные и слабые стороны, основные факты, определяющие ее развитие. Организуется методическое, организационное, компьютерное сопровождение ситуационного анализа.

Формируется рабочая группа, которая должна обеспечить организационное и техническое сопровождение процедур ситуационного анализа. Формируется аналитическая группа, отвечающая за методическое, информационное и содержательное сопровождение.

Основная задача аналитической группы – четкое определение и постановка задачи ситуационного анализа. Вся работа по организации и проведению ситуационного анализа на всех этапах осуществляется аналитической и рабочей группами. Их задачи:

· разработка системы отслеживания возникновения критических ситуаций, требующих проведения ситуационного анализа;

· создание мониторинга по отслеживаемым направлениям деятельности;

· подбор, адаптация и разработка методов анализа и синтеза информации;

· подбор методов статистического анализа данных;

· определение и актуализация перечня отслеживаемых направлений деятельности;

· определение эталонных ситуаций для каждого отслеживаемого направления деятельности;

· формирование и актуализация банка ситуаций;

· формирование и актуализация списка экспертов;

· подготовка инструментария, включая матем аппарат, для определения факторов, характеризующих развитие ситуации, и индексов оценки их состояния;

· определение и актуализация факторов, характеризующих состояние ситуации, оценка их сравнительной важности, разработка индексов состояния ситуации;

· подбор и адаптация методов формирования оценочных систем;

· подбор и адаптация методов экспертного оценивания.Ы

Определяются профильные специализации экспертов 1-го уровня.

Эксперты 1-го уровня – высококвалифицированные специалисты, обладающие профессиональными познаниями и опытом в одной из областей или проблем, имеющих непосредственное отношение к объекту ситуационного анализа.

Определяются также требования, предъявляемые к экспертам 2-го уровня.

Эксперты 2-го уровня – высококвалифицированные специалисты, способные проанализировать и оценить ситуацию в целом.

Подбираются эксперты 1-го и 2-го уровней, т.е. формируются экспертные комиссии для проведения ситуационного анализа.

1.3.2. Анализ информации.

Выполняется аналитической группой. Анализ поступившей информации о ситуации начинается с поиска возможных аналогов.

Эталонная ситуация – типичная, характерная для данного направления ситуация, уже возникавшая ранее, по которой есть информация о принятых решениях и результатах этих решений.

Эталонная ситуация характеризуется тем, что о ней достаточно много известно: какие решения в ней принимались, каковы результаты принятых решений и какие решения приводят к цели.

В ситуационном анализе используется банк эталонных ситуаций. Это систематизированная информация о ситуациях, хранящаяся, как правило, на магнитном носителе, снабженная специальным инструментарием для эффективного хранения, поиска и актуализации (обновления) данных.

Если анализируемая ситуация близка к эталонной, то подготовка и принятие решения особого труда не вызовет.

Если же ситуация не относится к числу эталонных, то из центральных задач ситуационного анализа выявляются основные факторы, определяющие развитие ситуации, производится оценка их сравнительной значимости.

Если возникшая ситуация – одна из эталонных, то известно, как в ней действовать. Информация об аналогичной эталонной ситуации передается экспертной комиссии для подготовки окончательного заключения.

Если возникшая ситуация кажется близкой к одной из эталонных, то нужно оценить имеющиеся различия.

Иногда различия на первый взгляд не очень существенные могут приводить при одних и тех же действиях к противоположным результатам.

Информация о соответствующей эталонной ситуации передается экспертной комиссии для выработки окончательного заключения. При этом указываются установленные различия.

Если для возникшей ситуации нет близких эталонных ситуаций, то вся имеющаяся информация о ситуации передается аналитической группой экспертной комиссии.

Этап анализа информации может завершаться подготовкой аналитического обзора о ситуации для участников коллективной экспертизы. Обзор включает сведения:

· о принимавшихся ранее стратегических и тактических решениях в анализируемой ситуации и аналогичных ей;

· о механизмах их выполнения;

· о контроле за исполнением решений;

· о результатах оценки эффективности принятых решений;

· о результатах оценки эффективности их выполнения.

1.3.3. Анализ ситуации.

Если ситуация не относится к эталонной, то выявляются факторы, определяющих развитие ситуации. Наиболее часто используют метод экспертных т.е. работа экспертной комиссии. После того как факторы установлены, определяется их сравнительная значимость, т.е. степень их влияния на развитие ситуации. Затем фиксируются измерительные шкалы, в которых предполагается измерять каждый из факторов.

Формируют решающие правила для оценки ситуации. Решающее правило включает экономический показатель и пороговые значения от критического до наиболее предпочтительного. Именно с использованием решающих правил определяются состояния ситуации, в которых необходимо применение управляющих воздействий.

Одна из основных задач третьего этапа ситуационного анализа – проведение анализа ключевых профильных проблем ситуации, включая оценку сильных и слабых сторон; опасностей, угроз и рисков; перспектив развития ситуации в рамках рассматриваемых проблем.

Результат такого анализа – более четкое представление проблем организации в связи со сложившейся ситуацией. Задача этапа анализа считается выполненной, если в результате его проведения ЛПР получит четкое, достаточно полное представление о ситуации, необходимое для принятия важных управленческих решений.

Завершает этап анализа ситуации оценка ее устойчивости к возможным изменениям внешней и внутренней среды, к наиболее вероятным изменениям показателей, характеризующих динамику развития ситуации.

1.3.4. Разработка сценариев возможного развития ситуации.

Этап начинается с содержательного описания и определения перечня наиболее вероятных сценариев (вариантов) развития ситуации (например, с помощью метода мозговой атаки). Формируется перечень основных факторов, влияющих на развитие ситуации.

Выделить все факторы, которые влияют на развитие ситуации, невозможно.

Поэтому одна из основных задач ситуационного анализа – установление не всех, а именно основных факторов, оказывающих существенное влияние на развитие ситуации, и отбрасывание тех факторов, которые существенного влияния оказывать не могут.

Эксперты дают прогнозные оценки изменениям основных факторов.

Разработанные варианты развития ситуации тщательно анализируются экспертами для выявления основных опасностей, угроз, рисков, сильных сторон, перспектив при развитии ситуации.

Результат 4-го этапа – разработка экспертного прогноза изменения факторов и индексов, характеризующих ситуацию, представленного в виде наиболее вероятных сценариев развития ситуации. Этап завершается оценкой устойчивости ситуации для разработанных альтернативных сценариев ее развития.

1.3.5. Оценка ситуации.

Возможные сценарии развития ситуации оцениваются экспертами с точки зрения возможности достижения целей, стоящих перед организацией. Параллельно с оценкой генерируются альтернативные варианты управленческих решений и управляющих воздействий для достижения целей, стоящих перед организацией.

1.3.6. Обработка данных и оценка результатов экспертизы.

Разработка сценариев возможного развития ситуации требует соответствующей обработки данных, в том числе математической. Например, обязательна обработка данных, полученных в результате коллективной экспертизы, для определения результирующего мнения. Математическая обработка требуется и при разработке прогнозов.

Результат 6-го этапа – оценка сформулированных на предыдущем этапе управленческих решений, определение рекомендаций и предложений по разрешению ситуации.

1.3.7. Подготовка аналитических материалов по результатам ситуационного анализа.

На этом заключительном этапе поводится итог всей работы. Аналитические материалы должны содержать рекомендации по:

· принятию стратегических и тактических решений в анализируемой ситуации;

· механизмам их выполнения;

· контролю за исполнением решений;

· сопровождению хода реализации принимаемых решений;

· анализу результатов, включающему оценку эффективности принятых решений и эффективности их выполнения.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Источник: https://studopedia.ru/5_148617_situatsionnoe-upravlenie.html

Управленческие ситуации и методы их решения

Управленческие ситуации и их глоссарий: В основе ситуационного управления лежит управленческая ситуация и как

МГУИЭ

Кафедра менеджмента

Дисциплина: «Исследование систем управления»

Реферат на тему:

«Управленческие ситуации и методы их решения»

Преподаватель: Полякова Л.В.

Студент: Шершакова Т.Е. гр. Э-32

М О С К В А 2 0 0 0

.

Управленческие ситуации и методы их прогнозирования……………3

Функциональные и ситуационные задачи управления…………………….3

Сущность ситуационного подхода к управлению………………………….4

Аналитическая концепция решения ситуационных задач управления……8

Методы прогнозирования ситуаций………………………………………..10

Алгоритмы формирования процедур управления…………………………11

Источники и причины возникновения управленческих ситуаций….14

Отношения управления………………………………………………………14

Среда и связи производственной организации…………………………….16

Классификация и моделирование управленческих ситуаций………..17

Характеристики ситуаций……………………………………………………17

Проблема описания ситуаций……………………………………………….18

О моделях управленческих ситуаций………………………………………18

Циклы и методы разрешения управленческих ситуаций…………….20

Типология циклов управления……………………………………………21

Методы разрешения ситуаций………………………………………………22

Заключение………………………………………………………………….23

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ СИТУАЦИИ И МЕТОДЫ ИХ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ

Функциональные и ситуационные задачи управления.

Возникающие в управлении задачи по сути своей являются либо функциональными, либо ситуационными. Функциональные (стабильные) задачи определяются сложившимся разделением труда в производстве и управлении.

Ситуационные задачи являются следствием нарушения во взаимодействии специализированных подсистем и элементов производственной организации и следствием воздействия на нее технико-технологических, социально-экономических и региональных факторов, в том числе воздействия, обусловленного их различной динамикой.

Динамичность производственной организации, ее способность реализовывать изменяющиеся цели управления, могут быть обеспечены только наличием и взаимодействием двух элементов структуры управления: один из них обеспечивает решение стабильных задач управления, а другой переменных, ситуационных. Соответственно и процессы управления должны формироваться исходя из двух принципов организации управления функционального и ситуационного.

Адаптивность производственной организации может быть обеспечена лишь дополнением существующего механизма функционирования элементами ситуационного типа, обеспечивающими возможность решения комплекса возникающих проблем. Ситуационные элементы организации и методы управления могут формироваться и как временные.

Возникающие ситуации являются результатом различных взаимодействий, происходящих в механизме, структуре и процессе управления, и связаны со статикой и динамикой внешней и внутренней среды производственной организации. Ситуации могут иметь как внешний, так и внутренний источник, то есть являться результатами нарушения взаимодействия подсистем производственной организации между собой и с внешней средой.

Управленческая ситуация это характеристика сложившегося состояния производственной организации и ее звеньев, которое с точки зрения субъекта управления может быть удовлетворительным или неудовлетворительным. В последнем случае ситуация становится проблемной, она характеризует реальные несовпадения желаемого и действительного уровней удовлетворения потребностей субъекта.

Таким образом, проблемная ситуация выступает с одной стороны как совокупность целей субъекта (их полная совокупность или какая-либо часть), а с другой как состояние субъекта, объекта и внешней среды.

Одна и та же проблемная ситуация может быть сформулирована как различные проблемы.

Каждая из таких проблем ориентирует систему управления на совершенно разные пути и методы преодоления исходной проблемной ситуации.

Различают два типа формулирования проблемы, которые условно можно назвать субъектными и объектными. Проблемы первого типа фиксируются в терминах потребностей данного субъекта управления, отражают факт их неудовлетворенности. Проблемы второго типа формулируются на базе субъектных и отражают недостаточность тех или иных средств и факторов для решения соответствующей исходной проблемы.

Управление, основанное на выявлении ситуаций, их классификации и выполнении различных преобразований, приводящих к их разрешению, получило название ситуационного управления.

Сущность ситуационного подхода к управлению.

В основе ситуационного подхода к управлению лежит мысль о том, что внутреннее функционирование организации должно быть согласовано с требованиями стоящей перед ней задачи, ее техническим оснащением, внешним окружением, а также потребностями персонала. Только в этом случае она будет работать эффективно.

Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырёхшаговый процесс.

1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики, в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, – как положительные, так и отрицательные, – от применения данной методики или концепции.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приёмы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путём в условиях существующих обстоятельств.

Успех или неуспех в значительной степени основывается на третьем шаге, определяющем переменные ситуации и их влияние.

Если это не будет сделано правильно, нельзя полностью определить сравнительные характеристики или приспособить метод к ситуации.

Если можно проанализировать ситуацию, тогда не возникает необходимости прибегать к догадкам или методу проб и ошибок для определения наиболее подходящего решения организационных проблем.

Конкретный выбор переменных точно так же, как и в случае с функциями управления, находит разную интерпретацию у разных авторов, но большинство из них сходятся во мнении, что существует не более десятка факторов, которые можно сгруппировать по двум основным классам внутренних и внешних переменных.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации.

Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений.

Однако это не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Чисто внутренний фактор есть нечто данное, что руководство должно преодолеть в своей работе.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, – это цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности.

На основе решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией.

Льюис Дейвис описывает технологию как «сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуще

Источник: https://www.studsell.com/view/186765/

Управленческая ситуация

Управленческие ситуации и их глоссарий: В основе ситуационного управления лежит управленческая ситуация и как

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управленческая ситуация – это характеристика сложившегося состояния производственной организации и ее звеньев, которое с точки зрения субъекта управления может быть удовлетворительным или неудовлетворительным. В последнем случае ситуация становится проблемной, она характеризует реальные несовпадения желаемого и действительного уровней удовлетворения потребностей субъекта.

Таким образом, проблемная ситуация выступает с одной стороны как совокупность целей субъекта (их полная совокупность или какая-либо часть), а с другой – как состояние субъекта, объекта и внешней среды.

Одна и та же проблемная ситуация может быть сформулирована как различные проблемы.

Каждая из таких проблем ориентирует систему управления на совершенно разные пути и методы преодоления исходной проблемной ситуации.

Различают два типа формулирования проблемы, которые условно можно назвать субъектными и объектными. Проблемы первого типа фиксируются в терминах потребностей данного субъекта управления, отражают факт их неудовлетворенности. Проблемы второго типа формулируются на базе субъектных и отражают недостаточность тех или иных средств и факторов для решения соответствующей исходной проблемы.

Управление, основанное на выявлении ситуаций, их классификации и выполнении различных преобразований, приводящих к их разрешению, получило название ситуационного управления.

В процессе разрешения ситуаций выбирают способ целесообразной деятельности исходя из следующих вариантов: источник ситуации, как и объект воздействия, находится внутри производственной организации; источник ситуации – во внешней среде, а объект воздействия – во внутренней; источник ситуации может находиться как вовне, так и внутри производственной организации, а объект воздействия – во внешней среде.

Выбор определенного вида деятельности в процессе управления можно называть выбором стратегии управления. Под стратегией управления в данном случае понимается принятие предварительного решения о выборе объекта управленческого воздействия.

Стратегии могут быть подразделены на три вида: регулирование, адаптация, средообразование. Признаком разделения стратегий управления является отношение процесса управления к среде – внешней или внутренней.

Процесс управления осуществляется в рамках одной из трех указанных стратегий или их сочетаний.

Регулирование представляет собой вид управленческой деятельности, направленный на стабилизацию или изменение состояния подсистем производственной организации в связи с возникновением в них различного рода ситуаций и осуществляемый путем воздействия на каждую подсистему или на все вместе.

Адаптация – это вид управленческой деятельности, вызванный изменениями характеристик внешней среды и осуществляемый путем изменения параметров одной или всех подсистем организации.

Средообразование – это вид управленческой деятельности, воздействие которой обращено на внешнюю среду с целью ее изменения в благоприятном для данной организации направлении.

Как и всякий другой вид управления, процесс разрешения ситуации реализуется в рамках определенных циклов управления, начиная с этапа идентификации ситуаций и кончая этапом их разрешения.

управленческий ситуация производственный

Методы разрешения ситуаций

Одним из факторов, влияющих на выбор метода решения ситуационных задач управления, является объем знаний о самой ситуации и о путях ее разрешения.

Соотношение между объективно необходимыми и имеющимися знаниями существенным образом сказывается на процедуре управления, т.к.

определяет разнообразие взаимодействий между подсистемами организации в связи с реализацией процессов получения или упорядочения необходимых для управления знаний.

В настоящее время разработано значительное количество моделей и методов принятия сложных решений.

Выбор метода разрешения ситуации определяется объемом, достоверностью и оценкой информации, характеризующей возникшую проблему. Здесь возможны следующие варианты:

состояние среды однозначно и строго определено;

состояние среды многозначно и поддается вероятностной оценке;

состояние среды многозначно и не поддается вероятностной оценке.

Метод реактивного реагирования основан на однозначности отношения множества ситуаций и множества поведений: каждая ситуация вызывает одну и только одну определенную реакцию. Управляющая система применяет метод реактивного реагирования тогда, когда ситуация характеризуется четкими, известными ей причинно-следственными отношениями.

Метод аналогов основан на многократном использовании зафиксированного в тезаурусе организации опыта разрешения тех ситуаций, которые возникали в ней или вне нее. Для применения этого метода необходимо заблаговременно создавать запас решений по аналогии, а также иметь специальный поисковый аппарат, способный по определенным признакам осуществлять поиск аналога.

Суть исследовательского метода состоит в формировании комбинаций управленческих решений и методов их реализации на основании представления о возможном поведении подсистем организации и внешней среды в результате реализации этих комбинаций. Такое представление может быть получено путем моделирования решений и их результатов.

В практике достаточно распространен и интуитивный метод. Он не базируется на какой-либо строгой последовательности операций, хотя здесь имеет место логическая проверка сущности явления, его сопоставление со структурой известных ситуаций.

Размещено на Allbest.ru

  • Изучение управленческих ситуаций в системе управления в организации. Проведение организационно-управленческого анализа деятельности ОАО “Усольмаш”. Анализ систем стратегического планирования, мотивации работников и контроля, реализации стратегии.курсовая работа [261,9 K], добавлен 21.12.2013

Источник: https://otherreferats.allbest.ru/management/00096667_0.html

Сущность ситуационного подхода к управлению

Управленческие ситуации и их глоссарий: В основе ситуационного управления лежит управленческая ситуация и как

В основе ситуационного подхода к управлению лежит мысль о том, что внутреннее функционирование организации должно быть согласовано с требованиями стоящей перед ней задачи, ее техническим оснащением, внешним окружением, а также потребностями персонала. Только в этом случае она будет работать эффективно.

Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырёхшаговый процесс.

1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики, в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, – как положительные, так и отрицательные, – от применения данной методики или концепции.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приёмы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путём в условиях существующих обстоятельств.

Успех или неуспех в значительной степени основывается на третьем шаге, определяющем переменные ситуации и их влияние.

Если это не будет сделано правильно, нельзя полностью определить сравнительные характеристики или приспособить метод к ситуации.

Если можно проанализировать ситуацию, тогда не возникает необходимости прибегать к догадкам или методу проб и ошибок для определения наиболее подходящего решения организационных проблем.

Конкретный выбор переменных точно так же, как и в случае с функциями управления, находит разную интерпретацию у разных авторов, но большинство из них сходятся во мнении, что существует не более десятка факторов, которые можно сгруппировать по двум основным классам внутренних и внешних переменных.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации.

Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений.

Однако это не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Чисто внутренний фактор есть нечто данное, что руководство должно преодолеть в своей работе.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, – это цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности.

На основе решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией.

Льюис Дейвис описывает технологию как «сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях».

Источник: http://www.managewind.ru/pods-43-1.html

14.3. Ситуационные теории управления

Управленческие ситуации и их глоссарий: В основе ситуационного управления лежит управленческая ситуация и как

Ситуационный подход представляет определенные рамки взаимоотношений между различными условиями окружающей среды (внешней и внутренней) и различными типами организационных структур.

Основываясь на принципах ситуационного анализа, его сторонники создали разнообразные теории, описывающие алгоритм конструирования такой структуры организации и такой системы управления, которая в наибольшей степени отвечала бы требованиям конкретной ситуации.

В зависимости от того, на исследовании каких переменных факторов акцентировали внимание ученые, было сформировано несколько блоков ситуационных теорий управления. В число этих факторов разные ученые включали[485]:

• применяемую технологию (Джоан Вудворд);

• состояние окружающей среды (Том Берне, Джордж Сталкер, Пол Лоуренс и Джей Лорш);

• размеры организации (Дерек Пью, Дэвид Хиксон, Питер Блау, Ричард Шенхер);

• стратегию организации (Альфред Чандлер);

• стиль руководства (Фред Фидлер).

Кроме указанных, к ситуационным переменным, оказывающим непосредственное влияние на формирование концепции, способов и методов управления, можно отнести, на наш взгляд, природно-географические, национально-исторические и культурно-религиозные факторы, которые в значительной степени определяют специфику страновой модели менеджмента. Модели управления, реализованные в разных странах, являются предметом исследования специальной отрасли управленческой науки – сравнительного менеджмента.

Таким образом, в той или иной степени ситуационный подход затрагивает почти все основные концепции, школы и направления в менеджменте и в настоящее время является доминирующей тенденцией развития зарубежной теории организации и управления.

Случайностная теория организации. Наиболее последовательную разработку ситуационный подход к организационным структурам получил в работе П. Лоуренса и Дж. Лорша «Организация и среда».

Его исходным положением является утверждение, что не существует одного или единственного способа организации и что на различных стадиях развития того или иного предприятия необходимы различные типы организационных структур.

Пол Лоуренс и Джей Лорш исследовали влияние окружающей среды на организационную структуру предприятия.

Их исследование проходило в два этапа и включало десять фирм, принадлежавших к разным отраслям промышленности, окружающая среда которых существенно отличалась по уровню неопределенности и непредсказуемости.

На первом этапе они изучали, как непредсказуемость окружения сказывается на организации в целом. На втором этапе рассматривалась внутренняя среда организации и влияние неопределенности в ней на отдельные элементы структуры.

Основное содержание книги П. Лоуренса и Дж. Лорша составляет анализ различных типов организационных ситуаций, потребностей, определяемых различными ступенями роста компании, ее взаимодействия со средой. На этой основе, полагали авторы книги, становится возможным выбор организационной структуры, отвечающей действительным нуждам фирмы[486].

Соавторы выявили, что в больших организациях, состоящих из многих специализированных подразделений, каждое подразделение имеет собственную окружающую среду, к взаимодействию с которой оно и приспосабливается, что в целом приводит к большей дифференциации между подразделениями.

Это, в свою очередь, вынуждает их предпринимать усилия к интеграции, являющейся важным условием достижения общих
организационных целей.

Основной вывод, сделанный П. Лоуренсом и Дж. Лоршем, состоял в том, что жесткие и формальные организационные структуры более соответствуют стабильному окружению, чем изменчивому.

На этой основе они формулировали рекомендации управленцам, в которых связывали оптимальный тип организационной структуры со степенью нестабильности среды.

Там, где среда постоянно изменяется, бюрократическая структура малоэффективна и возникает потребность в формах организации, в которых существуют более совершенные механизмы внутренней интеграции[487].

Такой подход послужил толчком для специалистов, занимающихся изучением организационных структур. Они стали отказываться от разработок формальных схем и традиционных иерархических структур и начали разработку индивидуализированных, специфических организационных структур, соответствующих конкретным потребностям тех или иных промышленных предприятий.

Ситуационные теории лидерства. Во второй половине ХХ в. появились исследования, которые рекомендовали руководителям не придерживаться некоего раз и навсегда принятого стиля, а применять в соответствующих условиях наиболее подходящие стили. В некоторых неблагоприятных случаях руководителю вообще советовали отказаться от выполнения своих обязанностей.

Теория ситуационной эффективности Ф. Фидлера. Основателем ситуационной теории руководства считается Фред Фидлер. Его теория, разрабатывавшаяся в 1954–1958 гг., впервые поставила эффективность стиля руководства в зависимость от конкретных обстоятельств.

Ф. Фидлер полагал, что стиль руководства практически не меняется от ситуации к ситуации и находится в континууме от ориентированного на взаимоотношения до ориентированного на задачу. Для определения стиля руководства он использовал так называемую шкалу наименее предпочитаемого сотрудника (НПС).

В соответствии с этой шкалой определялось описание гипотетической личности, с которой руководитель работал бы наименее успешно[488]. Шкала представляет собой профиль из 16 пар характеристик личности, оцениваемых по 8-бальной шкале. Пример отдельных характеристик, используемых Ф. Фидлером, приведен в табл.

14.1.

Таблица 14.1 Шкала наименее предпочитаемого сотрудника (по Ф. Фидлеру)

Открытый87654321Сдержанный
Придирчивый12345678Покладистый
Самоуверенный12345678Нерешительный
Эффективный7654321Непродуктивный
Угрюмый12345678Жизнерадостный
Недружественный12345678Дружественный
Приятный7654321Неприятный
Всё отвергающий12345678Всё принимающий
Напряженный12345678Расслабленный

Более высокие результаты оценки по шкале соответствуют ориентации на взаимоотношения, более низкие – ориентации на задачу.

Ф. Фидлер также установил взаимосвязь между эффективностью стиля руководства и характеристиками конкретной ситуации. В модели используются три ситуационные переменные, позволяющие определить степень соответствия ситуации определенному стилю руководства:

1. Качество взаимоотношений руководителя с подчиненным определяет уровень лояльности коллектива к руководителю.

2. Структура задачи отражает качество формулировки и степень структурированности поставленного перед коллективом рабочего задания.

3. Должностные полномочия отражают уровень формальной власти руководителя, определенной занимаемой должностью и определяющей его возможность мотивировать сотрудников на достижение поставленных целей.

Ф. Фидлер выделил восемь типов ситуаций, благоприятных для того или иного стиля руководства. Руководители, ориентированные на задачу, демонстрируют большую эффективность в наиболее благоприятных либо в наиболее неблагоприятных ситуациях. В промежуточных ситуациях более эффективным оказывается стиль, ориентированный на взаимоотношения.

Таким образом, хотя Ф. Фидлер и утверждал, что стиль руководства является постоянным, он установил, что его эффективность зависит от конкретной ситуации.

Недостатки модели, главными из которых являются упрощение оценки руководителя при помощи шкалы НПС и непризнание возможности изменения стиля руководства в зависимости от конкретной ситуации, в полной мере перекрываются признанием отсутствия идеального стиля руководства, а эффективность последнего зависит от сложившихся на предприятии обстоятельств.

Мотивационная теория лидерства. Другая теория, возникшая в русле ситуационного подхода, опирается на представление о том, что основная задача лидера – мотивировать своих подчиненных.

Роберт Хаус предположил, что эффективность руководителя складывается из двух составляющих: умения обеспечивать максимальное вознаграждение для тех, кем он руководит, за достижение ими целей организации и облегчения пути к этим целям.

В соответствии со свойствами коллектива и ситуацией, в которой находится организация, наибольшего успеха в этом позволяет достичь один из четырех стилей лидерства – директивный, поддерживающий, привлекающий к участию в принятии решений или ориентированный на достижение[489].

Дальнейшее развитие ситуационный подход к лидерству получил в работах В. Врума, А. Яго и Ф. Йеттона.

Концепция ситуационных ограничений. Одной из иррациональных управленческих концепций, разработанных в рамках ситуационного подхода, можно считать «экзистенциальную концепцию управления», предложенную Джорджем С.

Одиорне в работе «Джунгли теории управления и экзистенциальный менеджер» в 1966 г.

Он отстаивал точку зрения, в соответствии с которой не существовало, не существует поныне и в принципе вообще невозможна наука управления, поскольку руководство есть прежде всего искусство и потому не может быть подчинено правилам, кодифицировано, расшифровано[490].

По мнению Дж. Одиорне, большинство теорий управления затрагивают лишь наименее существенные аспекты управления. Он видел выход из этой ситуации в применении некоей конструируемой «экзистенциальной теории управления». Ее исходный постулат – отрицание возможности подведения управленческой деятельности под определенные закономерности, правила, нормы.

Исследователь писал: «С точки зрения абстрактного ученого в области управления, мир менеджера часто оказывается безответственным и недисциплинированным»[491]. По его мнению, это мир субъективных наблюдений, стремлений, решений, не поддающихся эмпирической верификации. Следовательно, надо отказаться от игнорирующего специфику менеджмента науки управления.

Согласно Дж. Одиорне, реально существующий, или «экзистенциальный» менеджер не столько соблюдает правила, установленные научным менеджментом, сколько самым непредвиденным образом (неожиданно также для своего конкурента) нарушает их и благодаря этому достигает успеха.

Ученый считал, что все современные теоретические школы весьма упрощенно рассматривают исключительно сложную и многообразную деятельность реального менеджера-бизнесмена, между тем как он страдает не столько от отсутствия эмпирических данных, сколько от избытка таковых.

Суть менеджера, по Дж. Одиорне, заключается в том, что он существует, решает, действует. Вначале менеджер существует, затем создает самого себя. Психологи пытаются представить поведение менеджера, исходя из его объективных, т. е.

не относящихся к его индивидуальности, характеристик, математики же стремятся поднять хаотическую природу его деятельности до уровня рациональной системы действий. Но и те и другие, полагает Дж.

Одиорне, игнорируют субъективность, индивидуальность, импульсивность менеджера, как и ситуации, в которых он действует и которых, как правило, не постигает абстрактный анализ[492].

Дж. Одиорне отмечал, что почти все школы теории организации и управления занимаются исследованием проблем руководства в крупных корпорациях, в силу своего могущества огражденных от действия множества факторов, с которыми сталкиваются менеджеры менее крупных и совсем уж небольших фирм.

Теоретики, как правило, игнорируют деятельность мелких фирм, где менеджеры обычно не только не преуспевают, но и терпят полное поражение, поскольку «большинство обстоятельств, которые окружают “экзистенциального менеджера”, «просто не поддаются никакому теоретическому анализу».

Указывая на то, что теоретики менеджмента признают наличие областей, в которых движение идет «вслепую», Дж. Одиорне подчеркивал, что они явно недооценивают определяющую роль этих областей и факторов.

Принципиальную невозможность создания науки управления обусловливают экзистенциалистские «пограничные ситуации», или «ситуационные ограничения»[493]:

1. «Ситуациональность» самого менеджера, который, не успевая выйти из одной критической ситуации, немедленно попадает в другую, поскольку живет и действует в постоянно меняющейся обстановке со многими неизвестными.

2. Удача. Дж. Одиорне подчеркивал, что все теории, за исключением, вероятно, статистики и теории игр, сбрасывают со счета это обстоятельство, в то время как в реальной действительности для реального, т. е. экзистирующего, менеджера оно имеет огромное значение. Поэтому менеджер не может управлять событиями, самое большее из того, что возможно, – это приспособление к обстоятельствам.

3. «Борьба и конфликт». Дж. Одиорне имеет в виду прежде всего непримиримую конкурентную борьбу, в которой активное участие принимают менеджеры. В основе конкуренции лежит всеобщий конфликт между ограниченными ресурсами человечества и неограниченными притязаниями людей. С этой точки зрения конкуренция оказывается естественной и неизменной критической ситуацией.

4. Постоянно сопровождающее менеджера чувство «неизбежной вины». Речь идет о конкретной вине, связанной с сознанием совершенного проступка. Чувство вины априорно, и оно присуще менеджеру, поскольку он менеджер, т. е.

сделал свой экзистенциальный выбор; по сути дела, оно даже независимо от отношения менеджера к другим людям: это прежде всего сознание вины перед самим собой за свои собственные промахи, неудачи, которые неизбежны как следствие выбора менеджерского экзистирования.

Менеджер обречен на то, что всегда, наряду с успехом, его ждут неудачи.

5. Смерть менеджера. Экзистенциальный менеджер «слишком занят тем, чтобы оставаться существующим».

Итоговый вывод Дж. Одиорне звучал следующим образом: «Устраните действие всех ситуационных различий между менеджерами, конфликт, удачу, вину, смерть, и теория управления получит условия для спокойного плавания. Но вы устраните тем самым и реальный мир с его фактической неотвратимостью и получите в результате некие бесплодные упражнения в абстрактной логике»[494].

В заключение данной главы необходимо подчеркнуть, что ситуативная теория не может дать окончательных решений, хотя в настоящее время она и позволяет понять некоторые из парадоксов и дилемм, порожденных зачастую противоречивыми принципами и установками разных школ и направлений менеджмента. Принципы ситуационного подхода можно использовать в качестве побудительных мотивов для того, чтобы более осмысленно разрешать противоречия в современной управленческой мысли, для дальнейших исследований и создания новых теорий управления.

_____________________________________________________________________________________________________________________

[485] Ситуационный подход к управлению // Государственное управление : словарь-справочник по материалам « International Encyclopedia of Public Policy and Administration» : пер. с англ. Санкт-Петербург : Петрополис, 2001.

[486] Гвишиани Д. М. Организация и управление. Москва : Издательство МГТУ им. Н. Э. Баумана, 1998. С. 130.

[487] Lawrence P. R., Lorsch J. W. Organization and Environment. Homewood, Ill. : R. D. Irwin, 1969. 279 p.

[488] Козаченко А. В. Ситуационная модель руководства // Элитариум – переосмысление дистанционного образования. URL: http://www.elitarium.ru/2010/12/07/situacionnye_modeli_rukovodstva.html (дата обращения: 12.01.2015).

[489] Ситуационный подход к управлению // Государственное управление : словарь-справочник по материалам «International Encyclopedia of Public Policy and Administration» : пер. с англ. Санкт-Петербург : Петрополис, 2001.

[490] Гвишиани Д. М. Организация и управление. Москва : Издательство МГТУ им. Н. Э. Баумана, 1998. С. 134.

[491] Odiorne G. S. The Management Theory Jungle and the Existential Manager // Academy of Management Journal. 1966. Vol. 9, № 2. Р. 109.

[492] Гвишиани Д. М. Организация и управление. Москва : Издательство МГТУ им. Н. Э. Баумана, 1998. С.

[493] Там же. С. 135–138.

[494] Odiorne G. S. The Management Theory Jungle and the Existential Manager // Academy of Management Journal. 1966. Vol. 9, № 2. Р. 115, 116.

Выходные данные учебного пособия: 

История менеджмента : учебное пособие / Е. П. Костенко, Е. В. Михалкина ; Южный федеральный университет. – Ростов-на- Дону: Издательство Южного федерального университета, 2014. – 606 с.

“История менеджмента: учебное пособие”

Источник: https://port-u.ru/postroeniestruktury/voprosy5/1613-situatsionnye-teorii-upravleniya

Medic-studio
Добавить комментарий