УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ РИСКАМИ ЧРЕЗВЫЧАЙНЫХ СИТУАЦИЙ В СИСТЕМЕ

���������� ��������������� ������� ������������ �������� � ������� ����������� ������������ ������������ ������

�������� �.�., ������ ����������� �������� ��� ������

���������� ������ �������� ����������� �� ��������� ������ �� ������������� ���� ���������� ��� ����� �������� ������ �����, ����������� ������������ � ������������. ��� ���������� ����������� � ������, � ������ XXI �.

, ������ �������� ������������, �� ��� � ����� �������������� �������� ����� � ���� ����� ����������� ��������.

����� �������� ����������, ��� ����������� ������������ ������������ ��������, ��������, ����������� � �������� ���������� ����� ����������� ��������� �����������, ������������ � ���� �� ������� ����� ��������� ������������� ����������� � ����������� � �������������� ��������.

������-����������� � ���������-������������� �������� ��������� �������� ���������� ������� ���, ����������� ������� ������� �����, �������� �����, �����������, ��������.

������ � ��� ��������������� �������� ������� ���� ���������� �������, ��������� � ���������� ��������� ������������ ����� � ������������ ���������� �� ������������, ����� ��������� ������� � ����������, �������������, ������������ ������, � ����� � ���������� ����� ����������� �����. ����������� ��������� ����������������� ��������� � ����������� ����.

�� ���� ������������� ��������� � ��������� ���� ����������� ��� ���� ������� �������� ������. �������� ����������������� ����� � ������� ����� ����� �� ��������� ������� � ����� ������������. �������� ������������ ����������� �� ���� ������ �����������������.

��������� ������������ ���� ��������� ����� ��� ����������, ��� � ���������� ��������.

� ���������� ����� ������������ �������� ���� ���������� � ���� ��� ���������� ���������� �������, �������� ��������� �� ������� �������� ��������� ����������, ��������� �������� ��������� �����, ��������������� ���������, �������� ����� � ����, ������������� ���������, ����������� ������������.

����� �� ������������� ����, ������� �������� ���� ������ �� ���������� ������� �����������, �������� ���� ����������� ��������, ��������� � ������������� ������� ������� ���������� ����� � ���������-�������������� �������� � ������ ���������� ��������������.

������������ ��������� ����������� �������� � ��������� ����� ������������� ����������� ����� ����. ��������� ������� � �������������, ��������� � 2002 �., ������������ ������ �������� � ������������ �����.

�������������� ���������� ���� ������������������ � ������� ������� ������� ����������� ��������� �������, ������ ��������, ����������, ��������������������� ������������, ������ �� ��������� �������, ���������� ��������������� � �.�.

������� ���������������� ������� ������������� ������ ����� ���, ��� ������� ������������ ���������� �������� ������� ����������� ����������� ����������� ��������.

������ ������������� ������������ ������ ��� �������� �������������, ������������, ���������� � ������� ����� ����������� �������� ������ � ����������-���������. � 1996 �.

���� ���������� ��������� �������� ���������� ��������� � ����������� ��������, ����������� ��������������� ��������������� ���������. ������������� �������� �������� ���� ������� ����������� ������������� � ������������� �����.

� ��������� ����� ���������� ��������� �������� � ����������� �������� ��������������� ������� �������� ����������� ������������ ������������.

� ��������� ���� ������ � ����������� ������ ������������ ��, ���, ��� ������ � ���� ������ ����������� � �������� �� ������� ���������� �������� ���������� ����� �������������� ������ ��������������� ��������, ������������ �� ����������� ����������� �������� � ������������ ������������ ������ � ����� ������������ ��������. ������������� ����� ������� � ��������� ���������� ����� ������������ ������������. ��������������� ������� ��������� ����� ������� ������ ����������� ���������-�������������� �������� ������, ����������� ������������� ��������� ���������-������������ ������������ ���.

��������� � ��������� � ������� �������� ��������� ����������� �������� ����������, ��� ����� ��� �������� ����������� ��������� ������������ ������ ��������� � ������������� �������. � ������ �������� ��������� ������ ������ � �������� ������� �� ��������������� ������.

�� ��� ������, ����� ������ ����� ���� ���������� �� ������ ��������� �������������� ������ (��).

������������ ������ ���� ����� ��������� �������� ������ � ������� ���������� ������, ������� ������������� � ����� ������������ ������������ ����������������, ��������������, � ������ � ������� ���������� ��.

����� ���������� ������, ������ ������ ��� ������ ������ �������� ������������ � ���������� ��? ���� ������������� ����������� ��� ��������� ��������, �� ������� �� ��������� �� ���� ������ ��� �����������������, ������ ��������� ���������� �� ��������������.

��������� ������� ��� ���� ������������ �������� � �������������, ������������ ��� ���������� ������ ����� ��������� � ��������� � ���������� ���������� ������������ �������� (��) ���������� � ������������ ���������.

������� ������� ����� �������������� � ��������� – ������ �������� ������ ���������� �������������� �� � ��������� �� �����������.

����� �� ��������, ����� ������������ �������� ���������� ���� ������� � ��������� ��������� � ����������� ��, �������� ���������� ��������� �������.

�� ������ ���������� � ���������� ���������, ���������� ���������� ����� �������� � ��������� ������������� ����������������� � ������������� ������� �� ���������� ������. �������� ��������� ������ ����� ��� � ���� ����������� ������� ����������.

���������� ����������� ��������� ����� � ����� � ���������� ������ ��������� ��� � ��������������, ��� ����� �������� � ���������� ����� �� �� ������ � ������ ��������� �����������. �� �������� ��������� ����������� ����� ������� ����������� � �������� �������� ������.

���������� ������� ����� ����� �������� � ����������� ��������� ���������, ���-�� ����� ����������� �� ��-�� ��������� ������ � ����������, ����������� ������������.

� ����� ������������ ������������ �������� ���������� ����� ����� ��, ������� ������������ ����� ������ ������������ ������������ � ����������� �������� ������.

��� �� ���������� ����� ��������� ������������ ������������� ��������������� ��������� �������, ���������, ���������������� �������� � �� ��������� �����������, ���������� ������� �������� � ������������� �������� ������ ������������ ��������, �������� � �����������.

��������������� ������������� ��������� �� ��������:

1) ������������� �������� �����, ������� ����������� �� ������ ������������� � �������������� ����������� � ��������� ���������, �� ����� ������������ ����������� ������� �������� � ���������� ��� ��������� ����� �� �� �����������;

2) ����������� �, ��������������, �������������� ������������� �����;

3) ��������� ������ ��� ������, ������� ������������ ������ ������������ ������������ � ����������� �������� �� ������- � ������������ �����������, ��������������, �� 5, 10 ��� � �����.

������ �� ������������ ���� ���������, ���� ���������� � ����� ������������ ������������ ����� �������������� ��� �������������� ��� �������� �� ����������� ������ ��, ������������ �� ����������� ����������� ��������, � ��� ����� ������������ ��������, �������� � �����������.

� �������� ��������� ���������� ���� ��������� ������������, ����������������, ��������, ������������� � ����������� �������, � �������� ������ � ������� ���������� – ���������� �������������� ����� � ������� � ��������� ��������������� ���������� � ������ ��������������� ������.

������ � ������� ��������� ���������� �������� ����������� ������� ��. ������� ��������� �������� ������������, � ����� �������, ����������� �������� ������ ��������� ��������, �������� � �����������, ������� ���������� � ����� ���������� ������ �������� �����������. � ������ ������� – �������������� ���� ����� �� ��������������� �������� � ������ ����������������� ������.

��� �������, ��� ���� ���� ������������ ���������-������������� ������, �� ������ ������� ����������� � ������� ������� ����� � ���������� ������ �����������������, ����� ��� ��������, ���������, ��������������� � �.�.

, �������� � ���� �������������� ������ ���������� ����� ��� ������������ ������������ � ����������� ��������. �� �� ������ ����� ������������� ���������� ����� �����.

����� �����, ���������� ����� �������� ������������ ������ � ���������� �� � ����������� ��� ���������� ������������ ������ ����� ���������� � ������������ �����, �������������� ����������.

������������ ������������� ���������� �� � ��� ��������� � ������������ ������ ��������� �������� ��������� ������������ �������.

� ���� ������� ����� ������-����������������� ������, ����������� ������� �������������� ������������ ��� ������ � �������� ���� ���������� ���, ���� ��������� ��������������� ������ � ������� ��.

� �������� ���������� � �������� ����� ������������ ������������ � ����������� �������� ������ ���������� ���� �������� �������� ����� ����������������� �����������: ������������, �������������, ����������, ��������-����������� � ������-�����������.

�������������� ������ ��������� ���������������� �������������� ������ � ��. ��������������, ����� ����� ���������� ������������ ������������� ���������������� � ���������� ��. ������� ���������������� ���������� � ��������������� ����� ������ �������� ��� �����: ������ � ������� ��, �������� �� ������ �� �����������.

� ����� ���� ���� ���������� �� ����� ���� �������������� ��� ������� ��������� ������, ���������� ����������� ����������� �������� � ������������ ������������ �����������. ��� ���� ��������������, ��� �������, �� � �� ����������� – ����������� ��������� �������� ��������, �������, ������ � ����������� ���������, �������� � ���� ����� ����������� �������� ��������.

�������������� ������ �� ����������� ����������� �� ��� ����� ���������� �������� ����������� ����������������� ������, �������� ����� � ������� ���������� ���������� � ������- � ������������ �����������. ����������� ������� ������������� ����� �������� ������������� �������� ��.

��������� �������������� ������� ����� ������������ ������������ �� ����� �������������� ������ ��������� ���������� ��������� ������. ����� ����, ������ ������ ���� ����������� �������������� ������������� �������� ���������� ������������� ��� ������������ ���� �������� ������ ��.

������������, ����������� ������������� ��� � ��� ������, ��������� �������� � ����������� ����� 40 �������� �� � �������� ������ ����������������� �����������.

����������� ������������� �������� �������������� ����� ������ ����� �������� “���������������� ������” � ���� ������������� � ������ �������� ����� �� ������� ������.

��� ���� ������, ��� � �� ����� � ������������� ���� ����� �������� �� ��������, �������� �� ��������� ��������. �������� ��������� ��������.

� ������� ��������� ��� ����������� �������� ���������� ���������� ��� ������� �������������� ����� ������������ ������������. ����� ������� ���������� � ������ � ������� 2002 �.

����� �������, ��� ��������� ������ ��������������� �� ������ ��� ������������� ����������� ��������� �����, �� � ��� ��������������� ���������������� ������, ������������� ������������, ������������� � ���������� �������� �����������.

������ �������� ����� ���� �������� ��������������� ������� ����� 2003 �. � ����� �������-������������� ���������.

������ � ���������� ������� �������-������������� ���������, ���������������, ������������ ����������� ����������� ������ ������� ������� � ����, ��� �� �������� �������� ����������� ���������� ������ ����������� ����������� �������������� ������������ � ������������� ��������������� ��������, �������� ������� ����������� ���������� ���������� � ������������� ��. ������ ������������ �������� ����� � ��.

��������� ������ ������ � ���������� �������������� ���������. ������������ �� ��������� ���� ���������������� ���������� � ������ � �� ��� ������ ������� � ���������� ������������.

������ ������ ����� �� ���������� � ����� ����������� ������ � 2002 �. �������� ����� 15 ���� ���.

, ��� ��������� ������������� �������������� ������ ���� ����������� ��������, � ����� ����������� ���������� ������� ������� ��� �������������� ������.

� ����� ����� ���� ������� ���������� �� �������� ��� ������ �������� �������: ����������� � ������������, � ����� ��������������� ���������: ������������, ��������, ����������������, �������������, ������-����������� � ��. ��� ������� �� ������� ������ ���� ���������� ��������������� ���������� �� �������� �������: �� ����������� – �� ���������� �������� � ����������� ��, �� ������������ – ����������� �������.

���������� ��������� ������� ������� ��������������� ������������ ������������ � ����������, �������������� ������� ���� ��������������� �����, ���������� ������������� � ������ ������� � ������������ �������������� �����, � ����� ����� ������� �� �������� � ���������� ����������� ��������� ����������� ������������ ������������.

������� ���� ����� ��������, ������� �������, �� ������������� ���������-������������� �������, ������ ����������������� ���� ��� ������ ������, ��������� � ���������� � ������������ �����������.

������� ��������, ��� ����������� ���������� �� ���������� ��� ������������ �������� �������� ������������ �� ���� ������� ���������� ��������� ��������, �� � ������ ������� ��� ��������� � �����, ����������� �������������� ��������������� �������. �� ��������, ��� ������ ������������ ������������� �����������, � ������� ���� ������ ����� �����������������, ���������� ����������.

��� �� �������� ������������ ���������� �������������� �����������, �� ������ �������������� � ������������ ������������, �������������, ��������, ��������������-���������������� ���������.

�� �������� ������������ ��� ������ ����� ����� �������� ������������� ������������ ��������� �� ������ ������ ��������� �� � ���������� ��� ��� ���������������� ������ ������� ����� ����������� �������� � ����������� ������������ ������������ ������.

� �������� ����� ������ ��������� ����� ������� ���������� � �������� �������������� ����� ���������� �� � ������.

����� ����, �� ������������ ������ ���������� ��������������� ��������� ������� ��������������� �������� � ����������� �� �������� ��, ������� ������� ������� ������-����������������� � ������������� ���������.

� ��������� ��������� ����������� ��������������� �������� � ������� �������� �� ���������� ����������� ��������� ������ �����������:

1) ��������� ����������� ���������������� ������������ ������, ������� ���������� �� �������� ������ � ��������, � ����� ������ ����������� ����������� �������� � ������������ ������������, ���� ����� � ������������� ��� ��, � ������� ���� ����������� � ������������� ����������������;

2) �������� ��� ����������� � ��������������� ����� ����������� ������, ����������� ���� � ��������� � ������������ � ����� ���������� ����������� ������������ ������������, ���������� �� ��������� ���������� ��;

3) �������� � ������������ � ����������� ����������� ����������������� �� �������� ����������� ������������ ������������ ��������������� ����������� ���� ��������� ��;

4) � ����������� ����������� ���������������� �� �������� ������������ ������������, � ����� �������� �������� ���������� ���������� ��������������� �� �������������� (�������� ��� �����������) ����������� ���, ��������� �� ����� ���������� ��, ������ ����� ������� ������ ��� ���������� ��������������� ����� � ����� ���������������� �� ��� ���������-������������� ��������.

� ��������� ����������������� ��������������-���������������� ������� ���������� ��, �� ��� ������, ������������� ���������� ����� ���� ������ ������������ �� ��� ������������� “��������������� ����-���������”, ������� ������������ ������������ � ������� ������ � �������� �� � ������������ ��������� �� �������� ��� ���� �������� ������������ ������������.

������� ������� ��������������� ������ ������ ��������� ������������� ���������� � ��������� ������� ���������������� ����-���������� � ���������� ���������� �� �����������, ������������ � ������� �������.

��������� ���� �������� ������� ������������ � ������ �������������� ������ � ������ ���������������� �������.

����� �����������, ������ ���� � ���� ����������� ��������������� ������� ���������� ��, ����� ������ ������������������ ��������������� ������ ������� � ��������, ����������� ������������� �������������� � ����������� ������� ����� �������� ���������������� � �������������� ����������, ����������� ������������ ���� ������� ������, ��������������� � �������� ���������� ��.

������ � ���� ���������� ������� �������������� �������������� � �������� ������� �� �������� �� � ��� �������� �� ����������� ������� ����������. � ���������, �������������� ����-�� ����������� � ���������� ��������������� ��������.

������ �������� � ����������������� ����������� ���������� �� ����� ������������ ��������� �������� ��������������� ������.

�� ������ ���������������� ����������� �������, ������� �� �������� ������� � ����������� ��, ���������� ������ �� �� ����������, �� �� ������������� ��������� �������� ���������� � �������������� � ������� � �������� ����.

��� ���� ���������� ���� �, �������������, ���������� ���������� � ������ �������������� ������� �������� ����������.

�������� ������������ ���������� ����� � ������� ����� ����������� ��������, ������� ����������� ������������ ������������, ������� �������� ����������� ����������������� ����������� ������-����������������� ������������ � ������� ��, ����������� ��� �������� ���������� ������-�������������� ���� �������� �� ����� ��������� �������� ������. �������� ����� ������� �����������-������� ������������ ������������ � ���������� � ����� �� � �� ��������, ��������� � ����������� ������ � ������� ������������ ���������� ������.

������������� �������� �������� �� ������ �������� ��� �����������. ���� �� ��� – ������ ������������� �������������, �������������� �� ������ ������� �������� ��������������� �������� ��� ���������� ��� �� ����������� ����������� ������ ��.

� ������ ���������� �������������� �������� ����������� �������������� ������� ������ ������� �������������� � ������� �������� �� ���� �� ������������� �������� ������, ����������, � ���������, ���������� �����, ������� � ������������ �������� �� ������ �� ����������.

�� ����� ����� ��������� ������� �������� �������� �� ������������� ��� ������������ ������������ �� ��������������� ������ � ������������� ����������� �� �������� ������� ������, �� ����������� ������������ � ���������� �������.

������ ����������� – ��������� ������������� �������������, ���������� ����������������� ���������� � ���������� ����������, � ��������� ������� �������� ������� � ������ ��� ���������� ��� �� �������� ��.

����� ����, �� �������� �������� ������� �����������, �������������� ������������ ��������������� ����������� ��������������� �������� – ���������� �������������� �����, � ����� ��������� ��� ����������, ������� �������� ������� � �� �����������.

��� ���� ������ ���� ��������� ������������� �� ������������� ����������� ����� � ��������� ���������� � ����������� ��� �� ��.

��� �������� ���������������� ���������� � ������ � 2001-02 ��., ����������� �� ��� ��� ������ ������ ����� ���� � ���������� ������� � ���������� ������������ ������. ��������, � 2002 �.

�� ����� ���������� �� ��� ������ ��������� ������� �������� ��������� �������� �� ��������� 2-3% �� ������ ������.

� �������� ������ �� ������ ����� �� �������� ���� ����������� ����� �� ����� �������� ����� ����������� ������� ������������� �� � ��������� ��������� ������������������ ��������� ���������, ���������� � ����������������� �������.

����� � ����� ������� ����������� � �������������� ������ �� ���������� ������� �������� ������ �������� �� ������ �������������� �������� ������.

������ ������������� ����� ����������, ��� ���� � ����� �������, ��� ���, ������� � ������ ������� ������, ������� ����������� �� ����� �� ���� ��� �������, ��������� � ������������ � ���������� ���������.

��������, � ����������� �� ������������ �� ������� ������ ����������� ������ ����� ����������� ������, ��� ���� ������� ������������ ��������� ������������ ���������. �����������, ������, ������ ��������� ��� ����������, � �� ��� ���������.

���������� ���� ����������� � ���������� ������ ������ ��������� � �������� ��������������� ������������, � ��������������� �������� �� ������� ������������ �����������. ��� �������� ����� �������� ������, ����� ������ ��������� � ��������� ���������� ������� � ����� ���������� ������������ ������� ����� �������������� ��������� �������.

��� ������������� ������������� ����� ������������� � ���������� ��� �� �������������, ��������������, ��������� � ����������������� ������������� ��������, ��������� �� ��, ���������� ����� �� ��� ����������� � ������ ��������� ������, ��������� ������� �� ������ ���������������� ������������, ������������� ������ ���� �������.

������������� ���� ��������� ���������� �� ������ ���� ���������� ������� �� ��������� � ��������� ��������� ������ ����������������� �����������, � �������� ���������� ���������.

���� ����������� ���������� ��� ����� ��������, ��� �������� �� ������ � ���������� ���������� � ��������� � ��������, �� ����� �������� ����� ����������� ���������, ������������� �������������� �������.

��� ������� ���������� ��������� ���������� ����������� ������������ ������������ � ����� ��������.

���������� ������������� ����������� �������� ������������ ��������� ������������ ������������ � �������� �� ����� ������ ����������, ���������� �� ��������� ��, ��������� �� ����� ���������� ������ ��������� ��������������� ������ – ����������� ����������� � ����������� �������� ������.

������������ ����� ��������� ���������� ���������� �� ����������� � ��������� � ���������� ����������� � ��������, ������� ���������� ���������� �������� ������� ������������ � ������ ������� � �������� �� ���������� ������� � ������� �������������� ������ ������������ ����������� ��.

��� � ��������� ����� ������������� ������������ ���������� ��������������� �����, ���������� ��������� � ��������� �����, � ����� ��������������� �� ��������, ���������� � �������� ������ ������������ ������������.

������ ����� � ���������� ������� ���������� �� ������ ����� ���������� ������� ����������� ����������� �������������� ����� ��� �� ����������� ������, ��� � �� ������ ��������� ��.

������� ����� ���������� ������ ������ � ������������ � ������ �������� ����������� �������� ������� �����.

����� �� ������� ����� ��������, ������ � ��������������, ������� � ��������� ���������� � ����� ����������� ������, ������ ����� ������ �� ��������� ����������� � ���������� ��� ������� ��������������� ������ �� ���������� �� � ��������� ������ ����������������� ����������� �����������.

�������� ���� ���������� ������� �� ������������ ������ ������������� ��������, ��� ������ ���������� ��������������� ���������� �������� ����, ����������� ���������� ������������� ����� ��������� ����� �����������, �������� ���������-������������� ������ � ������������������� ������ � ����� ������ �������. � 1991 �.

�������� � ��������������� �������� ����� �� ������������ ���������, ������������ �� �� ����� ����������� �������, ������������ ��������� � ���������� ����������� ��������� ��������. ���������, �������� (�������) �� ���������-������������ �������� � ������ � �����������-������������� �������������. �������� ������������ ����.

�������������� ��������������� �������� ���������� ��������� I ������. ����� ���������� ���������.

Источник: http://dpr.ru/pravo/pravo_6_9.htm

Управление рисками чрезвычайных ситуаций

УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ РИСКАМИ ЧРЕЗВЫЧАЙНЫХ СИТУАЦИЙ В СИСТЕМЕ

Организация работ по предупреждению чрезвычайных ситуаций в масштабах страны осуществлялась в рамках федеральной целевой программы «Снижение рисков и смягчение последствий чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера в Российской Федерации до 2005 года» (постановление Правительства РФ от 29 сентября 1999 года № 1098).

В качестве одной из таких мер является переход к методам управления, основанным на анализе и оценке риска как количественной характеристики опасности для населения и окружающей среды того или иного объекта повышенной опасности, к управлению рисками чрезвычайных ситуаций.

Опасность сопутствует любому виду деятельности, а ее степень характеризуют риском. Риск – это возможность того, что человеческие действия или результаты его деятельности приведут к последствиям, которые воздействуют на человеческие ценности. Для оценки риска необходимы количественные показатели.

Они должны обеспечивать в целом оценку состояния безопасности жизнедеятельности на определенной территории. Как правило, понятие риска связывают с возможностью наступления сравнительно редких событий. Под природным риском понимается возможность нежелательных последствий от опасных природных процессов и явлений, а под техногенным – от опасных техногенных явлений, т. е.

аварий и катастроф на объектах техносферы. Природно-техногенные риски приобретают в настоящее время стратегический характер в связи с глобальными изменениями среды обитания, развитием техносферы и увеличивающимися масштабами стихийных бедствий.

Основными рисками для России в данных сферах являются развитие опасных природных явлений; аварии и катастрофы на потенциально опасных объектах; загрязнение окружающей среды; глобальное изменение климата; истощение природных и биологических ресурсов.

В общем случае управление риском – это разработка и обоснование оптимальных программ деятельности, призванных эффективно реализовать решения в области обеспечения безопасности.

Управление риском – это основанная на оценке риска целенаправленная деятельность по реализации наилучшего из возможных способов уменьшения рисков до уровня, который общество считает приемлемым.

В управлении риском основное и наиболее важное связано с тем, что в ряде случаев можно определить предвестники, которые сигнализируют об опасности.

В основе концепции обеспечения техногенной безопасности в России лежит концепция приемлемого риска, являющаяся основой для рационального планирования мероприятий по обеспечению безопасности нынешнего поколения людей с учетом социальных и экономических факторов. Уровни приемлемого риска должны быть установлены законодательно.

Например, для нормирования воздействий от предприятий ядерного топливного цикла рекомендуются следующие значения риска в расчете на человека в год: персонал предприятий – 1∙10-5; население в санитарно-защитной зоне – 1∙10-6; остальное население региона – 1∙10-7; население за пределами данного региона с учетом трансграничных и глобальных эффектов – 1∙10-8.

При реализации концепции приемлемого риска не учитываются выгоды (общественная полезность) от прогрессивных технологий, которые сопряжены с повышенным риском для тех, кто их реализует.

Поскольку новые технологии повышают уровень жизни, в качестве регулятора безопасности членов общества наряду с концепцией приемлемого риска должна использоваться концепция оправданного риска. Приемлем тот риск, который общественно оправдан.

При этом непосредственно рискующие члены общества получают социально-экономические компенсации.

Существует также понятие индивидуального риска – это мера возможности наступления негативных последствий для здоровья из-за действия на человека, находящегося на территории потенциально опасного объекта, опасных профессиональных факторов.

Количественно индивидуальный риск характеризуется вероятностью получить ущерб здоровью.

Так, например, индивидуальный риск смерти от профессиональных заболеваний и несчастных случаев на производстве – 10-6–10-2; индивидуальный риск смерти от несчастных случаев при землетрясениях, ураганах, наводнениях и т. д. – 10-8–10-5.

Риск оценивается статистическим, либо вероятностным (с помощью математических моделей) методом.

Анализ риска осуществляется по схеме: идентификация опасностей, мониторинг окружающей среды – анализ (оценка и прогноз) угрозы – анализ уязвимости территорий – анализ риска чрезвычайной ситуации на территории – анализ индивидуального риска для населения.

В дальнейшем сравнение его с приемлемым риском и принятие решения о целесообразности проведения мероприятий защиты – обоснование и реализация рациональных мер защиты, подготовка сил и средств для проведения аварийно-спасательных работ, создание необходимых резервов для уменьшения масштабов чрезвычайных ситуаций.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Источник: https://studopedia.ru/7_46433_upravlenie-riskami-chrezvichaynih-situatsiy.html

Тема №8 Лекция 2 Управление рисками

УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ РИСКАМИ ЧРЕЗВЫЧАЙНЫХ СИТУАЦИЙ В СИСТЕМЕ

ОмскийГосударственный Университет путейсообщения

«УТВЕРЖДАЮ»

Начальник цикла ГОЧС

__________________ М.К.Алафьев

“____”___________________2013 г.

ТЕМА№ 8:Устойчивостьфункционирования объектов

ЛЕКЦИЯ

«Управлениеприродным и техногенным риском»

г.Омск

2013г.

Управлениерисками

Снижениерисков и смягчение последствий ЧСопределены в качестве главной задачипо подготовке органов управления, силГО и РСЧС на 2007-2008 годы. Достигнуть еевыполненияможно в основном лишь в процессеуправления природнымии техногенными рисками.

Следуетотметить, что теория и практика управлениярисками стали бурно развиваться тольков последние десятилетия – в таких сферахдеятельности, как страхование,кредитование,бизнес, медицина, электроэнергетика(особенно послеаварии на ЧАЭС).

И сегодня во многихзападных и крупных отечественныхорганизациях успешно функционируютсоответствующиеструктурные подразделения и специалисты(риск-менеджеры).Процесс управления рисками осуществляетсяв рамках общего менеджмента организаций.

Повозможному результату все риски разделяютна две группы:чистые и спекулятивные. Первые из нихозначают возможность полученияотрицательного (ущерб, потери) илинулевого результата. К этой категориирисков относятся природные, техногенные,экологические, политические.

Вторыевыражаются в возможности получения какотрицательного, так и положительного(выигрыш, прибыль) результата. Этокоммерческие и финансовые риски. Термин«управление рисками» применим к чистымрискам, а к спекулятивным – как«риск-менеджмент», так и «управлениерисками».

Вобласти обеспечения безопасностинаселения и территорийв чрезвычайных ситуациях переход кпрактическому управлениюрисками на государственном уровне былосуществленв 1999 году – с принятием Федеральнойцелевой программы«Снижение рисков и смягчение последствийчрезвычайныхситуаций природного и техногенногохарактерав Российской Федерации до 2005 года». Внастоящее времяприоритетной является реализацияодноимённой федеральнойпрограммы, рассчитанной до 2010 года.

Чтобыразобраться в сущности понятия «управлениерисками»,необходимо, во-первых, определить понятия- «риск»,риски «природный», «техногенный»,«приемлемый», атакже их количественную меру; во-вторых,установить местои роль процесса управления рисками впроцессе управленияобеспечением безопасности населенияи территорий вЧС; в-третьих, выяснить содержаниепроцесса управления рисками.

Чащевсего понятие «риск» определяют черезего количественнуюмеру, что удобно с практической точкизрения. Но такойподход не отражает сути понятия «риск».А с ним связанодругое – «неопределенность». Они оченьблизки по смыслуи даже часто используются как синонимы.

Оба применяются для обозначенияотсутствия или недостатка (неполноты)определенности, ясности, уверенностив исходе тогоили иного события. Однако значения слов«риск» и «неопределенность»следует различать. Разница между ними– вналичии (в случае риска) или отсутствии(при неопределенности)вероятностных исходов событий, явлений.

Иными словами,«риск» можно назвать «измеримойнеопределенностью»или даже «вероятностной (стохастической)определенностью».

Такимобразом, риск – вероятностная величина,измеряемая частотой или вероятностьюреализации события. Во многихопределениях выделяется такаяхарактеристика риска,как опасность, возможность ущерба. Всловаре русского языка СИ. Ожегова«риск» значится как опасность, возможностьопасности. Тоесть это слово, «опасность», выступаеткак ключевая характеристика риска, безнее он попростуневозможен.

Отсюдаприродные риски порождают природныеопасности в форме неблагоприятных,опасных природных явлений и процессов,в том числе стихийных бедствий и катастроф(ЧСприродного характера), а опасныетехногенные явления (аварии,катастрофы) порождают техногенные риски(ЧС техногенногохарактера). Те и другие опасностипроявляютсяв форме вызовов и угроз.

Наиболееупотребляемая на практикеформа опасности – угроза. Но опасностьпредставляетугрозу и вызывает риск только тогда,когда может причинитьущерб конкретному объекту. Он складываетсяиз экономического,социального и экологического ущербов.Как ущербв целом, так и его составляющие могутоцениваться в качествевозможного, фактического и вероятногоущерба.

Последний- это интегральная величина, учитывающаяразмерущерба и его вероятность.

Согласнотеории управления управлять можно темиобъектами,параметры которых измеримы количественнои в процессеуправления поддерживаются в заданныхпределах всоответствии с целевой установкой.

Внаших рассужденияхриск, как объект управления, имеет дваизмеряемых параметра:частота, вероятность события и размер,тяжесть ущерба.На практике важно учитывать их оба.

Между вероятностьювозникновения ущерба и его величинойимеется зависимость, выражаемая понятием«плотность распределения»величины ущерба.

ВФедеральном законе от 27 декабря 2002 года№ 184-ФЗ«О техническом регулировании» термину«риск» даётся такоеопределение: это «вероятность причинениявреда жизниили здоровью граждан, имуществу физическихили юридических лиц, государственномуили муниципальному имуществу, окружающейсреде, жизни или здоровью животныхи растений с учетом тяжести этого вреда».

Словом,применение понятия «риск» позволяетпереводить опасность в разряд измеряемыхкатегорий. Рискфактическиесть мера опасности.

Внастоящее время в основе всех практическихмероприятийпо управлению рисками лежит концепцияприемлемого риска, суть которой состоитв стремлении к снижению его до безопасногоуровня.

Уровень приемлемого рисказадаётся пороговымизначениями размера ущерба и вероятностиего возникновения.

Если обозначить величину ущерба Vу,а вероятностьего возникновения Р у,то пороговые значения для нихможно записать так: Рmin

Источник: https://studfile.net/preview/2894830/

Управление риском при чрезвычайных ситуациях

УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ РИСКАМИ ЧРЕЗВЫЧАЙНЫХ СИТУАЦИЙ В СИСТЕМЕ

Анализ статистики аварий и катастроф в России, выполненный службами государственного надзора, показывает, что число смертельных случаев ежегодно увеличивается на 10-25%, а в некоторых отраслях (например, на авиационном транспорте) – на 50%.

Так, по данным Министерства по чрезвычайным ситуациям (МЧС) РФ, ежегодно происходит около 1000-1500 аварий и катастроф (за исключением аварий на автомобильном транспорте и производственного травматизма), в которых погибают или получают увечья десятки тысяч человек.

Материальный ущерб вследствие аварий и катастроф постоянно растет. Произошло смещение основной тяжести последствий аварий и катастроф в сторону увеличения числа смертельных случаев при относительной стабилизации материальных потерь.

Все это происходит па фоне падения основного производства и сокращения числа потенциально опасных объектов. Таким образом, удельные показатели аварийности работы опасных объектов за последние годы растут еще более быстрыми темпами.

В условиях экономики переходного периода, реформирования, становление российского законодательства и регулирования в области промышленной безопасности, защиты от ЧС, охраны ОС и труда разработка системы управления промышленной, экологической безопасностью и охранной труда (СУПЭБОТ) – актуальная задача для вертикально интегрированных компаний РФ. С точки зрения авторов работы целесообразно следующее определение: СУПЭБОТ – это часть общей системы менеджмента вертикально интегрированной компании, обеспечивающая управление рисками в области промышленной, экологической безопасности и охраны труда, связанная с деятельностью компании.

СУПЭБОТ включает следующие компоненты: целеориентированные (назначение, цели, задачи, показатели и критерии эффективности); функциональные (аппарат управления, распределение функций, лидерство); административные (планирование, организация, мотивация, аудит). Важной составной частью управления рисками является система управления рисками ЧС (или управление природной, техногенной и социальной безопасностью населения).

Для управления рисками ЧС следует развивать:

  1. систему мониторинга, анализа риска и прогнозирования чрезвычайных ситуаций как основы деятельности по снижению рисков ЧС;
  2. систему предупреждения ЧС и механизмы государственного регулирования рисков;
  3. систему ликвидации ЧС, включая оперативное реагирование па ЧС, технические средства и технологии проведения аварийно-спасательных работ, первоочередного жизнеобеспечения реабилитации пострадавшего населения;
  4. систему подготовки руководящего состава органов управления, специалистов и населения в области снижения рисков и уменьшения масштабов ЧС.

Структура системы управления природными и техногенными рисками в масштабе страны или на конкретной территории имеет вид, изображенный на рис.8.8.

Рис.8.8. Структура системы управления природным и техногенным рисками

Для управления риском обычно используется подход, основанный на субъективных суждениях и игнорирующий социально-экономические аспекты, которые в значительной степени определяют уровень безопасности личности и общества.

Научный подход к принятию решений в целях устойчивого развития включает следующие основные элементы:

  1. становление уровней приемлемого риска, исходя из экономических и социальных факторов, построение механизмов государственного регулирования безопасности;
  2. мониторинг окружающей среды, анализ риска для жизнедеятельности населения и прогнозирования чрезвычайных ситуаций;
  3. принятие решений о целесообразности проведения мероприятий защиты;
  4. рациональное распределение средств па превентивные меры по снижению риска и меры по уменьшению масштабов чрезвычайных ситуаций;
  5. осуществление превентивных мер по снижению риска чрезвычайных ситуаций и уменьшению их последствий;
  6. проведение аварийно-спасательных и восстановительных работ при ЧС.

Управление риском – это целенаправленная деятельность по реализации наилучшего из возможных способов уменьшения рисков до уровня, который общество считает приемлемым, при заданных ограничениях па ресурсы и время.

Эта деятельность основывается на выработке стратегий для принятия решений, и осуществления практических мер в целях предупреждения ЧС, уменьшения их масштабов и проведения защитных мер в ходе ликвидации их последствий.

В общем случае управление риском включает разработку и обоснование оптимальных программ деятельности, призванных эффективно реализовать решения в области обеспечения безопасности.

Главный элемент этих усилий – процесс оптимального распределения ограниченных ресурсов, расходуемых для снижения различных рисков с целью достижения такого уровня безопасности населения, социальных, политических и хозяйственных институтов, окружающей природной среды, какой только достижим в существующих реальных экономических и иных условиях.

Этот процесс основан па мониторинге ОС и анализе риска.

В целом, когда имеется в виду выработка и реализация комплекса разнообразных мер по управлению совокупности взаимосвязанных рисков, можно говорить об управлении безопасностью в той иной области.

Управление безопасностью при угрозе и в случае возникновения ЧС является широким понятием, включающим не только меры по предотвращению возникновения ЧС и уменьшению их последствий, по и мероприятия по подготовке к отражению реализовавшихся угроз.

Управление риском базируется на комплексном подходе, когда учитывается максимально возможное число значимых компонентов и их взаимосвязей. Этот учет возможен за счет системного анализа.

Поэтому принятию управленческих решений должен всегда предшествовать системный анализ, представляющий собой совокупность методов и средств исследований сложных многоуровневых и многокомпонентных систем, объектов, процессов. Он опирается па комплексный подход, учет взаимосвязей и взаимодействий между элементами системы.

Еще раз подчеркнем, что системный анализ играет важную роль при выработке и принятии управленческих решений, фактически является составной частью управленческой деятельности.

По мере обострения проблем обеспечения природно-техногенной безопасности во всех странах с развитой рыночной экономикой идет процесс создания и развития централизованных административных систем управления охраной ОС.

Примером могут служить американские «командно-контрольные системы», которые базируются на законодательном ограничении вредных воздействий па природу, человека и хозяйственные объекты, государственном нормировании и контроле за ними, использовании различного рода санкций к нарушителям, государственном субсидировании мер по улучшению безопасности жизнедеятельности.

Однако, по мере усложнения задач и роста затрат на обеспечение безопасности, все в большей мере начинает выявляться малая эффективность директивных мер и слабая восприимчивость такой системы к достижениям научно-технического прогресса.

В связи с этим, в европейских странах, например, наблюдается преобразование систем управления в сторону всесторонней подготовки к внедрению в промышленности, сельском хозяйстве, на транспорте, в строительстве и в торговле единых стандартов, правил и мероприятий по прогнозированию, предотвращению и минимизации последствий ЧС, готовится переход на систему обязательной сертификационной подготовки и переподготовки специалистов.

Естественно, что в этих условиях научные и инженерно-технические разработки, в основном, посвящались решению задач повышения надежности машин и механизмов, сложных технических систем и связанных с. этим проблем повышения ресурса безотказной работы оборудования.

Однако нарастающее число и тяжесть крупных аварий и катастроф, результаты объективного анализа причин их возникновения, динамики развития и характера последствий заставили ученых и специалистов иначе оценивать ситуацию, перейти на концепцию управляемого (приемлемого) риска.

Источник: http://ohrana-bgd.ru/chrezsit/chrezsit6_76.html

Medic-studio
Добавить комментарий